Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности генерального директора? Как рассчитать его зарплату? Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, и на основе их ответов получилась эта публикация.
По каким критериям оценивать работу генерального директора
1. Реализация стратегии
Михаил Боднарук, CEO Leader of Future, эксперт Executive.ru
Еще кризис 2008 года поднял проблему KPI руководства компаний, ведь именно это во многом и послужило причиной того кризиса.
Тут можно вспомнить Лео Апотекера и то, как он буквально за один год уничтожил компьютерный бизнес HP, желая принести быстрый результат.
KPI CEO, как и его зарплата должна естественным образом быть связана с реализацией стратегии, а не с краткосрочными результатами. Нельзя делать тактические цели – результат за квартал или год – критерием для высшего руководства, причем это актуально для любого уровня и масштаба бизнеса.
Руководитель бизнеса должен иметь возможность реализовать долгосрочные проекты, которые по определению не могут принести быстрого результата, но именно этот результат даст компании конкурентные преимущества на рынке.
Поэтому в KPI CEO должно включать пункты реализации стратегии, а также пункты касающиеся развития команды и ее компетентности.
2. Система управления
Максим Часовиков, эксперт Executive.ru
Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора.
KPI должны определяться на основании стратегических целей компании. И это далеко не всегда финансовые цели. Хотя они тоже бывают важны. Текущие показатели деятельности предприятия должны показывать на сколько сейчас компания приближается к достижению этих самых стратегических целей. А именно: на сколько продвинулись к этим целям, сколько ресурсов уже израсходовали и что будем делать в ближайшее время.
Разумно на это смотреть в классическом разрезе, который и предлагают основоположники метода:
- Финансовый: в том числе уровень текущей ликвидности, выручки, стоимости компании;
- Качество обслуживание клиентов: бенчмаркинг с другими компаниями на рынке, восприятие товаров клиентами, возможность быстрого изменения продуктовой линейки.
- Бизнес-процессы: на сколько компания готова перестроить бизнес-процессы при изменении внешних условий, какова себестоимость продукции относительно принятой в компании.
- И самый важный: на сколько компания достигла стратегических целей.
3. Финансовые показатели: прибыльность или рост выручки
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Важно понимать, что собственник бизнеса и генеральный директор — не всегда одно лицо. У них разные задачи и показатели. Обычно генеральный директор — наемный сотрудник. Он отвечает за прибыльность бизнеса и рост выручки.
Все бизнесы находятся на разной стадии. Например, одним нужен активный рост выручки, и они готовы некоторые время работать в минус или в ноль, чтобы достичь желаемого результата. Некоторым важен не столько рост, сколько прибыльность. От этих целей и выстраиваются KPI. Самое главное — поставить генеральному директору одну из этих целей: либо рост выручки, либо прибыльность.
Если компания быстро растет, то EBITDA — прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам — может быть вторичным показателем. Также в KPI должна закладываться разработка стратегии с вытекающими из нее финансовыми показателями. Кроме того, генеральный директор ответственен за все отделы компании. Если собственник видит, что какие-то направления проседают, то он может заложить в KPI рост отдельных направлений.
Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting», эксперт Executive.ru
Существует убеждение, что выплачивать бонусы генеральному директору, который занимается операционным управлением, необходимо за чистую прибыль. Но такое возможно только в идеальном мире.
Иногда владелец выбирает стратегию развития бизнеса, где нет чистой прибыли, особенно если дивиденды учредителей относятся к расходам. Если владелец решает открыть новый филиал или создать новую линейку продуктов, то с чистой прибылью можно попрощаться. Эти критерии оценки работы директора будут непоказательными. По сути, статистика упадет, бонусы начислять будет не за что, но при этом управленец будет успешно выполнять стратегию, которую обозначил владелец.
Рекомендую для статистики и начисления KPI генеральному директору брать валовую прибыль, маржу или валовый доход. Но валовый доход сработает только в случае, если в компании внедрено финансовое планирование. Без этого инструмента управления расходы могут стать больше, чем доход. Пока это не сделано, валовая прибыль – отличный вариант для статистики генерального директора. Она подойдет для всех сфер бизнеса, ее можно посчитать даже на длинных проектах. Директор будет тянуть валовую прибыль вверх, добиваться ее роста, за что собственник сможете его премировать.
Как рассчитать зарплату?
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Зарплата генерального директора зависит от масштаба бизнеса. Если это малый бизнес, то зарплата может быть до 300 тыс. руб., средний — 300-600 тыс. руб., крупный — от 600 тыс. руб. и выше. Главное помнить — административные расходы не должны превышать определенный процент от ежемесячного оборота. И зарплата генерального директора не должна составлять половину или треть зарплатного фонда компании.
Найти грамотного управленца — крайне тяжело. Если вы нашли такого человека, важно его удержать. Можно предложить ему долю в бизнесе или акции за выполнение определенных показателей.
Стандартная ошибка малого и среднего бизнеса — взять человека из большой корпорации, который может хорошо выстроить бизнес-процессы и процесс управления, но не умеет делать что-то руками. Для этого у вас должны быть высокоуровневые руководители других отделов и грамотные специалисты. Только тогда работа такого топ-менеджера будет эффективна. Если у вас работает менее 150 человек, вы можете поискать специалиста с меньшей зарплатой, но главное — опытом работы в компании такого же размера.
Любовь Заранко, главный специалист C&B в ГК
Ключевые показатели эффективности (KPI) генерального директора в первую очередь зависят от сферы деятельности компании и от масштаба. KPI генерального директора крупного ритейла или группы компаний будет отличаться от показателей генерального директора производственного предприятия или организации по оказанию услуг.
В общих чертах можно предложить завязать мотивацию на следующих типах:
- Финансовые: доходы, расходы.
- Операционные: уровень сервиса, производительность, своевременность.
- Дополнительные: задачи, проекты.
Каждый показатель должен иметь свой удельный вес от максимальной суммы премии. Максимальная сумма премии, как правило, составляет % от фиксированного дохода. Для данной должности целесообразно KPI устанавливать в квартальное или годовое премирование.
Пример мотивации гендиректора:
70% оклад + 30% премия + 40% квартальный бонус от ежемесячного дохода.
Ежемесячный доход: оклад 200 000 руб. + ежемесячная премия 85 700 руб.
Квартальная премия: 285 700руб.*40%*3 месяца= 342 840 руб.
Пример мотивации гендиректора логистического центра:
Валовый доход – 30% + Расходы на логистику – 30% + Своевременность доставки – 25% + выполнение проекта – 15%.
Где % – удельный вес от максимальной суммы премии. Логика расчета мотивации проста: Максимальный размер премии умножается на удельный вес показателя.
Владимир Матвеев, директор компании «Матэкс»
Многие акционеры считают, что у генерального директора должен быть только один KPI – по прибыли. Некоторые добавляют дополнительный бонус за превышение плана по прибыли. Но генеральный директор отвечает не только за конечный результат, но и за всю операционную деятельность компании. Поэтому дополнительных показателей должно быть несколько. Притом, они обязательно должны быть сбалансированы между собой, чтобы итоговая оценка его деятельности была «без перекосов» в сторону какого-нибудь одного KPI.
Примерный расчет ежегодного бонуса при следующих условиях:
- план по прибыли: 100 млн руб.
- фактическая сумма прибыли: 120 млн руб. (план перевыполнен на 20%)
Вариант 1 (единственный КPI по прибыли):
По единственному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
Итого: 120 000 000 х 0,03 = 3 600 000 руб.
Вариант 2 (КPI по прибыли + KPI за перевыполнение плана):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 %
- По сверхплановому KPI – увеличенный процент за перевыполнение: 5%
Итого: (100 000 000 х 0,03) + (20 000 000 х 0,05) = 4 000 000 руб.
Вариант 3 (KPI по прибыли + дополнительные KPI):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
- По дополнительным KPI:
1. Стратегический – 90% (процент выполнения утвержденного плана по реализации стратегии компании).
2. Финансовый – 110% (процент исполнения бюджетных показателей).
3. Качественный – 80% (процент соблюдения стандартов Системы менеджмента качества).
4. Сверхплановый – 120% (процент перевыполнения плана по прибыли).Итого: (120 000 000 х 0,03) х 0,9 х 1,1 х 0,8 х 1,2 = 3 421 440 руб.
Как видно из расчетов, даже при перевыполнении плана по прибыли, сложно оценить эффективность всей работы генерального директора, без учета других важных факторов в его ежедневной деятельности. Виды дополнительных KPI и их количество зависят от специфики рынка, деятельности и стратегических планов компании. Более того, они могут ежегодно корректироваться, с учетом текущей обстановки. Именно по дополнительным KPI можно оценивать работу генерального директора не раз в год, а поквартально, для более оперативного принятия решений.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
Самое интересное - кейс с Лео Апотекером - осталось за кадром ))
Именно так + размер границ самой стратегии имеет значение. Очевидно, он зависит от масштаба бизнеса. Термин "стратегия", как и многие в управлении, довольно расплывчатый. Для кого-то "стратегия продаж" - это уже "тактика". А она ведь тоже "стратегия".
Иначе, становится непонятным, куда из этого списка
пропала та самая "тактика" (уровень портфеля проектов и контроль приоритетных), т.е. непосредственное "управление", та самая "перспектива" (говоря языком BSC) - контроль и управление архитектурой "бизнес-процессов".
Вот теперь я понял Вас! Странно, что мы так долго шли к этому. Но, главное, что пришли...
Добавлю только то, что если вся оплата труда относится к переменным затратам, то с ростом выручки у людей вырастет зарплата и это вовсе не будет означать меньшую эффективность бизнеса. Ведь эффективность в том и состоит - как можно лучше кормить всех работающих в этом бизнесе и платить им так много, как это только возможно...
Не совсем так.. Вернее, обычно под эффективностью подразумевается - минимальные расходы ресурсов, для достижения целей.. То, что вы говорите - это мне лично симпатично, но это не про формальную эффективность..
KPI для директора - это задачка для собственников бизнеса, но не для специалистов по кадрам, менеджменту и прочих рационализаторов и завлабов. А всех без исключения инвесторов объединяет общий интерес к стоимости активов и операционной прибыли.
До сих пор обходились опционными схемам. Проблема в том, что эти схемы сужают горизонты - и ради краткострочного результата директора часто жерствуют долгосрочными интересами, примерчик есть даже в статье.
Мотивация по KPI - это погружение в технические детали, кому они нужны?... Как инвестор, я согласен поделиться прибылью, если активы подорожают, но в ином случае я подумаю о том, чтобы голосовать против этого директора.
Тут еще большой вопрос, что считать активами. Вспомните компанию Enron. У нее "активы" росли почти до самого закрытия.
Хочу присоединиться к высказываемым мнениям, что гендиректор отвечает в компании за результат ее работы при условии соблюдения законности и установленных правил и норм. Основная же дискуссия по моему мнению происходит вокруг того, что и как считать результатом работы гендиректора. При этом иногда случаются смешения понятий целей, результатов и средств их достижения.
Для дальнейших рассуждений воспользуемся предположением, ранее уже высказанном в одном из комментариев, что гендиректор ≠ собственник.
Очевидно, для того чтобы судить хороший или плохой результат у компании и гендиректора, нужно иметь эталон для сопоставления с фактом. Таким эталоном вполне может и должен быть план работы компании на год-два-три.
Разумно, если гендиректору вменена в обязанность ежегодная подготовка такого годового плана в соответствии со стратегией или бизнес-планом компании, которые задаются собственниками, и его защита перед собственниками.
Непосредственно измерять и судить о качестве работы гендиректора логично было бы по отклонениям фактически достигаемых показателей от запланированных в годовом плане. Какие показатели должны быть приняты для оценки зависит от выбранной собственниками стратегии компании. Без знания такой стратегии простое перечисление их возможных комбинаций, по-видимому, не даст нам существенной ценности.
Таким образом, дополняя ответ на первую часть вопроса пониманием, что является результатом работы гендиректора, можно было бы сказать, что гендиректор отвечает за подготовку годового плана компании, защиту его перед собственником и за достижение ключевых показателей этого плана при условии соблюдения законности и установленных правил и норм.
Ответ на вторую часть вопроса тесно увязан с ответом на первую часть. Зарплата гендиректора должна быть учтена в годовом плане, разрабатываемом гендиректором и утверждаемом собственниками.
Обоснование и выбор ключевых показателей и формул для расчета зарплаты гендиректора зависят от стратегии компании и мнений договаривающихся сторон. Мнение, не учитывающее указанных обстоятельств, может оказаться не вполне объективным и обоснованным.
Изначально cadre - это высшая страта в иерархии французского общества, которое со времен Макиавелли, в значительной степени так и осталось вымоко централизованным. Сталин перенес идеи своего любимца на подготовку военных командиров - поэтому следунт читать: "Высшее руководство решает все".
Поэтому гендиректор, а не HRM должен отвечать за подбор кадров. А вот должен ли он влазить в анализ безубыточности - это вопрос.
Сам себе планирует, сам же и выполняет, по собственным самодельным метрикам и отчитается. При такой вовлечённости акционеров... можно все
Вот тут и есть противоречие.
Получение прибыли и стоимость активов, действительно интерес (цель) инвестора. Отсюда следует, что это ключевые показатели деятельности (KPI) самого инвестора.
Какую же задачу решает инвестор для для достижения своих интересов? Очевидно, что активы, которыми он владеет, должны соответствовать определенному уровню развития или состояния, позволяющему этот интерес реализовать.
Что же директор? По логике, он должен это развитие-состояние актива обеспечить. Интерес директора должен быть развернут на развитие самого актива. KPI должны основываться на достижении возможности актива увеличивать стоимость и прибыль, а не на непосредственно стоимость и прибыль. А это, в свою очередь, практически полностью зависит от системы управления, реализуемой диретором. Поэтому KPI директора, в основном, должны оцениваться по критериям системы управлениям.
Но, поскольку, для инвестора это непросто, то противоречие решают переносом KPI инвестора на директора. Это неправильно, но в какой-то степени работает. Директор, как-бы понимает, что для получения прибыли активом, неоходимо еще и активно управлять. Но, обычно, это не надолго. Строить систему управления довольно хлопотно, и всё равно никто не оценит, а флуктуации стоимости и прибыли можно объяснить какими-нибудь форс-мажорами.
Именно так) Сам себе напланировал (защитил план!), сам и первыполнил.