Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности генерального директора? Как рассчитать его зарплату? Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, и на основе их ответов получилась эта публикация.
По каким критериям оценивать работу генерального директора
1. Реализация стратегии
Михаил Боднарук, CEO Leader of Future, эксперт Executive.ru
Еще кризис 2008 года поднял проблему KPI руководства компаний, ведь именно это во многом и послужило причиной того кризиса.
Тут можно вспомнить Лео Апотекера и то, как он буквально за один год уничтожил компьютерный бизнес HP, желая принести быстрый результат.
KPI CEO, как и его зарплата должна естественным образом быть связана с реализацией стратегии, а не с краткосрочными результатами. Нельзя делать тактические цели – результат за квартал или год – критерием для высшего руководства, причем это актуально для любого уровня и масштаба бизнеса.
Руководитель бизнеса должен иметь возможность реализовать долгосрочные проекты, которые по определению не могут принести быстрого результата, но именно этот результат даст компании конкурентные преимущества на рынке.
Поэтому в KPI CEO должно включать пункты реализации стратегии, а также пункты касающиеся развития команды и ее компетентности.
2. Система управления
Максим Часовиков, эксперт Executive.ru
Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора.
KPI должны определяться на основании стратегических целей компании. И это далеко не всегда финансовые цели. Хотя они тоже бывают важны. Текущие показатели деятельности предприятия должны показывать на сколько сейчас компания приближается к достижению этих самых стратегических целей. А именно: на сколько продвинулись к этим целям, сколько ресурсов уже израсходовали и что будем делать в ближайшее время.
Разумно на это смотреть в классическом разрезе, который и предлагают основоположники метода:
- Финансовый: в том числе уровень текущей ликвидности, выручки, стоимости компании;
- Качество обслуживание клиентов: бенчмаркинг с другими компаниями на рынке, восприятие товаров клиентами, возможность быстрого изменения продуктовой линейки.
- Бизнес-процессы: на сколько компания готова перестроить бизнес-процессы при изменении внешних условий, какова себестоимость продукции относительно принятой в компании.
- И самый важный: на сколько компания достигла стратегических целей.
3. Финансовые показатели: прибыльность или рост выручки
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Важно понимать, что собственник бизнеса и генеральный директор — не всегда одно лицо. У них разные задачи и показатели. Обычно генеральный директор — наемный сотрудник. Он отвечает за прибыльность бизнеса и рост выручки.
Все бизнесы находятся на разной стадии. Например, одним нужен активный рост выручки, и они готовы некоторые время работать в минус или в ноль, чтобы достичь желаемого результата. Некоторым важен не столько рост, сколько прибыльность. От этих целей и выстраиваются KPI. Самое главное — поставить генеральному директору одну из этих целей: либо рост выручки, либо прибыльность.
Если компания быстро растет, то EBITDA — прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам — может быть вторичным показателем. Также в KPI должна закладываться разработка стратегии с вытекающими из нее финансовыми показателями. Кроме того, генеральный директор ответственен за все отделы компании. Если собственник видит, что какие-то направления проседают, то он может заложить в KPI рост отдельных направлений.
Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting», эксперт Executive.ru
Существует убеждение, что выплачивать бонусы генеральному директору, который занимается операционным управлением, необходимо за чистую прибыль. Но такое возможно только в идеальном мире.
Иногда владелец выбирает стратегию развития бизнеса, где нет чистой прибыли, особенно если дивиденды учредителей относятся к расходам. Если владелец решает открыть новый филиал или создать новую линейку продуктов, то с чистой прибылью можно попрощаться. Эти критерии оценки работы директора будут непоказательными. По сути, статистика упадет, бонусы начислять будет не за что, но при этом управленец будет успешно выполнять стратегию, которую обозначил владелец.
Рекомендую для статистики и начисления KPI генеральному директору брать валовую прибыль, маржу или валовый доход. Но валовый доход сработает только в случае, если в компании внедрено финансовое планирование. Без этого инструмента управления расходы могут стать больше, чем доход. Пока это не сделано, валовая прибыль – отличный вариант для статистики генерального директора. Она подойдет для всех сфер бизнеса, ее можно посчитать даже на длинных проектах. Директор будет тянуть валовую прибыль вверх, добиваться ее роста, за что собственник сможете его премировать.
Как рассчитать зарплату?
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Зарплата генерального директора зависит от масштаба бизнеса. Если это малый бизнес, то зарплата может быть до 300 тыс. руб., средний — 300-600 тыс. руб., крупный — от 600 тыс. руб. и выше. Главное помнить — административные расходы не должны превышать определенный процент от ежемесячного оборота. И зарплата генерального директора не должна составлять половину или треть зарплатного фонда компании.
Найти грамотного управленца — крайне тяжело. Если вы нашли такого человека, важно его удержать. Можно предложить ему долю в бизнесе или акции за выполнение определенных показателей.
Стандартная ошибка малого и среднего бизнеса — взять человека из большой корпорации, который может хорошо выстроить бизнес-процессы и процесс управления, но не умеет делать что-то руками. Для этого у вас должны быть высокоуровневые руководители других отделов и грамотные специалисты. Только тогда работа такого топ-менеджера будет эффективна. Если у вас работает менее 150 человек, вы можете поискать специалиста с меньшей зарплатой, но главное — опытом работы в компании такого же размера.
Любовь Заранко, главный специалист C&B в ГК
Ключевые показатели эффективности (KPI) генерального директора в первую очередь зависят от сферы деятельности компании и от масштаба. KPI генерального директора крупного ритейла или группы компаний будет отличаться от показателей генерального директора производственного предприятия или организации по оказанию услуг.
В общих чертах можно предложить завязать мотивацию на следующих типах:
- Финансовые: доходы, расходы.
- Операционные: уровень сервиса, производительность, своевременность.
- Дополнительные: задачи, проекты.
Каждый показатель должен иметь свой удельный вес от максимальной суммы премии. Максимальная сумма премии, как правило, составляет % от фиксированного дохода. Для данной должности целесообразно KPI устанавливать в квартальное или годовое премирование.
Пример мотивации гендиректора:
70% оклад + 30% премия + 40% квартальный бонус от ежемесячного дохода.
Ежемесячный доход: оклад 200 000 руб. + ежемесячная премия 85 700 руб.
Квартальная премия: 285 700руб.*40%*3 месяца= 342 840 руб.
Пример мотивации гендиректора логистического центра:
Валовый доход – 30% + Расходы на логистику – 30% + Своевременность доставки – 25% + выполнение проекта – 15%.
Где % – удельный вес от максимальной суммы премии. Логика расчета мотивации проста: Максимальный размер премии умножается на удельный вес показателя.
Владимир Матвеев, директор компании «Матэкс»
Многие акционеры считают, что у генерального директора должен быть только один KPI – по прибыли. Некоторые добавляют дополнительный бонус за превышение плана по прибыли. Но генеральный директор отвечает не только за конечный результат, но и за всю операционную деятельность компании. Поэтому дополнительных показателей должно быть несколько. Притом, они обязательно должны быть сбалансированы между собой, чтобы итоговая оценка его деятельности была «без перекосов» в сторону какого-нибудь одного KPI.
Примерный расчет ежегодного бонуса при следующих условиях:
- план по прибыли: 100 млн руб.
- фактическая сумма прибыли: 120 млн руб. (план перевыполнен на 20%)
Вариант 1 (единственный КPI по прибыли):
По единственному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
Итого: 120 000 000 х 0,03 = 3 600 000 руб.
Вариант 2 (КPI по прибыли + KPI за перевыполнение плана):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 %
- По сверхплановому KPI – увеличенный процент за перевыполнение: 5%
Итого: (100 000 000 х 0,03) + (20 000 000 х 0,05) = 4 000 000 руб.
Вариант 3 (KPI по прибыли + дополнительные KPI):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
- По дополнительным KPI:
1. Стратегический – 90% (процент выполнения утвержденного плана по реализации стратегии компании).
2. Финансовый – 110% (процент исполнения бюджетных показателей).
3. Качественный – 80% (процент соблюдения стандартов Системы менеджмента качества).
4. Сверхплановый – 120% (процент перевыполнения плана по прибыли).Итого: (120 000 000 х 0,03) х 0,9 х 1,1 х 0,8 х 1,2 = 3 421 440 руб.
Как видно из расчетов, даже при перевыполнении плана по прибыли, сложно оценить эффективность всей работы генерального директора, без учета других важных факторов в его ежедневной деятельности. Виды дополнительных KPI и их количество зависят от специфики рынка, деятельности и стратегических планов компании. Более того, они могут ежегодно корректироваться, с учетом текущей обстановки. Именно по дополнительным KPI можно оценивать работу генерального директора не раз в год, а поквартально, для более оперативного принятия решений.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
Противоречие, это форма отрицания одного суждения другим.
"общие продажи" характеризуются параметром "результат". Результативность же, это степень достижения целевого (планового) результата. Результат измеряется, например, в объёмах, а результативность - в %. Есть же разница?
Так, что такое эффективность? Дайте определение, которым Вы пользуетесь.
Нет. Противоречит определению и смыслу понятия "результативность".
про эффективность чего?
Я бы сказал - несоотвествие..
Не всегда так.. Например, Нацистская Германия на свою ядерную программу, по некоторымо оценкам затратила 1% ресурсов США, но прошла по этому пути 10% - Если результатом считать создание готового изделия, то не важно на сколько продвинулись на 1%, 10% или 95%.. Все равно результатами пользоваться нельзя.. Как нельзя пользоваться мостом, готовым на 93%. Как и открытие магазина на 98%. Он или есть (и это результат) или его нет. Под результативностью я понимю сколько результатов достигнуто.. И она не всегда в процентах, иногда может быть и в штуках..
- отношение затраценных ресурсов к результату..
деятельности
Вы прям министрика экономразвития описали.)
Не так у инвесторов, хотя, конечно, похожесть некоторая есть.
Инвесторы ищут выгоды в интегрировании, масштабировании, локализации бизнесов. Управление и развитие, как само-собой разумеющееся.
Вообще-то, Вы показали обратную зависимость. Эффективности от результата (не результативности). И это подтверждается данным Вами определением: Эффективность это
как видите, результат в знаменателе. Полное соответствие.
Но Вы же пишите о готовности моста на 93%, а магазина на 98%. И это степень достижения планового результата, как ни крути. Конечного результата еще нет, но степень его достижения (результативность) оценить можно и нужно, потому что необходимо знать сколько еще потребуется времени на доделку. Заодно можно и строителей оштрафовать за низкую результативность, KPI.
Это завистит от масштаба. Если для одного моста, то результатами можно считать завершенные этапы строительства, а если множества мостов, результатом может быть введение в эксплуатацию.
На мой взгляд - это несколько искусстенно и от Лукавого ;). основная проблема тут выбор базы рассчета.. Как и Windows - процесс быстро доходит до 99% и на этом зависает.. Так что да, в некоторых расчетах можно руководствоваться процентами.. Но они как правило сильно надуманы. Как и дорога между городами, не может быть готова на 99%, даже есть из 100 км осталось построить только один.. Ее для автомобилиста нет..
Согласен.
С точки зрения проекта с заранее определенными критериями успеха проще всего использовать ответы Да/Нет, все остальные ответы - промежуточные. При этом менеджер проекта может и должен использовать любые согласованные метрики для понимания статуса и прогресса, начиная с EVM. Но статус - это не результат. Ракету, готовую на 93.5%, запускать нельзя.
Но так изначально работают и многие отрасли, это честно. Поднимаем телефонную трубку - есть гудок? Если нет, то всё остальное уже не так интересно. Груз доставлен? Операция прошла удачно? Дом сдан, в нём можно жить? С ПО ситуация хуже, мы никогда не знаем степень его готовности.
Полушайте, но это же Вы написали:
Максим Часовиков, эксперт Executive.ru
"Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора."
"на сколько компания готова", "на сколько компания достигла", "чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся", это же соответствует критериям результативности. Теперь Вы говорите, что это искусственно, от лукавого и сильно надумано. Противоречите сами себе?
База расчета результативности - запланированный целевой результат.
Как объект дорожного строительства, может быть готова на 99%, если, конечно, запланированный целевой результат был 100 км, а остался 1 км. Как объект инфраструктуры - нет.
Отсюда, например, следует, что риски заказчика коренным образом зависят от результативности исполнителя. Поэтому закзчик, просто обязан, контролировать результативность исполнителя в текущем режиме, разбив деятельность на этапы. подэтапы и т.п. критичекого пути.
Ключевые показатели деятельности (KPI) исполнителя должны, в первую очередь, включать критерии результативности (степень достижения результата). Потому что, если степень достижения результа, не позволяет этот результат получить, то эффективность будет стремиться к нулю, даже при самой, что-ни-на-есть минимизации затрат.