Неэффективные сотрудники: 4 рабочих метода, как их вычислить

1. Трекер времени или фотография рабочего дня

Этот способ простой, экстренный и не самый системный. Если возникли вопросы по одному из сотрудников, и вы хотите разобраться, подходит он для работы дальше или нет — делайте фотографию рабочего дня.

Цель – проверить, на что сотрудник тратит рабочее время, много ли от его труда пользы, или в его работе много того, что не приносит пользу клиенту. 

Я использую программу Time Doctor. Она платная, стоит порядка $10 за сотрудника, но испытательный период бесплатный, и его хватит проверить 1-2 ребят. Есть много аналогов — и дешевле, и бесплатные.

Мой опыт. Благодаря Time Doctor я уволил двоих неэффективных сотрудников день в день. Более 3-х лет назад выяснилось, что руководитель отдела продаж большую часть времени занимался личными задачами и запуском личного проекта. Он переехал в другой город, а работать с удаленными руководителями я тогда не умел. У Time Doctor есть отличная функция — делать скриншоты рабочего стола, следить за открытыми программами и постоянно спрашивать о текущей задаче: когда сотрудник переключается на другой диалог внутри системы, Time Doctor спросит, ту ли задачу ты делаешь. Мне импонирует, как это выглядит — настойчиво, но при этом ненавязчиво.

В конце рабочего дня руководителю присылается отчет, в котором видно количество рабочего времени за день. При этом можно открыть разбивку, провалиться детально вглубь каждого рабочего диапазона и просматривать скриншоты, обнаруживая для себя массу интересного. Первый тревожный признак — сомнения насчет адекватности задач, которые сотрудник написал в отчете. Второй – если на скриншотах видно одно, а в задачах написано другое, то сотрудник вам врет и часть времени тратит не на работу.

Плюсы:

  • Быстрота внедрения. Практически ничего не надо настраивать. Зарегистрировали себя, дали ссылку человеку, он поставил приложение на компьютер, не важно, в каком городе или в каком месте мира — и пошла оценка.
  • Недорого. Есть бесплатный тестовый период, но $10 за человека — тоже приемлемо.
  • Быстрый результат. Иногда на оценку работы сотрудника достаточно одного дня. В более тяжелых случаях нужно отслеживать неделю или хотя бы 2-3 дня.
  • Проверка конкретного сотрудника. Способ подходит для поиска проблемы в случае, если возникли вопросы к определенному сотруднику.

Минусы:

  • Не подходит для крупной компании. Я не видел адекватного решения для большого количества сотрудников, например, 50-70 человек. Возможно, способы настройки есть, но тогда будет стоять вопрос стоимости, понадобится администратор — как любое софтверное решение, это потребует большего внимания, времени и некоторой интеграции.
  • Требует привычки и высокой осознанности для регулярного заполнения. Для телефона тоже есть приложение, но его нужно заполнять — то есть такой же власти, как в системе Windows, у приложения не будет. Нужно будет тыкать руками, какое приложение и что конкретный человек сейчас делает сам, никаких скриншотов системы iOS тоже не будет. Если ребята ездят куда-то на встречи — все будет на веру.

2. Сторонний аудит

Это более системный и глубокий способ поиска неэффективных сотрудников. Проводится сторонним консультантом, который проводит сначала установочную встречу с заказчиком процедуры, а потом — очные или Zoom-встречи с каждым из сотрудников. Консультант задает им вопросы в соответствии с задачей, а заодно — HR-консультационные вопросы, чтобы найти у сотрудников признаки неэффективности или токсичности, как это можно сейчас говорить. Попутно выявляет точки роста так, чтобы сотрудники тоже накидали решений.

Встреча с сотрудником занимает от 30 до 90 минут. Задаются вопросы от базовых (что является результатом работы, и за что компания платит деньги) до ситуационных — как человек относится к новому руководителю, комфортно ли с ним работать, как ставится задача, как он понимает, что эти задачи выполнены, как понимает, что руководитель доволен его работой и тому подобное. На выходе формируется подробный отчет и, на удивление, все неэффективные сотрудники себя крайне ярко проявляют.

Есть забавный побочный эффект — с приглашенным консультантом сотрудники показывают свое истинное отношение к собственнику. Важный момент, заказчик стороннего аудита должен довести до своих сотрудников важную мысль: аудит – это задача, которую поставил собственник. Сотрудники должны понимать, что все сказанное ими, будет демонстрировать их отношение к собственнику — так, как если он бы отвечал на вопросы собственника напрямую.

Мой опыт. Мы увольняли токсичных сотрудников, которые незаметно подрывают авторитет руководителя и собственников, причем эти ребята работали давно. Правильно заданный вопрос позволяет таких сотрудников найти, убрать из коллектива и решить тем самым многие проблемы.

Как побочный эффект — формируется список задач для внедрения, потому что сотрудники охотно говорят о сложностях. Да, это не аналог стратегической или тактической сессии, но сотрудники так или иначе отвечают на вопросы, которые связаны с текущими задачами бизнеса — в том числе и о реальных сложностях, занимающих их внимание, и о возможных решениях.

Плюсы:

  • Выявление и систематизация неочевидных, глубинных проблем в коллективе.
  • Резюме по каждому из ключевых сотрудников.
  • Быстрый старт — сделали установочную встречу, закинули денег, работа пошла.

Минусы:

  • Дорого. Меньше 200 тыс. руб. это не стоит, а если стоит дешевле — возможно, у консультантов не хватает опыта.
  • Долго. На сам аудит и подготовку отчета уходит от 7 до 14 дней. В теории можно быстрее, но это масштабная консультационная работа, которая требует не только сбора информации, но и ее дальнейшей аналитики, правильной упаковки и презентаций решений.
  • Результат сильно зависит от консультанта. Если консультант — сильный управленец, то и отчет потенциально может быть сильный, будут найдены интересные возможности и точки роста. Если консультант – новичок, которого недавно поставили и дорого продали, то и отчет будет «новичковым».
  • Конфликт интересов. Это проблема всей консультационной деятельности — чем больше проблем ты нашел, тем дольше можешь продавать компании свои услуги. К этому нужно относиться взвешенно. Как сказал мне один умный и более чем обеспеченный человек — никогда не верь одной точке зрения, бери информацию минимум из трех источников. Поэтому если есть возможность и это крайне важные сотрудники, делайте их аудит двумя консультантами и сравнивайте результат.
  • Энергозатратно для сотрудников. Какой-то сторонний человек проводит какую-то работу... сотрудники относятся к этому настороженно, так как понимают, что их проверяют. Если аудит проводится очно — это привлекает слишком много внимания в ущерб работе, и это стоит энергии, времени, потенциально потерянных денег.

3. Программы слежения за рабочим столом и телефоном

Примеры — «Стахановец» и Kickidler. Это масштабные программные решения — программы, которые следят за всей деятельностью сотрудника на стационарном компьютере и специально подготовленном телефоне (Android с определенной прошивкой и предустановленным программными обеспечением). Вся введенная информация — с клавиатуры, мышки, все переходы, коммуникация между сотрудниками, другие действия — аккумулируется и хранится внутри программы.

Еще есть словари, которые можно настраивать руками, добавлять туда сленговые слова бизнеса и получать инструмент, который на регулярной основе подсвечивает администратору информацию, нуждающуюся в проверке. Если видим, что сотрудник заходит на сайты поиска работы или вбивает в строку поиска «поиск работы» или «Москва, найти работу» — наверное, все-таки он в поиске работы.

Программа считает количество неэффективно потраченного времени — на каких сайтах, в каких приложениях и сколько именно. Являются сайты рабочими или нет, легко сегментируется по тем же самым словарям. Системы позволяют выявлять скрытые риски — например, подработки в рабочее время, взятки и откаты.

Мой опыт. Был случай, когда после скрытой установки подобного программного комплекса мы уволили наркокурьера — девушку, которая принесла в офис товар для последующей продажи. Причем это было не что-то легкое, и страшно представить, что произошло бы с компанией, если бы этого человека взяли в офисе вместе с товаром.

Второй пример – уволили взяточника. Компания занимается такой деятельностью, что периодически менеджерам, которые работают с партнерами, предлагаются взятки. Зная об этом, компания предложила сотрудникам класть эти денежки официально в кассу и получать крайне весомый процент. Но даже при этом один конкретный человек взятки брал, и с ним таким образом попрощались.

Плюсы:

Это мощное системное решение, которое позволяет на регулярном уровне выявлять всех бездельников и тех, кто работает неэффективно.

Минусы:

  • Сотрудники не должны знать. Желательно, чтобы сотрудники других компаний не знали об этом решении, потому что любая слежка за сотрудниками будет вызывать у последних послевкусие недоверия со стороны компании. К камерам в кафе все привыкли, а к камерам внутри офиса не очень. Понимание того, что за каждым твоим шагом следят, и все, что ты вписал в компьютер, будет записано в программу и проанализировано, вызывает ощущение «большого брата» — привет Джорджу Оруэллу и «1984».
  • Требует покупки техники. Это решение не подразумевает, что вы забираете телефон у сотрудника, ставите на него приложение и отдаете обратно — нужно выдать рабочий телефон.
  • Нужен сервер. «Стахановец» требует установки на сервере. Сервер нужно купить либо арендовать, а установка и настройка требуют компьютерной грамотности, это чуть-чуть тяжеловесное решение. Kickidler в этом плане попроще, но разбираться и дружить с компьютером тоже нужно.
  • Нужен сотрудник и контроль за ним. Для полноценной работы с этим решением в идеале выделяется отдельный администратор. И здесь мы подошли к следующему этапу развития компании, когда появляется внутренняя служба безопасности, у которой есть полномочия якобы следить за всеми. Но чем меньше власти у человека, чем больше он этой властью пользуется — поэтому следить за следящими тоже приходится. Важно, чтобы информация была в руках у адекватного, сильного, вменяемого, осознанного человека, который не будет этой информацией пользоваться в личных целях.

Три вышеперечисленные решения необходимы, если:

  • Вы уже заработали денег на эти решения;
  • В компании возможно воровство или мошенничество;
  • Просто вы чересчур параноик.

4. Эффективный системный менеджмент

Мне нравится пример моего тезки Сергея Галицкого, бывшего владельца сети «Магнит». Его спросили, как он, самый крупный работодатель в стране, управляет 200-ми тысячами людей — а он ответил, что управляет не 200-ми тысячами людей, а только шестью. У каждого руководителя, которым он управляет, в подчинении еще 6 человек и так далее.

Задача менеджмента – конкретно ваше лично эффективное управление шестью людьми (нормальный диапазон от 4 до 8). Разберем, что это подразумевает.

1. Прописанные ключевые показатели должности. Они должны вестись в системе — например, мы используем Platrum, это последняя разработка ребят из Roistat. Очень толковое, понятное, простое, наглядное и бесплатное. Если в компании условно 50 сотрудников, то 20 ключевых там будут бесплатные.

2. Регулярные встречи. Мы в компании используем Scrum-технологию, которую доработали до наших реалий. Она чуть упрощенная, чуть более приземленная, у нас тоже есть спринты и утренние собрания на бегу. И эти регулярные встречи позволяют держать руку на пульсе и мне как руководителю, и ребятам, которые проводят свои Scrum-собрания в рамках групп.

3. Отчетность. Сотрудники отчитываются по выполненным показателям, и вы уже понимаете, выполняют ли они свои задачи. И можно копать дальше — например, собирать с них фотографию рабочего дня.

4. Бизнес-процессы с прописанными сроками. Это требует прописывания бизнес-процессов компании и запихивания их в какую-то из систем управления процессами. Мы используем Pyrus, но вообще выбор большой — 1С-системы, BPMN или BPM-системы.

Если бизнес-процессы зафиксированы, их легче отслеживать. Объем просроченных задач, задачи, которые зависли на каком-то сотруднике – это значит, что у него не хватает внимания, он перегружен либо просто раздолбай. Замечая проблему, проваливаемся внутрь на определенную глубину, чтобы разобраться, проблема ли это в целом и как ее решить. Да, это требует времени и энергии, но этим нужно заниматься.

Мы выбрали Pyrus, потому что это такая low-code система, которую мы можем сами настроить. Каждый ключевой сотрудник умеет это делать сам, поэтому мы прописываем внутренний бизнес-процесс, который в Pyrus называется «форма», под каждую новую задачу. Это позволяет избегать ошибок и заодно искать эффективных и неэффективных сотрудников.

Мы ушли из всех популярных канбан-досок — Trello, Asana, Wrike и прочих, потому что у них есть одна очень не смешно забавная особенность – любая задача может быть удалена бесследно. Даже если вы потратили кучу времени, поставили кому-то задачи и подумали, что они будут выполняться — ни черта подобного. Кто-то действительно неэффективный или токсичный может подправить эти задачи по срокам или удалить, и вы об этом не узнаете при всем желании.

5. Работа на канбан-досках. Я не знаю ни одного более эффективного инструмента, позволяющего отследить большой объем задач. Мы используем канбан-доски под каждый проект — проектная деятельность, call-центры, бухгалтерия, финансы, юридическая часть. Отдельная канбан-доска со списком задач, которые накидали в процессе мозгового штурма. На этих канбан-досках легко отслеживать объем работы, он понятен, с ним удобно работать.

6. Работа над стратегическими задачами, поставленными на стратсессии. Вовлеченные сотрудники, которые связывают себя с интересами компании — скорее всего, точно не те неэффективные ребята, о которых изначально шла речь. Если вы смогли вовлечь сотрудников в цели компании, если вы адекватный, интересный, вменяемый собственник или руководитель, то у сотрудников просто не будет причин быть неэффективными или их станет меньше. А всех негодяев, которые вредят бизнесу, можно вычислить методами, которые я обозначил ваше. Удачи вам, используйте методы, убирайте неэффективных сотрудников, набирайте эффективных.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Волгоград
Дмитрий Чуркин пишет:
Алексей Уланов пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:

Мне кажется Вы делаете ошибку, представляя что окружающие Вас люди так же подкованы в бизнес-моделях и умеют считать деньги.

Алексей, вы сейчас серьёзно?? Я делаю ошибку - в чем?! В том, что живя в насквозь капиталистическом обществе, где с меня за каждый чих дерут деньги, я задаю вопрос: сколько я получу за работу по созданию обучающего вебинара, основанного на моих достаточно уникальных компетенциях?? Да Вы представляете, что такое - сделать и запустить обучающий вебинар? Пять модулей по полтора часа, домашки к каждому, выходной контрольный тест!!  Да это работа из серии "развяжи пупок". И в чем ещё моя ошибка? - в том, что я спрашиваю - а сколько я буду иметь с каждой продажи? Серьёзно, ошибка??

Если мне не знают, что ответить - это не моя проблема. Пусть смотрят рынок, пусть действуют по аналогии. Но когда говорят: "Слушай, давай не сейчас, а потом мы с тобой поговорим на эту тему, и может быть даже что-то тебе дадим с этого" - это кидок конкретный. И никакими "мы не знаем" тут прикрыться невозможно.

Кстати, все продукты в рамках моего коммерческого направления я конечно же создавал вместе с командой бесплатно. Потом мы зарабатывали на продаже новых продуктов, и получали бонусы от финансовых результатов направления. Это безусловно. Но тут вебинар был предназначен для совершенно другого направления.

Есть владелец неких уникальных компетенций знающий как делать продукт и есть человек у которого есть какая то площадка позволяющая превратить сделаное в деньги. Владелец компетенций и знания как сделать запрашивает у владельца площадки информацию ответить на которую тот не может в принципе. Владелец площадки видя что продукт нужен, а компетенций на генерацию ответа нет пытается "продавить". 
В том то и дело, что только Вы можете посмотреть: сколько рынок, аналогии, затратный метод и пр. Ваш визави на это не способен. И здравых предложений ждать оттуда бессмыслено. 
На такие запросы я думаю надо брать паузу и возвращать на это какую-то смету или калькуляцию стоимости. А ждать что кто то незнающий как делать что то сможет адекватно оценить труд наивно. 

Директор по развитию, Самара
Алексей Уланов пишет:


На такие запросы я думаю надо брать паузу и возвращать на это какую-то смету или калькуляцию стоимости. 

А зачем мне это? Вебинар был нужен руководству, чтобы поднять продажи другого направления. Пусть они и проявляют инициативу. А я в сэкономленное время лучше денег заработаю, помогая тем, кто знает, что хочет, и сколько это стоит.

Директор по маркетингу, Москва

Очередной миф о том что компьютерная программа способна решать ключевые проблемы управления людьми. Описанные случаи сработали только благодаря эффекту неожиданности. Теперь уже в этой компании все знают что начальник за ними следит и они личные проекты будут открывать на другом компе. Ведь они удаленно работают, судя по описанию.
И начальник останется в дураках. Во-первых, программу не стоит покупать, проще сказать что она есть но не покупать.
Во-вторых ощущение ложного контроля. Сотрудники быстро научатся дурить начальство по-новому вот и все.

Переучиваться надо на управление по задачам и результатам, а не по количеству усилий. Это трудно. Ну на то мы люди, чтобы решать трудные задачи. Компьютеры решают легкие. И чел всегда обдурит комп.

1 8 10
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.

Курьеры в России стали получать в 1,5–2,5 раза больше из-за кадрового дефицита

Курьеры на авто стали зарабатывать до 200 тыс. руб. в месяц, а пешие или велокурьеры – до 100 тыс. руб.