Что делать с прокрастинаторами? Правильные управленческие решения

Привычка откладывать дела на потом разрушительна и для человека и для компании, но давайте порассуждаем, какую пользу может принести прокрастинатор руководителю. Ведь прокрастинация – индикатор дефектов системы управления персоналом.

Прокрастинация – это слово стало синонимом осознанного безделья. Вне работы последствия от постоянного откладывания важных и срочных задач – личная боль самого человека, но наличие в штате работника-прокрастинатора – это уже проблема компании. Руководители отмечают снижение показателей работы такого человека, его чаще заметишь с кружкой кофе, пролистывающим ленту соцсети, чем за работой. На вопрос об отчете он, скорее всего, ответит: «Уже почти все готово! Завтра сдам». Откладывание дел «на потом» в результате выливается в лучшем случае в низкое качество работы, в худшем – приводит к убыткам в виде упущенной сделки или делового партнера, который ушел к конкурентам, где «ребята пошустрее работают».

В отношении прокрастинатора руководители обычно принимают одно из двух решений, зависимо от стиля управления. Демократы вызовут на диалог, попытаются выяснить причину, замотивируют деньгами и перспективами или увольнением, если подобное повторится. Авторитарные руководители вызывают персональщика и ставят конкретную задачу: «Уволить провинившегося. Найти такого, у которого глаза горят». И на первый взгляд оба будут правы.

Десятилетний опыт работы с персоналом заставил меня посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления, и сформулировать другие причины неэффективного поведения. Ведь прокрастинация – своего рода реакция Манту, которая показывает, что в организме живет инфекция. Итак, о чем «кричат» своим бездельем прокрастинаторы?

«Я не умею расставлять приоритеты!»

«Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами».

Возможные проблемы системы управления:

  • Некорректное планирование: у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи.
  • Систематическое изменение планов работы. План вроде как есть, но он меняется или не соблюдается. Работник не понимает причин изменений, не концентрируется на выполнении задач, потому что правила меняются, и он не влияет на это.
  • Непомерно большой объем работы, который не позволяет быть эффективным.
  • Работнику просто не сообщили, чем сейчас важно заниматься и почему. Или сообщили не в той форме, которая исключает двоякочтение.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
  • По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.
  • Информировать сотрудников о причинах переноса задач или изменения приоритетов работы (еще мы повышаем лояльность – человек будет чувствовать сопричастность к большому делу).
  • Провести объективную оценку трудоемкости действий и процессов, при необходимости – автоматизировать циклические задачи или перераспределить функционал.
  • Обучить руководителей корректно ставить задачи подчиненным (обозначить цель, сроки и необходимый результат, предоставить ресурсы, уточнить, правильно ли поняли).

«Я не люблю свою работу!»

«Я хочу заниматься чем-то другим».

Возможные проблемы системы управления:

1. Если такие мысли посещают вновь принятого сотрудника:

  • Неправильно смоделировали образ идеального кандидата (грубо говоря, не того искали). Например, искали креативного и деятельного сотрудника на детальную проработку нового проекта.
  • Неправильно оценили кандидата на собеседовании: использовали шаблонные приемы, которые не позволили сформировать о нем объемное представление.
  • Некорректная адаптация новичка. Представьте: на человека упал сугроб снега, а лопаты, чтобы откопаться, ему не дали. А если еще и помощи не у кого попросить? Понятно, что такая ситуация любви к работе и компании не прибавит.

2. Если такие мысли посещают сотрудников, давно работающих в компании:

  • Эмоциональное выгорание или стресс.
  • Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.
  • Несоответствие профессиональных компетенций поставленным задачам. По личному опыту отмечу, что практически всегда в анамнезе таких работников можно найти травмирующий случай, который разделил профессиональную жизнь на «до» и «после». Этот случай может находиться в плоскости отношений внутри отдела или между подразделениями, материальной или нематериальной мотивации, обучения и развития персонала.

Варианты управленческих решений:

  • Детально проработать образ «идеального кандидата».
  • Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.
  • Пересмотреть структуру мотивации рекрутеров (например, выплачивать процент премии не в момент закрытия вакансии, а после того, как пройдет испытательный срок сотрудника, которого он нашел).
  • Выстроить процесс адаптации в компании, пресекать формальный подход, уделить особое внимание выбору наставников и их мотивации.
  • Провести оценку персонала, держать руку «на пульсе» и исправлять ситуацию, пока она не достигла точки невозврата.

«Я не понимаю, зачем мне нужно заниматься этим!»

«Я не хочу делать то, в чем не вижу смысла».

Возможные проблемы системы управления:

  • Сотрудник не понимает цели своей работы или цели выполнения конкретной задачи. Это характерно для тех, кому важно понимать ценность вклада в общее дело. Вспомните притчу про трех работников на строительстве храма. Каждый по-своему отвечал на вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Ношу камни», другой: «Зарабатываю деньги», а третий с улыбкой сказал: «Я строю храм».
  • Внутрикорпоративные коммуникации не позволяют работнику видеть перспективы компании и своего профессионального развития.
  • Непосредственные руководители при постановке задач не акцентируют внимание на ценности результата для сотрудника, отдела и компании в целом.
  • Авторитарный стиль руководства: «Я – начальник, ты – дурак, делай и не задавай глупых вопросов!».

Варианты управленческих решений:

  • Включить сотрудников в стратегические сессии компании или сообщать о важных этапах проектов.
  • Выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы каждый сотрудник знал важность и смысл выполнения своих задач.
  • Обучить руководителей правильно мотивировать работников (например, обозначать ценность результатов работы отдела).

«Я не умею работать планомерно!»

«Я работаю так, как получается работать, а не так как надо».

Возможные проблемы системы управления:

  • Отсутствует промежуточный и итоговый контроль.
  • Работник не только самостоятельно выполняет задачу, но и сам определяет форму контроля.
  • Руководитель или подчиненный (а может, сразу оба) не умеют управлять временем (скачкообразный ритм работы: то пусто, то густо).
  • Не отлажена система взаимодействия внутри подразделения или со смежными отделами. Например, что-то надо сделать сегодня – идите в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «мы это можем сделать только послезавтра, у нас квартальный отчет».
  • Непродуманное, неэргономичное рабочее пространство. Например, дизайнер сидит в другом конце офиса, пока дойдешь до него, потеряешь 40 минут времени. Вот пойду в бухгалтерию, и тогда зайду к дизайнеру по пути.

Варианты управленческих решений:

  • Разработать систему контроля, обозначить четкие контрольные точки и измеримые критерии качества работы. Например: Иванов, каждый день в 18-00 ты присылаешь SMS с двумя цифрами: количество клиентов, которым отправил деловое предложение, и количество запланированных встреч на завтра. В пятницу в 17-00 присылаешь вот такую таблицу-отчет.
  • Разработать правила взаимодействия между подразделениями, сообщить всем об этих правилах. Например: отдел кадров выдает справки ежедневно с 16 до 17, кроме 13 и 26 числа месяца, так как они сверяют табели для зарплаты.
  • Пересмотреть планировку офиса и рассадки в кабинетах, проработать логистику передвижения по офису.

«Все равно опять ничего не получится»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: не увидел низкую самооценку, пессимизм, не отметил метапрограмму избегания неудач (привычка мышления, когда человек избегает худшего, а не стремится к лучшему).
  • Руководитель не умеет давать обратную связь подчиненному (или не дает вообще), критикует, делает чрезмерный акцент на ошибках, преувеличивает их значимость. Как результат – синдром установки на неудачу, когда у сотрудника просто опускаются руки.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров современным технологиям оценки мотивации и жизненных ценностей кандидата.
  • Научить руководителей давать конструктивную обратную связь (положительная оценка – зона развития, что можно улучшить – побуждение к действию).
  • При постановке задачи рассказать сотруднику, по каким критериям будет оцениваться его работа (сроки – «сделай быстро», оформление – «сделай красиво», объем работы – «сделай много»). Обозначить принципиальные аспекты, чтобы сотрудник знал, за что его могут наказать.

«Я не хочу делать так, как требуют!»

Возможные проблемы системы управления:

  • Рекрутер ошибся в оценке кандидата: важно оценить не только профессиональные качества, но и понять, как быстро новый сотрудник наладит контакт с конкретным руководителем.
  • Руководитель ведет себя некорректно и провоцирует обиду подчиненного, работник начинает «мстить» открыто или втихаря.
  • Не провели оценку персонала, не владеем информацией о вовлеченности персонала и его лояльности к корпоративным ценностям и правилам (глупо ожидать интенсивного труда от сотрудников, которые не любят и не ценят свою компанию).
  • Не создали условия для развития сотрудников, реализации их потребности во власти (росте) и тогда протест становится единственной возможностью проявить себя.

Варианты управленческих решений:

  • Научить рекрутеров моделировать гипотетические отношения между кандидатом и руководителем уже на этапе проведения интервью. Обозначить приоритет экологичных корпоративных отношений.
  • Систематически проводить оценку вовлеченности и лояльности персонала, выявлять сотрудников со скрытой нелояльностью, которые пока не проявляют своего негатива открыто.
  • Провести комплексную оценку сотрудников (ассессмент-центр), определить потребности в обучении, создать условия для профессиональной реализации.
  • Предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь, они должны быть уверены, что это безопасно и что их услышат.

«Я не знаю, как и с чего начать»

Возможные проблемы системы управления:

  • Руководитель не оказывает методологическую помощь сотруднику, например, не подсказывает способы, которые сократят время выполнения задачи.
  • У сотрудника не уточнили, как он понимает задачу, не удостоверились, что у него есть все необходимое для ее выполнения.
  • Неправильно оценили профессиональные возможности конкретного сотрудника. Например, дали новый проект не самому опытному сотруднику, а самому ответственному, который точно не откажется и не завалит его.

Варианты управленческих решений:

  • Обучить руководителей корректно ставить задачи.
  • Донести до руководителей ценность людей, что к разным людям нужен индивидуальный подход. Научить, как работать с разными особенностями конкретных сотрудников. Да, здесь не детский сад, чтобы всем сопли утирать, но если вопросы «Тебе все понятно? С чего начнешь?» увеличат производительность труда, то почему бы это не использовать?

Как определить причины неэффективного поведения конкретного сотрудника? Только побеседовав с ним, в некоторых случаях – можно провести анкетирование. Но важно учесть, что достоверность результатов беседы прямо пропорциональна степени доверия сотрудника интервьюеру. Поэтому первоочередная задача – создание доверительных отношений.

Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора. Но надо честно признаться, что порой мы сами создаем питательную среду, в которой зерна прокрастинации прорастают стремительно. Если есть дефект системы управления, то новый сотрудник ситуацию не изменит. И рано или поздно мы придем к тому, что лучше один раз устранить причину проблемы, а не систематически бороться с ее последствиями.

Комментарии
Аналитик, Москва

Отличная статья! Очень системный подход - рассматривать конкретную (повторяющуюся) проблему как индикатор нарушений в работе всей системы. Иными словами - если горит красная лампочка - среагировать на причину, о которой она сообщает, а не заменить саму красную лампочку (на зелёную или совсем не сигнализирующую).

Консультант, Москва

Хорошая статья,теоретическая.

Вся проблема заключается в системе управления предприятия.Слабый руководитель - это проблема всех предприятий.Только по этому мы ни на каких рынках ,ни в каких отраслях конкурировать не можем. Только по этому у нас падают ракеты на космодромах.Учится надо ,а не ставить на руководящие должности блатных. Это катастрофа для всей экономики нашей БОГАТЕЙШЕЙ страны.Поэтому люди беднеют.!!!!!!!!

Финансовый контролер, Казань
Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора.

Статья отличная, но, извините, не соглашусь. Все современные методы направлены на устранение корневых причин и для их поиска чек-лист отменный.

Руководитель, Беларусь

Отличная статья. Если система компании неэффективна - то один сотрудник в ней мало что может исправить. Если сказать одной фразой те проблемы, которые обозначила автор статьи - то речь идёт о НЕОБЕСПЕЧЕННЫХ ТРЕБОВАНИЯХ.

Руководитель, Беларусь

"Всё равно опять ничего не получится" - это синдром выученной беспомощности. Он возникает - когда сотрудника всё время сбивают с толку критикой. Что ни делай - начальству всё плохо, либо в разных ситуациях оно даёт взаимоисключающие оценки (семь пятниц на неделе). И человек никак не может выявить в них принцип, которому можно соответствовать. А принципа-то и нет.

Менеджер, Симферополь

Очень интересная статья комплексного анализа возможных внешних причин возникновения прокростинации.

Отдельное Спасибо - за меры "Профилактики" как взгляд на проблемму и шаги по её решению со стороны HR отдела.

Финансовый контролер, Казань
Татьяна Волочкович пишет:
А принципа-то и нет.

Если начальник дурак, то остается, как минимум, хороший путь - это путем расспросов выяснить, какой же результат ожидает начальник. Плюс предложить план и посоветоваться, как он начальнику. В конечном счете задача такого работника не работу сделать правильно, а начальнику угодить. Но если сотрудник действительно умный, а не утверждающий своё эго, то быстро получает опыт и идет вперед. Сам предпочитаю с такими не работать.

Менеджер, Симферополь

Возвращаясь к названию статьи - "Правильные управленческие решения" добавлю вопросов прокрастинатора как результат возможных проблем системы управления:

"Почему я делаю работу за других?"

  • Сотрудник не может чётко понять кто и за что в компании отвечает. Не может найти среди ТОП-Менеджмента компетентного коллегу который может решить его вопрос.

"Кому это надо?"

  • Слабые места бизнес процессов связанные с проблемами на производстве, поставками продукции, отладки логистики и т.д. где требуется эффективная командная работа. Сотрудник видит что его усилия часто пропадают зря.

" Что я с этого заработаю?"

  • Система материальной мотивации включает много переменных, достижение которых напрямую не зависит от сотрудника.

"Это мой карьерный потолок?"

  • Сотрудник изучив структуру и планы развития компании, видит свой карьерный ограничитель.

Специально не добавил в комментарий свои варианты возможных "Управленческих решений"

Рассчитываю на помощь сообщества и дальнейшее развитие темы!


HR-директор, Воронеж
Петр Подолякин пишет:


Татьяна Волочкович пишет:
А принципа-то и нет.
Если начальник дурак, то остается, как минимум, хороший путь - это путем расспросов выяснить, какой же результат ожидает начальник. Плюс предложить план и посоветоваться, как он начальнику. В конечном счете задача такого работника не работу сделать правильно, а начальнику угодить. Но если сотрудник действительно умный, а не утверждающий своё эго, то быстро получает опыт и идет вперед. Сам предпочитаю с такими не работать.

простите за дизлайк - случайно нажала, назад вернуть не могу( согласна с вашим мнением. к сожалению, такая история с угождением начальнику не редкость. более того, некоторые руководители и подбирают себе таких сотрудников, которые в рот заглядывать будут и своего мнения не имеют..

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini b21865x827
ERP
Борис Кондрабаев
Если говорить о блоках ERP, то может представлять интерес для большинства компаний автоматизация,...
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.