Японский менеджмент: зачем нужен менеджер по соревнованию?

В книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» приятно удивился, натолкнувшись на знакомую должность одного из цитируемых в ней персонажей – Маюми Оцубо: «менеджер по проведению соревнований и рекламных акций».

Зачем нужен менеджер по соревнованию?

Казалось бы, зачем им нужен менеджер по соревнованию? Когда из литературы хорошо известно, что для японцев характерен коллективизм и дух сотрудничества, стремление к гармонии.

Джон Элстон в книге «Американский самурай: практика управления в США и Японии» пишет: «Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом».

Справедливости ради, следует сказать, что чуть ранее цитируемой выше фразы Джон Элстон отмечает: «…Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия».

Профессор Джеффри Лайкер, автор книги «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», рассказывая читателям об истоках успеха Toyota, анализируя «Дао» компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления, по-моему, ни разу не упоминает слово «соревнование». По крайней мере, среди «открытых им 14 принципов менеджмента» нет такого принципа как соревнование.

В целом, на наш взгляд, тема конкуренции и соревнования в литературе о японском менеджменте находится на заднем плане. Теряется за такими его особенностями как: дух сотрудничества, предприятие – семья, пожизненный найм, карьерный рост и оплата от стажа, канбан – «точно в срок», кружки качества, кайдзен – стремление к совершенству.

Японцы любят соревнование

Известный японский предприниматель, основатель корпорации Sony Акио Морита считает, что его личный успех, успех Sony и успех японского бизнеса в целом во многом определялся стремлением к конкуренции.

Джин Ландрам писал, что «Акио Морита полностью сосредоточен на победе и игре под названием «бизнес», а сам он говорил, что «Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни».

Любовь к соревнованию Акио Морита подтверждал своей личной жизнью, он начал заниматься теннисом в 55 лет, горными лыжами в 60 и водными лыжами в 64. Акио Морита получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около 55 лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Акио Морита и его жена с азартом играли в гольф и теннис.

Следует также вспомнить о любви японцев к таким единоличным видам спорта как национальные спортивные единоборства - будо, сумо, карате и дзюдо.

В книге «Вечный дух предпринимательства» другого известного японского предпринимателя Кадзума Татеиси, подчеркивается мысль о том, что самым важным достижением его компании «Omron» является создание «духа соревнования, который позволил компании в течение десятилетий без страха глядеть в будущее». В центре философии управления «Omron» лежат «Три главные линии менеджмента»:

  • изучать запросы покупателя;
  • по достоинству оценивать каждого работника;
  • поощрять дух соревнования.

Конкуренция в квадрате

Как ни странно, но вся трудовая жизнь японского работника – это соревнование. Работать плохо для японца стыдно! Он не должен подводить свою семью-предприятие. Поэтому он изо всех сил старается работать лучше, сравнивая себя с другими, соревнуясь с ними. В японском менеджменте это формализовано. В системе «5S» («пять шагов для поддержания порядка») есть пять способов оценки уровня ее выполнения на каждой стадии (шаге):

  1. Самооценка.
  2. Оценка эксперта-консультанта.
  3. Оценка руководства.
  4. Комбинация вышеупомянутых способов.
  5. Соревнование среди групп работников.

Пожизненный наем – это не обязанность, это привилегия для лучших, которую надо заслужить и которую затем надо постоянно подтверждать (только 30% японцев имеют пожизненные контракты).

Канбан – это соревнование со временем, постоянная гонка с контрольной отметкой на промежуточных финишах.

Кружки качества соревнуются между собой, а предприятие финансирует их соревнование. Кружки качества – это соревнование мозгов, постоянно действующий мозговой штурм по улучшению качества. Каждый член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства (заметьте не группа, а каждый!). Ежемесячно подводятся итоги соревнования кружков с награждением победителей.

Кайдзен – путь непрерывного совершенствования – постоянная борьба, соревнование за лучшее, более совершенное. И если в японском языке действительно нет аналога западному термину «конкуренция», то понятие «кайдзен» может вполне заменить его.

Несколько примеров из практики работы Toyota

В Toyota считают, что в основе деятельности производственной системы лежит активизация персонала и повышения его мотивации, для этого считается необходимым ставить оценки на каждом рабочем месте, участке. Оценки повышают уровень навыков и мотивации, при этом японские менеджеры оперируют такими понятиями как «радость» и «счастье» работников от улучшения результатов своего труда, которым уделяют много внимания. Все результаты работы рабочих и бригад визуализируются на стендах, установленных на участках.

Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки).

  • прошел обучение.
  • знаю, как выполнять операцию.
  • умею качественно выполнять.
  • могу обучить другого.

«Умею качественно выполнять», «Могу обучить другого» – согласитесь, звучит гордо. В Toyota считают, что такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен.

Обучение в Toyota осуществляется систематически, начиная с момента поступления на работу. По мере обучения работникам присваиваются ранги. Самый высокий ранг S, его имеют очень немногие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках.

Уровень брака изделия оформляется матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции, все они записаны в матрицу. Выполненным операциям ставится оценка по 5-бальной шкале по двум факторам:

  • оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения;
  • оценка по проверке тех.условий операции.

Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы «ТРМ» («всеобщее обслуживание оборудования»), которые называют «Бу-ай».

«Бу-ай» оценивают все бригады, например, на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде. В ходе оценки составляется список из 200 бригад, который ранжируется от лучших к менее хорошим. На собраниях «Бу-ай», на которых присутствуют рабочие и руководство заводов, выявляется, какие бригады более активны, какие менее. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки «Бу-ай». Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. В Toyota считают, что такие собрания очень нужны и это положительный инструмент компании.

Существуют и другие инструменты, включая те же «Кружки качества», «Уголки качества», «5S», «Канбан». Вся система управления «Toyota» заточена на активизацию персонала за счет мотивации на улучшение работы и носит во многом соревновательный характер.

Масааки Имаи пишет, что «Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках». Отдельно он выделяет как «важное» то, что «Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен!».

Не просто конкуренция, а конкуренция в квадрате – вот секрет и движущая сила побед японского менеджмента в бизнесе!

Отзвуки прошлого или ростки будущего?

Если вы наберете в поисковой системе слова «трудовое соревнование», то сможете найти информацию о «трудовом соревновании» на предприятиях и в организациях современной России, о «трудовом соревновании» – прямом наследнике «социалистического соревнования», что следует из почти дословного совпадения содержаний их Положений.

В современных условиях со сравнительно низкой конкуренцией на рынках, монополизацией многих отраслей, коррупцией, общем снижении предпринимательской активности, скорее всего – это дань традиции, но одновременно, это и ростки будущего менеджмента, если заниматься этим серьезно, системно и стратегически.

При всех недостатках социалистического соревнования – формализма, «показухи и очковтирательства», оно имело рациональное начало и реальную отдачу. В советское время на предприятиях была введена должность: «экономист по организации социалистического соревнования» (тогда еще не было «менеджеров»). В должностные обязанности которого, кроме непосредственной организации соревнования входило в частности и «содействие развитию творческих починов и инициатив, организации работы по их выявлению, изучению и планомерному распространению». Не напоминает японские кружки качества?

Соревнование и реклама

Возвращаясь к началу статьи, вспомним, что должность японского менеджера Маюми Оцубо называется «менеджер по проведению соревнований и рекламных акций». На многих российских предприятиях есть не только должность «менеджера по рекламе», но и целые отделы и службы, что отражает понимание менеджментом предприятий важности рекламы.

Не отрицая важности рекламы, отметим, что организация соревнования (внутреннего и внешнего) не менее, а на наш взгляд, более важный фактор развития и успехов предприятия на рынке, это фактор более высокого порядка, это решающий фактор.

Очень ярко и образно, используя спортивную аналогию, мысль о значении соревнования на предприятии выразил президент корпорации Intel Эндрю Гроув: «Превращение рабочего места в подобие спортивной арены может превратить ваших сотрудников в легкоатлетов, стремящихся выступить на грани своих возможностей, – вот ключ к тому, чтобы ваша «команда» регулярно становилась победительницей».

Еще одна спортивная аналогия

Популярность спортивных аналогий в бизнесе связана с тем, что спорт выступает в определенной степени наглядной моделью бизнеса, дающей для него множество полезных уроков. Один из них заключается в том, что любое соревнование надо грамотно организовать – начиная с разработки четких правил проведения соревнований, обеспечения объективного судейства, решения вопросов финансирования соревнований и стимулирования участников, непосредственно организации и проведения соревнований, и заканчивая награждением победителей. Это хорошо понимают в спорте, и совсем не случайно сейчас наблюдается бум в развитии спортивного менеджмента, а одной из самых популярных специальностей является «спортивный менеджер».

Используя спортивную аналогию, зададимся вопросом: необходим ли «менеджер по организации соревнования» на предприятии, подобно тому, как в современном спорте высших достижений кроме тренера есть еще спортивный менеджер, который планирует и организует соревнования?

Разумеется, речь идет не столько о формальном введении должности, сколько о выполнении ее функций на предприятии – организации внутреннего и внешнего соревнования как системы охватывающей все стороны и уровни деятельности предприятия.

Если продолжить эту спортивную аналогию, то в масштабах экономики страны «Главным менеджером по организации соревнования» должно быть государство, в первую очередь, в лице Федеральной антимонопольной службы, о деятельности которой уже давно ничего не слышно.… А пока у нас самый дорогой бензин в мире и т.д.

Американский и японский менеджмент

Нередко американскую и японскую модели (стили) менеджмента противопоставляют друг другу: американскую как жесткий и конкурентный индивидуализм, а японскую как мягкий, трудолюбивый коллективизм. Если присмотреться к американской и японской моделям менеджмента, то при всем внешнем различии, в основе их лежат одни и те же принципы.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Булат Яруллин
Генеральный директор, Казань

Большое спасибо за материал - очень интересно. Японцы всегда добавляют свежего ветра своими традициями и менталитетом во все области жизни (суши, экибана, оригами, каратэ, и многое другое). Ну и подача материала тоже порадовала - выжимка сути, все четко, ясно. Для интересующихся перечислены книги, которые стоит почитать по этой теме.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Представители бизнеса стали чаще останавливаться в отелях Турции

Спрос на перелеты в Турцию у сотрудников IT- и телеком-компаний вырос на 179% по сравнению с 2019 годом.

Школьников Елабуги трудоустроят на время летних каникул

Школьники от 14 до 17 лет смогут совмещать летние каникулы с оплачиваемой работой.

Больше половины россиян в отпуске решают рабочие вопросы

Только 4% опрошенных полностью отключают телефон во время отпуска.

Мэр Москвы объявил ковидную амнистию для бизнеса и москвичей

Гражданам и бизнесу отменят и компенсируют все штрафы за исключением тех, что накладываются из-за несоблюдения режима изоляции.