Почему рейтинги и баллы не мотивируют сотрудников, и как это исправить

Идея повысить вовлеченность сотрудников за счет внутренней конкуренции появилась не сегодня. Еще в СССР работники участвовали в социалистических соревнованиях по выполнению производственных норм. Современные компании тоже часто используют систему баллов и рейтингов для повышения мотивации. Однако соревнования могут иметь и обратный эффект.

Виды рейтингов

Можно по-разному настроить рейтинги для оценки и мотивации сотрудников. Специалисты условно делят их на количественные и качественные. Разберем эти методы подробнее.

Количественные рейтинги

С их помощью можно измерить все, что поддается счету. Методы количественных рейтингов считаются наиболее объективными, так как основаны на конкретных результатах, выраженных в цифрах.

  • По показателям. Руководитель выбирает конкретный показатель, например, количество продаж или число жалоб клиентов, и ранжирует по нему сотрудников от лучшего к худшему.
  • По результативности. Рейтинг основан на сравнении показателей работы сотрудника с запланированными показателями. Для этого важно ставить измеримые задачи, например, количество реализованных проектов или успешных сделок.
  • По KPI. Самый популярный метод, при котором результаты работы каждого сотрудника привязывают к бизнес-показателям компании.
  • По баллам. Сотрудники получают определенное количество баллов за каждую выполненную задачу. Рейтинги формируют на основе суммы полученных баллов.

Качественные рейтинги

Качественные рейтинги используют, когда нужны описательные характеристики сотрудников, без использования количественных данных. Описание можно составлять в свободной форме.

  • Рейтинг-матрица. Составляется матрица с описанием идеальных моделей сотрудников для разных должностей. Каждого сотрудника сравнивают с этой матрицей и на основе этого составляют рейтинг.
  • Рейтинг с произвольными характеристиками. Учитываются только крупные достижения и серьезные нарушения сотрудников. По ним проводят ранжирование от лучшего к худшему.
  • Рейтинг на основе методики «360 градусов». При таком подходе оценку сотруднику дают его коллеги, руководители и подчиненные.

Также рейтинги различаются по способу составления. Оценивать сотрудников можно в ручном режиме или с помощью специальных сервисов и программ.

Ручной метод оценки может включать личную беседу, тестирование офлайн и другие методы живого общения. Это хороший способ, но есть риск предвзятого и субъективного отношения. Автоматизированная оценка состоит из тестов, результаты которых обрабатывает специальный алгоритм. Например, на обучающих платформах результаты тестирования сотрудников часто считаются автоматически. Программа дает объективную оценку, основанную на данных, и формирует детальный отчет для руководителя.

Зачем нужны рейтинги и соревновательный дух

Отчет Gallup за 2021 год показывает, что падение вовлеченности сотрудников на 2% в 2020 году, принесло мировой экономике $8,1 триллиона убытков. Поэтому компании сосредоточили свои усилия на повышении вовлеченности и мотивации специалистов. Многие стараются добиться этого с помощью рейтингов и соревнований между отделами и сотрудниками.

Любовь к соревнованиям заложена в человеческой природе. Для большинства сотрудников стремление быть первыми – естественно. Консультант по управлению талантами Дик Грот в книге «Секреты оценки эффективности» написал, что оценка результатов работы сотрудников помогает компаниям повышать эффективность. Иногда достаточно просто начать измерять рабочие показатели и выкладывать результаты в свободный доступ для всех сотрудников. После этого многие начнут работать лучше, чтобы улучшить производительность работы и занять более высокую строчку в рейтинге.

Чтобы рейтинги действительно повышали эффективность работы сотрудников, они должны:

  • Быть объективными и основанными на анализе работы.
  • Быть основанными на рабочих качествах сотрудников, а не на чертах личности.
  • Поддаваться контролю сотрудника.
  • Относиться к конкретным задачам, а не к глобальным вещам.
  • Быть доступными для сотрудников.

5 причин, почему системы оценки демотивируют персонал

В популярном сериале «Компьютерщики» есть эпизод с поощрением сотрудников. Руководитель компании при всем коллективе рассыпается в благодарностях каждому отделу, включая клинеров туалетов, но в очередной раз забывает про IT-отдел. То, что в ситкоме выглядит как забавная шутка, в реальной жизни может обернуться проблемами с мотивацией сотрудников. Разберем самые частые проблемы, из-за которых баллы и рейтинги начинают работать против компании, подрывать мотивацию и ухудшать атмосферу в команде.

1. Несправедливая оценка

Если в компании принимаются необоснованные решения о том, кого из сотрудников считать лучшим, это сильно подрывает эффективность их работы и разрушает мотивацию. Даже автоматическое тестирование не гарантирует объективность. Важно, чтобы критерии для оценки подходили для всех сотрудников.

Например, если оценивать продавцов по количеству сделок, выиграют те, кто заключил больше договоров. При этом менеджеры, которые подписали меньше контрактов на большие суммы, окажутся на последних местах, хотя именно они принесли компании максимальную прибыль.

2. Балы ради баллов

Еще одна опасность соревновательной системы – работа ради баллов. Как только сотрудники узнают, за что можно получить бонусы, они направят в эту сторону большую часть своих усилий. Например, компании часто организуют обучение с проверочными тестами, за которые можно получить баллы. Некоторые сотрудники просто запоминают большой объем теории, чтобы сдать тест и забыть о нем навсегда. Без практики полученные знания быстро выветрятся, эффективность обучения будет стремиться к нулю, хотя результаты тестов покажут обратное.

То же самое и с другими рабочими задачами. Стоит ввести баллы за определенный показатель (отсутствие опозданий, количество положительных отзывов от клиентов) и сотрудники сосредоточатся на нем. При этом другие сферы останутся без внимания и со временем просядут.

3. Человеческий фактор

Еще сложнее добиться объективности при оценке одними сотрудниками других. Иногда компания составляет рейтинг на основе баллов, которые коллеги ставят друг другу. Скорее всего, высокие баллы получат те, кто часто общается с коллегами и регулярно решает их задачи – не секрет, что люди выше оценивают тех, кто им по-человечески симпатичен. А сотрудники, которые работают в небольших отделах, реже пересекаются с коллегами из-за разъездного характера работы или просто менее общительны, незаслуженно окажутся внизу рейтинга.

Например, разработчик, работающий в большой команде, получит баллы за каждый исправленный баг и окажется лучшим сотрудником. А специалист по продажам, перевыполнивший план, попадет на нижнюю строчку рейтинга, потому что работает один и о его достижениях мало кто знает.

4. Нездоровая обстановка в компании

Когда сотрудники вынуждены оценивать работу и уровень квалификации друг друга, это портит отношения внутри команды. К тому же, когда силы уходят на постоянные соревнования, остается меньше ресурсов на борьбу с внешними конкурентами. Поэтому внутреннее соперничество часто создает атмосферу недоверия и подрывает компанию изнутри. К тому же, это плохо сказывается на репутации компании как работодателя. Люди не хотят туда трудоустраиваться, так как для многих соискателей слова «дружный коллектив» – не пустой звук.

5. Соревнования подходят не всем

83% российских специалистов, по данным исследования Superjob, предпочли бы работать в компании с мягким типом корпоративной культуры. Чаще других в компаниях с высокой внутренней конкуренцией готовы работать менеджеры по продажам, маркетологи, специалисты по закупкам и логисты.

Среди компаний-гигантов жесткой корпоративной политикой славится Netflix. Чтобы оставаться частью команды, сотрудники должны постоянно стремиться стать лучше других. Некоторые признаются, что из-за постоянного напряжения им пришлось оставить работу в компании мечты.

К тому же, когда есть победители – всегда есть проигравшие. Сотрудник, который, несмотря на свои усилия, оказывается вне верхних строчек рейтинга, теряет мотивацию.

Как построить работающую систему рейтингов

Значит ли это, что система рейтингов не работает и лучше совсем от нее отказаться? Уверен, это не так. В нашей компании используются баллы для повышения мотивации сотрудников. Баллы начисляются за пройденные обучающие курсы и за рабочие достижения. Наша собственная платформа автоматически рассчитывает результат и формирует рейтинги, которые может увидеть каждый сотрудник. Победителя выбирают и награждают по итогам квартала. Другие сотрудники могут использовать свои баллы, чтобы получить за них бонусы. Таким образом, нет полностью проигравших, каждый может рассчитывать на поощрение.

Рейтинги и баллы – всего лишь инструмент, который нужно правильно использовать, чтобы он работал на благо компании. Несколько советов, как построить эффективную соревновательную систему.

  • Включайте в рейтинг понятные и честные критерии, которые позволят проявить себя всем сотрудникам. Например, для одного отдела показательным будет процент успешных переговоров, для другого – отсутствие брака, для третьего – скорость доставки грузов. Количество баллов, которые можно получить за каждое достижение, должно коррелировать с его важностью для компании.
  • Поощряйте работников за прохождение обучающих курсов. Обучение играет важную роль для развития компании. Поэтому полезно мотивировать людей повышать свой уровень знаний.
  • Не используйте систему рейтингов и баллов для наказания сотрудников с низкими результатами. Возможно, причина не в плохой работе, а в отсутствии желания соревноваться. Или в неправильно проработанной системе оценок.
  • Чем больше измеримых показателей влияет на место в рейтинге, тем лучше. Субъективная оценка тоже нужна, но она не должна быть определяющей при выборе лучшего сотрудника. Упор на точные данные не только позволяет видеть реальную картину, но и вызывает меньше недовольства у проигравших.
  • Важно, чтобы сотрудник мог влиять на свое место в рейтинге, иначе все это не имеет смысла. Например, в условиях пандемии часто происходят сбои в поставках, однако это не должно сказываться на оценке работы логистов и экспедиторов. Как и падение продаж не должно влиять на оценку работы аналитиков и программистов.

Рейтинги помогают повышать мотивацию и эффективность работы сотрудников, если они правильно настроены и формируют здоровую корпоративную культуру. Нужно тщательно продумать механизм начисления баллов, однако не стоит превращать соревнования в самоцель.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

"Как выстроить честную, справедливую и прозрачную систему оценки результатов работы персонала, чтобы стимулировать здоровую конкуренцию в коллективе?"
Нужна ли конкуренция  в коллективе?
Что может влиять на вовлеченность сильнее: здоровая конкуренция или осознание того, что взаимодействуют для достижения целей, которые значимы для всех и у каждого есть свой вклад?
Допустим, в отделе продаж 5 продавцов.
Те, кто являются лучшими по выстроенной системе показателей будут помогать тем, у кого показатели хуже?
В общем на мой взгляд очень спорный подход: использование конкуренции для роста вовлеченности.


Директор по продажам, Тольятти

Лучший сотрудник отдела обслуживания клиентов обычно тратит больше времени на текущего клиента, чем мог бы.

А все из-за того, что менее заслуженные и умеющие/знающие коллеги чаще отвлекают его своими вопросами.

От этого обслуживаемые им клиенты звереют.

Консультант, Пермь

Автор статьи сделал обзор - какие бывают рейтинги, когда использование системы рейтингов полезно, и когда вредно. И на мой взгляд, эта статья может быть полезна тем, у кого ещё нет опыта использования системы рейтингов. 

При этом аннотация статьи (согласна с автором первого комментария) весьма спорна:

Как выстроить честную, справедливую и прозрачную систему оценки результатов работы персонала, чтобы стимулировать здоровую конкуренцию в коллективе?

Директор по развитию, Москва
Александр Тимошин пишет:

...спорный подход: использование конкуренции для роста вовлеченности.

Забавно и парадоксально, что тот же Gallup, который использован в статье как "ввод в тему"  - 

Отчет Gallup за 2021 год показывает... Многие стараются добиться этого с помощью рейтингов и соревнований между отделами и сотрудниками.

как-раз совсем не предусматривает конкуренцию, как фактор вовлечённости. Там совсем другие факторы влияния. 

Пардон за тавтологию, но конкуренция с конкурентами - это важный фактор повышения вовлечённости в работу компании, а вот конкуренция внутри команды, в большей степени, способствует снижению этой самой "вовлечённости". 

Согласен с автором, что можно создать мотивирующую систему баллов. Но, как уже много раз говорили психологи в своих исследованиях, хорошая система та, в которой человек сегодняшний соревнуется с собой вчерашним. 

Тоже не я придумал: есть те, кто видит свои явные преимущества перед другими в каких-то качествах и всячески хочет это продемонстрировать, т.е. "войти в соревнование и выиграть". Таких людей много. И, согласен, почему бы не дать им возможность посоревноваться? Итоги, правда, от таких соревнований не очень: как в лотерее - 1 выиграл, на миллион разочарованных. Но, зато, весело. Особенно тем, кто создаёт и придумывает эти соревнования, конкурсы - "Олимпийским комитетам". Им же тоже надо за что-то деньги получать. 

Пункт 5. я бы переназвал не "Соревнования подходят не всем", а "Соревнования всем - не подходят". Это опасный механизм резко влияющий на общую вовлеченность. Всегда рекомендую своим коллегам  стараться его избегать в системах управления.

Резюмируя:

- там где не требуется командная работа, а надо "выжимать по полной", экономически нет смысла беречь "кадровый потенциал" (найдётся масса других  желающих), соревнования - очень эффективная система "дожима". 

- там, где эффективность работы зависит от общих усилий и слаженной работы, соревнования с другими более чем сомнительны - они разрушают желание сотрудничества.  

Как всегда: всё зависит от вида бизнеса. 

Консультант, Пермь
Олег Гончаров пишет:
Пардон за тавтологию, но конкуренция с конкурентами - это важный фактор повышения вовлечённости в работу компании, а вот конкуренция внутри команды, в большей степени, способствует снижению этой самой "вовлечённости". 

точно!

Руководитель проекта, Калининград

Показатели такие показатели!

В свое время с большим удивлением услышала, что у маститых хирургов показатели смертности и осложнений выше, чем у рядовых.

Но продолжение фразы все поставило на свои места: ...потому что они берутся за случаи, от которых рядовые просто отказываются.

Управляющий партнер, Москва
Олег Гончаров пишет:
Согласен с автором, что можно создать мотивирующую систему баллов. Но, как уже много раз говорили психологи в своих исследованиях, хорошая система та, в которой человек сегодняшний соревнуется с собой вчерашним. 

Олег,  если вдаваться в детали, то есть разница между стимулом и мотивом.
Хотя их очень часто смешивают.
Стимул - то, что во вне человека
Мотив - то, что внутри
Поэтому для меня баллы - это стимулы.
Можно ли создать мотивирующую систему стимулов - вряд ли.

Я полностью согласен с Вами в том, что самая лучшая конкуренция - это конкуренция с самим собой. "Вчерашний" с "завтрашним"
Однако и в этом случае есть засада:)
Как бы в этой конкурентной гонке с самим собой не потерять что-то важное внутри себя.

Олег Гончаров пишет:
там, где эффективность работы зависит от общих усилий и слаженной работы, соревнования с другими более чем сомнительны - они разрушают желание сотрудничества.   Как всегда: всё зависит от вида бизнеса. 

Согласен полностью.
Относительно последнего предложения "как всегда все зависит от вида бизнеса"
На мой взгляд все зависит от  представления о желаемых сроках жизни бизнеса. Точнее продолжительности его жизни.

Внутренняя конкуренция срок жизни бизнеса точно сокращает.
А как быстро это произойдет зависит от внешних обстоятельств и запаса прочности бизнеса

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Лучшая мотивация сотрудников - их Руководитель. Т. к. настоящих (умеющих работать с персоналом) Руководителей очень мало!!!... остальные выдумывают "баллы, рейтинги и остальную чушь" для прикрытия своей некомпетентности.

Руководитель группы, Москва

Прежде всего, очень важно не использовать рейтинги для противопоставления одних сотрудников другим 

Руководитель группы, Москва
Павел Кузовников пишет:
остальные

Павел, ну все же надеяться на хорошего руководителя можно, но эти надежды  не обязательно реализуются, поэтому нужен регулярный менеджмент, чтобы даже посредственный руководитель мог нормально руководить. Это как в армии - все настроено так, чтобы даже тупой и не умеющий работать с людьми командир мог как-то решать свои задачи. 
поэтому в принципе все это важно, но плохие процедуры хуже, чем их отсутствие 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян планируют сменить работу в 2022 году

Около 3 млн людей в 2021 году устроились на новую работу. По прогнозам экспертов, этот тренд сохранится и в 2022 году

Блогеры из TikTok заработали за год больше, чем главы корпораций

За 2021 год доход TikTok-блогеров с миллионной аудиторией вырос на 200%.

Apple начала выполнять закон о «приземлении»

Компания зарегистрировала личный кабинет на сайте Роскомнадзора.

Россияне назвали критерии работы мечты

Для многих предпочтительны варианты с полной или частичной удаленной занятостью.