6 вредных стереотипов, которые мешают нанимать толковых топ-менеджеров

Как управленческий консультант, я зачастую в проектах сталкиваюсь с необходимостью найма топ-менеджеров. Но бизнес-консультанты – как врачи-онкологи: к ним чаще всего приходят, когда уже все плохо. Когда потрачено пара миллионов на найм персонала, показатели падают, уволено десяток директоров и у владельцев создается полная уверенность в том, что придется всю жизнь работать самому, потому что «людей на рынке нет». Но зачастую все связано с банальными ошибками найма топ-менеджеров, точнее, с вредными «стандартами» найма.

В ежедневной жизни мы взаимодействуем с людьми, они – субъекты общества, и от них самих зависит их поведение и результат действий. В бизнесе – сложнее. Основными субъектами бизнеса являются компании, которые в большинстве своем состоят из множества людей, объединенных нуждами, идеями, целью, бизнес-процессами и руководителем. А от него, по сути, зависит все. Если, конечно, ему делегировали полномочия в должной мере.

Большинство как успехов, так и проблем компании связано именно с топ-менеджментом. Начиная от конкретного падения продаж, ухода клиентов, до роста доли рынка ниже потенциально возможного. Ведь недополученная прибыль – это фактический убыток. Поэтому найм толкового топ-менеджера – критически важен для успеха компании. К этой процедуре надо подходить максимально осознанно, понимая причины и последствия своих действий.

Два фундаментальных ограничения

1. Собственник ≠ профессиональный управленец

Собственник компании редко является профессиональным управленцем. Да он основал и управлял своим бизнесом, все в нем знает до последнего винтика, но управлять людьми и уметь управлять ими – две большие разницы. Большинство предпринимателей являются стихийными управленцами, их знания интуитивны, а инструменты управления – подсмотрены и скопированы.

Даже если владельцы получили диплом МВА, не всегда их управленческие навыки находятся на высоком уровне. И это проблема российского МВА. Это слишком выгодная образовательная услуга, чтобы ее не пытались продать все, кто может продать. По моей сугубо личной оценке, с которой вы, безусловно, можете не согласиться – до 2/3 отечественных образовательных EMBA-программ достаточно поверхностны и ангажированы.

2. HR-менеджер ≠ профессиональный управленец

Редко когда HR-менеджер компании является профессиональным управленцем, у них другой спектр навыков. Да и основная их работа в найме линейного персонала, либо low-менеджмента.

6 ошибок найма топ-менеджеров

1. Оценка профессионализма по опыту

«Профессионализм» и «опыт» – разные понятия. Плюс ошибочно, но привычно путать опыт и время проведения в должности. Когда человек говорит: «Да у меня 10, 20, 30 лет опыта в управлении!» – это звучит впечатляюще. Это означает, что человек за это время встречался с различными ситуациями и разными типами подчиненных, что хорошо и полезно. Но если он не изучал менеджмент и не внедрял профессиональные инструменты в работе, то его эффективность будет не выше владельца ларька с 30-летним стажем: тот тоже видел много людей и сталкивался со многими ситуациями.

Я видел директоров, которые абсолютно безграмотно и неэффективно управляли компанией по 30-35 лет, при этом компания работала и зарабатывала благодаря ресурсу контактов и знакомств, что были у руководителя. Но на два порядка меньше, чем могла бы. Ее сто раз обогнали конкуренты за этот период.

Недавно проводил конкурс на исполнительного директора. Приходило множество людей с 20-30-летним опытом. С коронами, скребущими потолок. Громкими именами работодателей. Ассертивностью штандартенфюрера и апломбом Моргенштерна. И которые «сыпались» на простейших вопросах по управленческим навыкам. Они всухую проиграли конкурс молодой женщине, управленцу из Ростова, которая имела хороший, но меньший по времени опыт, чем у половины соискателей, при этом глубочайшие управленческие знания, умение их применять и, главное, тягу их совершенствовать.

Не поймите превратно. Да, опыт важен, но он не эквивалент управленческим знаниям. Он их множитель, где в итоговом равенстве – профессионализм. Важно помнить: ноль, умноженный на 30 лет – это ноль. Да, это гипербола, но принцип, думаю, понятен.

2. Оценка профессионализма по результату

Оценивая управленца по результату, мы фактически играем в «Обмани меня, если сможешь». Мы всегда пытаемся скопировать, повторить, стащить чужой успех. И нам кажется – наймем человека сделавшего в Pepsi $100 млн, и он нам тоже их сделает. Это же логично. Не сделает. Если вы ищете волшебников, в реальности найдете сказочников.

Тут есть логическая петля, которая приводит к ошибке. Да, качественное управление позволяет достичь высоких бизнес-результатов, но не все высокие показатели бизнеса связаны с качественным управлением конкретного человека.

Зачастую это результат роста рынка, или обусловлен высокими стандартами бизнес-процессов компании изначально, командной работой, профессионализмом смежных подразделений и партнеров или богатой фантазией соискателя. И если мы не можем напрямую замерить профессионализм, мы его пытаемся определить косвенно по результатам. Но как вы их оцените? По записям в резюме?

  • «Мой отдел за год увеличил прибыль на 20%». А остальные отделы на 40%.
  • «Благодаря мне мы заключили 5 новых договоров на $1 млн!». И потеряли 6 договоров на $1,5.
  • «Я удвоил количество клиентов. Внедрил регламенты, систему мотивации. Поднял маржинальность на 30%. Управлял коллективом из 3 тыс. человек. Заключил контракты с Pepsi, Hermes, Mercedes». Управлял тремя человеками и смотрел порно, пока никто не видит, на том и погорел.

А как вы проверите? По «СПАРК» объемы компании и некоторые госконтракты увидите и не более. Попросите рекомендации? Получите контакты коммерческого директора, начальника склада, корпоративного психолога, а точнее друзей – Виталика, Маши и Пети. Которые скажут что надо, и представятся реально работающими людьми. Если вы дружите со всеми бизнесменами на вашем маленьком рынке – можете позвонить и спросить про человека, но какова вероятность, что владелец признается, что упустил суперуправленца и даст шанс ему улучшить бизнес своего пусть и приятеля, но прямого конкурента? Отвечу – невысок.

3. Ошибка целеполагания

Задайте себе вопрос: а зачем вам конкретный топ-менеджер на искомом месте? Если для управления конкретным подразделением, его роста и развития в соответствии с глобальными планами компании – вопросов нет. Но чаще преобладают другие цели. Реальные цели.

Первая популярная цель – «Выход из операционки» для владельца. Дело важное. Зачастую решение данного вопроса владелец видит так: нужна его вторая ксерокопия, которая будет делать все так же. Вот я возил грузы на велосипеде, держа их в руках и отталкиваясь ногами от земли. Устал. Но велосипед ехал? Ехал! Значит, мне нужен кто-то, кто будет делать то же самое, но за меня. И чтобы ничего не менял, повторял точь-в-точь, а то поломает все, а у меня оно «ехало».

Опытные управленцы о таких запросах знают, поэтому при найме включают режим «чего изволите». Поскольку и раньше они делали не то, что надо с управленческой точки зрения, а что скажет хозяин. А мы помним первое ограничение. Потому изначально ищем и находим не профессионала-управленца, а комфортного повторителя, который априори никогда не сможет идеально спародировать манеру управления владельца, как и его особенности мышления. И потому с большой вероятностью управленческая эффективность будет однозначно меньше, чем у владельца, которая не факт, что была высока. А нанятый топ-менеджер будет чем-то комфортно-средним между «Максимом Галкиным» и шакалом Табаки. Но никак не профессионалом.

Вторая популярная цель – когда в компании хаос, проблемы, вперемешку с амбициозными планами. И нужно это лечить. Компании, по сути, нужен управленческий консалтинг, но это дело дорогое. Кажется, что проще нанять управленца, чтобы он «навел порядок»: описал бизнес-процессы, придумал стратегию, написал регламенты, внедрил CRM, обучил персонал, нанял необходимых сотрудников, внедрил мотивацию. И ищут эпических героев-управленцев.

На выходе мы имеем два результата. Первый – нанятые управленцы не справляются с таким веером нетривиальных управленческих задач и вылетают в первые 3 месяца. Второй – попадаются боевые молодцы, знающие и умеющие, с железной волей, которые реально достигают этих задач, но которые вылетают через год.

Поскольку Авгиевы конюшни убраны, напряженных целей по внедрению изменений нет, следовательно, мега-управленец не нужен. Тем более, он слишком умный и неудобный. Так неприятно спорил, когда выбивал бюджет на развитие. Это сработало, но внутри трепетной души владельцу неприятно. Он победил? «Нагнул» меня? А вдруг подсидит? Ну уж нет. Лучше на его место поставить сестру жены. Благо системы уже выстроены и все работает «само собой». Через пару лет, когда Авгиевы конюшни снова наполнятся неким веществом, можно будет снова нанять эпического героя.

4. Поиск «долгосидящих»

Есть распространенная логическая девиация при найме. HR-менеджеры в резюме смотрят – как долго кандидат работал на одном месте. Вроде это логично: если человек долго не задерживается в компании, значит, проблемы с человеком. Сволочь такая неуживчивая. Псих скандальный. Или ворует постоянно и попадается. Мразь, одним словом. «Спасибо. Мы вам перезвоним».

Но нанимая топ-менеджера, надо смотреть шире. Зачастую, если у человека в резюме средний стаж – год-два на одном месте, то это признак как раз управленца «героя», которого проектно нанимали на исправление управленческого хаоса.

В каждом случае надо смотреть на профиль задач, обычно они красноречиво все показывают. Да и плюс – разносторонний управленческий опыт в компаниях, разных по структуре, уровню организации, структурированию работы, уровню корпоративной культуры, позволяет лучше развить управленческие навыки.

И тихий ужас, когда на собеседование приходит человек с 15-летним опытом управления, но в одной организации. Вероятность обнаружить у него универсальные навыки управленца, пригодные к применению в вашей компании, стремится к нулю. И он будет искать похожее комфортное место – привычную рабочую среду, привычный «обвес» ассистентов, юристов и секретарей. Вероятность того, что он их найдет в совершенно другой организации в привычной конфигурации – невысока. А без этого ему будет трудно и непонятно. А вам грустно и убыточно.

5. Поиск управленцев из своей отрасли

Ну а как иначе? Вот мы продаем доски, значит, нужен руководитель, знающий все про древесину, доски, брус, сучки и задоринки. Продаем машинное масло, значит, нужен человек, минимум 10 лет продававший масло. Продаем бетон? Нужен «бетонщик». Продаем уникальную краску для алюминиевых стеллажей, для хранения чечевицы в условиях крайнего севера – нужен только специалист, занимавшийся тем же. Желательно тоже лет 10.

И вдруг вы сталкиваетесь с тем, что ваш рынок – сравнительно узок. На соседних рынках – тьма отличных резюме управленцев, а на вашем – «полтора инвалида». Что делать? Вздохнуть «Ну, будем искать» и пару лет платить кадровому агентству, чтобы те просеивали мелким ситом весь рынок, чтобы найти «вашего человечка»? Похвальный героизм.

Если компания небольшая, то знания управленца в номенклатуре продукции очень важны. Обычно в небольших компаниях топ-менеджер выполняет массу ролей: от продаж до закупок. Но чем больше компания, тем больше знание продукта отходит на второй план, а на первый план выходит мастерство управления.

Если вы читаете бизнес-журналы, либо биографии управленцев, то замечали эту особенность. Вот человек управлял автогигантом, и перешел в IT-компанию: генерального директора в Pepsi переманили из Motorola, генеральный директор Renault-Nissan вообще за свою управленческую карьеру успел сменить работу в нефтяной, горнодобывающей промышленности, казначействе, занимался стройматериалами и алюминием – и это норма, потому что важны фундаментальные управленческие навыки и мастерство их реализации.

Если у вас есть линейные управленцы и product-менеджеры с хорошим знанием продукта – сконцентрируйтесь на поисках именно профессионального управленца, а необходимые отраслевые знания в нужном объеме он получит в процессе адаптации.

6. Поиск молодых выпускников МВА

Обратная ситуация от «поиска опытных». Иногда вдруг от владельцев поступает запрос на «молодых да незашоренных», дипломированных «зумеров» без груза деструктивного опыта, которые умеют мечтать и, безусловно, приведут нас в дивный новый мир. Но, как мы помним, опыт – есть множитель управленческих знаний. И если знаний на миллион, а множитель ноль, то результат будет аналогичным. Нулевым.

Генри Минцберг – один из столпов стратегического менеджмента, написал книгу «Требуются управленцы, а не выпускники МВА», где подверг критике современный подход к преподаванию МВА. Причем он сам является профессором университета Карнеги Меллон, университета d’Aix-Mardeill, École des hautes études commerciales, Монреаль, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Последняя, на минутку, входит в топ-10 мировых школ МВА. Для сравнения, лучшие российские бизнес-школы входят в мировой топ-100 с конца. А лучших – немного, среди общего количества.

Вкратце, основная часть его претензий в том, что управленческие знания идут получать бывшие школьники, не имеющие управленческого опыта. И для них эти знания несколько абстрактны, как корпускулярно-волновая теория света. Лучшие выпускники могут написать отличную монографию или книгу по управлению, но сталкиваясь с реальными управленческими ситуациями, они не всегда могут выделить из своих знаний конкретные инструменты, подходящие под данную ситуацию.

Поэтому, если в резюме есть указание на диплом солидного вуза, нужно еще искать управленческий опыт. Будь там хоть Гарвард или INSEAD. Нельзя брать на топ-должности умных, образованных, но студентов. Лучше их в кадровый резерв на low и middle-уровни, где они уже смогут относительно безопасно для бизнеса «скрещивать коня» практики и «трепетную лань» теории. И только потом, спустя несколько лет, наградить их горящим троном топ-менеджера.

И еще! Нужно нанимать тех, кто лучше тебя, делегировать им полномочия и доверять. Но уровень профессионализма надо точно оценивать. Не каждый несущий тарабарщину с россыпью управленческой терминологии – мега-управленец. Зачастую люди используют элементы арго, точный смысл которого не понимают. Следовательно, надо системно изучать управление самому, а для найма привлекать экспертов по менеджменту. И да прибудет с вами маржа и Анри Файоль!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Пермь
Алексей Уланов пишет:
Я активный человек и часто искреннее желание поучаствовать в решении неозвученных проблем имеет место быть. 

Это проблема подавляющего большинства начинающих консультантов: эти "юноши с горящими глазами" хотят "вылечить" всех, кого видят, не зависимо от их желания )))

Если захотите узнать, что Вам с этой своей особенностью делать, - обращайтесь, объясню.

А вообще такие люди мне лично гораздо более симпатичны, чем те, кто создаёт видимость консалтинга: из первых со временем могут вырасти профессиональные консультанты, из вторых - вряд ли.

Алексей Уланов пишет:
справедливости ради надо сказать что 90% консультантов не видят ничего, а просто создают эмуляцию консалтинга.

Это Вам видней - я, в основном, общаюсь не с консультантами, а с клиентами.

Консультант, Санкт-Петербург
Леонид Черепанов пишет:
Получается меня уже три раза нанимали конюшни разгребать. Как из этого круга вырываться ?

Всю жизнь этим занимаюсь. Раньше в найме, а теперь в качестве ИНТЕРИМа.

Делаю то же, а ощущения от результата и жизни однозначно разные.

Начальник участка, Москва
Эльвира Лихачева пишет:

 

Алексей Уланов пишет:
справедливости ради надо сказать что 90% консультантов не видят ничего, а просто создают эмуляцию консалтинга.

Это Вам видней - я, в основном, общаюсь не с консультантами, а с клиентами.

Рынок консалт услуг примерно следующий:
1. Мотиваторы собственников и мотиваторы коллективов. Ничего в принципе не предлагают, зато заряжают позитивом и драйвом таких примерно 40%.
2. "За все хорошее" - двигают набор здравых позитивных идей и решений вне зависимости от проблематики, стадии развития бизнеса и пр. Таких процентов 20%.
3. Стандартизаторы - изучили какую то правильную систему менеджмента и внедряют ее везде куда она влазиет и не влазиет. Таких процентов  10%.
4. Системщики - посмотрели цель бизнеса, посмотрели затыки, выдали 1-2 рекомендацию ликвидирующую затык. (Вы у меня в этой категории) - 2%.
5. Надсистемщики - те кому лень смотреть внутрь бизнес-юнита, они работают со связностями организаций. Типа если правильно организвовать связность с институциями, затыки сами рассосуться. Таких менее 1%.
6. Все прочие: гадалки, экстрасексы, психологи, собутыльники и пр.

Консультант, Пермь
Алексей Уланов пишет:
Рынок консалт услуг примерно следующий:1. Мотиваторы собственников и мотиваторы коллективов. Ничего в принципе не предлагают, зато заряжают позитивом и драйвом таких примерно 40%.2. "За все хорошее" - двигают набор здравых позитивных идей и решений вне зависимости от проблематики, стадии развития бизнеса и пр. Таких процентов 20%.3. Стандартизаторы - изучили какую то правильную систему менеджмента и внедряют ее везде куда она влазиет и не влазиет. Таких процентов  10%.4. Системщики - посмотрели цель бизнеса, посмотрели затыки, выдали 1-2 рекомендацию ликвидирующую затык. (Вы у меня в этой категории) - 2%.5. Надсистемщики - те кому лень смотреть внутрь бизнес-юнита, они работают со связностями организаций. Типа если правильно организвовать связность с институциями, затыки сами рассосуться. Таких менее 1%.6. Все прочие: гадалки, экстрасексы, психологи, собутыльники и пр.

Мощная классификация! Даже не буду спрашивать, какому региону так не повезло, и насколько репрезентативна Ваша выборка.

Алексей Уланов пишет:
4. Системщики - посмотрели цель бизнеса, посмотрели затыки, выдали 1-2 рекомендацию ликвидирующую затык. (Вы у меня в этой категории) - 2%.

Счастлива, что меня Вы отнесли к лучшей из возможных категорий по Вашей классификации. Поэтому на всякий случай не буду выяснять, как поняли. Тем более, что это я тоже делаю - в рамках первой (бесплатной) консультации.

Начальник участка, Москва
Эльвира Лихачева пишет:

 

Алексей Уланов пишет:
4. Системщики - посмотрели цель бизнеса, посмотрели затыки, выдали 1-2 рекомендацию ликвидирующую затык. (Вы у меня в этой категории) - 2%.

Счастлива, что меня Вы отнесли к лучшей из возможных категорий по Вашей классификации. Поэтому на всякий случай не буду спрашивать, как поняли. Тем более, что это я тоже делаю - в рамках первой (бесплатной) консультации.

Почему к лучшей категории?! К примеру я общался с девушкой которая пыталась продвигать услугу магического сопровождения роста фирмы. Меня сперва позабавило, заключил договор с ней на пробу от поступлений 25%. И мне в течении 2х дней отдали абсолютно бесперспективный долг. Людей замучила совесть, которой у них особенно не было ранее (это со слов должников). Со слов магического консалтера они пошли к гадалке спрашивать: "а чего у нас со 2 ребенком не получается?", гадалке прилетело на картах: "раздайте долги". Забавно конечно и непроверяемо. 

Видов мировоззрений и миропониманий не много, если быть внимательным и отслеживать запрашиваемые входные и исходящие от личности информ потоки, можно легко определять что там с инфой в голове происходит. 

"Системщик" от нормального человека отличается тем что у него рецепта успеха в отрыве от цели и текущих условий нет. То есть ценность его рекомендации не в том что она универсальна и глубоко проработанна, а то что она к месту, времени и конкретным условиям. 

Директор по продажам, Москва

По мне, это одна из лучших статей про ошибки в найме управленцев. И по содержанию, и по размеру, и по изложению.

Лучшая, наверное ещё и потому, что я не ждал в статье рецептов и "лечения". Как не ждёшь в политической сатире рецептов, как поднять страну с колен ;)

 

 

Руководитель, Москва
Александр Ковалёв пишет:
Алексей Уланов пишет:
А какую методологию оценки предлагает автор? Как определить рационально потенциал соискателя - подходят ли мозги под должность и текущий уровень функциональной готовности к бизнес результату?

Вообще-то такая методология уже есть. Тест Айзенка для выявления личностных качеств, тест Адизеса, он же PAEI, в 60 вопросов для выявления сильных и слабых качеств менеджера, фото-тест Атхниха для определения основных мотиваций и резервов индивида и аккредитационное тестирование, проводящиеся раз в год. 

Ваш второй вопрос, Алексей укладывается в первый же самый известный тест, если помимо черт личности раставить в той же окружности по аналогии 5 видов менеджеров. Все остальное - мелочи адаптации, работающие в периоде. 

Вопрос не в тесте, а в способностях его правильно интерпретировать. Это так же как с диагнозом по симптомам: межреберная невролгия может быть принята за инфаркт и наоборот...

Сегодня у нас так много психологов, физиогномистов, почерковедов и прочих боксёров по плаванию, что остаётся только удивляться, почему всё ещё по Жванецкому - "...а включаешь, не работает".

Руководитель проекта, Вологда

Редкость. Я согласен с автором по всем пунктам. Благодарю за статью.

Руководитель, Астрахань

Очень. Очень хорошо написано. Все по делу. Удивляют порой комментаторы, пишущие что-то, для того, чтобы что-то написать, ограничиваясь какими-то общими замечаниями. Думаю, что авторам надо посылать больше лайков, респектов за правильные выводы и мысли

Эрнст Мальцев +122 Эрнст Мальцев CIO, Москва

Хорошая статья! Давно таких не было!

Леонид Черепанов пишет:
Получается меня уже три раза нанимали конюшни разгребать. Как из этого круга вырываться ?

Так это просто теперь Ваше призвание! Может и не надо вырываться? Линейных менеджеров и консультантов много, а таких управленцев с подтвержденными результатами - очень мало. Может стоит сразу условия такого рода на старте и обсуждать с хозяевами? Всегда в цене были люди, реально способные с "0"  поставить направление бизнеса или операционной работы. А продолжатели всегда найдутся и стоят они не так дорого. Это как после войны: прославленные боевые генералы в мирное время неудобны и даже опасны...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
К теме про Калугина, о чем говорили ранее в этой ветке. Сегодня ночью на ОРТ была программа Евген...
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые привлекательные работодатели России: исследование «Талантист»

В рамках исследования был сформирован рейтинг самых привлекательных брендов работодателей, который складывался из оценок узнаваемости и привлекательности.

Объявлены победители бизнес-премии WOW!HR Россия 2024

Победителей в каждой из девяти номинаций определило HR-сообщество путем открытого голосования по итогам защиты 58 реализованных кейсов.

Сотрудники не готовы отказаться от гибрида даже за повышение зарплаты

При этом 47% работодателей все еще считают такой формат работы привилегией, а не данностью.

Спрос на операторов call-центра в продажах вырос в 3,5 раза

В целом за первый квартал 2024 года по России количество вакансий в продажах выросло на 26% за год.