Три способа мягко и эффективно отменить решение подчиненного

Случай из жизни…

Приведу показательный пример из своей практики, который и стал «триггером», почему эта проблематика возникла.

Когда я пришел на работу в новую организацию, начал вникать в организацию процесса, некоторые дамы фертильного возраста начали уходить в декрет (может для того, чтобы не сократили, может совпадение). Поняв, в чем заключаются функции одной из таких сотрудниц, я решил, что 50% ее работы можно автоматизировать, а остальное попросту не делать.

В том же подразделении был и есть один опытный и «политически грамотный» сотрудник. Назовем его Сан Саныч, чтобы никто не догадался. Очень много разговоров о важности и сложности исполняемой им работы, но по факту как в кабинет не зайдешь – всегда в интернет-браузере.

Я ему решил поручить автоматизацию работы уходящей в декрет девушки. Он долго сопротивлялся, доказывал, что у него нет ни минуты свободного времени, хлопал дверью, но выгрузка интернет-трафика компьютера сделала его более договороспособным. В общем, он согласился.

Я ему делегировал задачу по разработке техзадания для айтишников на необходимые объекты учетной системы. Вкратце рассказал свое видение программного решения.

«Все понятно, я продумаю мелочи и ТЗ подготовлю, с программистами отработаю», – был его ответ.

Проходит неделя, мы собираемся с айтишниками, они показывают прототип решения. И оно выглядит кардинально не так, как я предполагал и излагал Сан Санычу. Тут я задаю вопрос, почему так?

«Я подумал, что вы в этом вопросе не глубоко разобрались, поэтому решил, что нужно сделать по-другому», – заключил Саныч.

Слово за слово. И я начал воспитательную работу, разъяснив свое видение уровня организации подразделения, компетенций некоторых сотрудников и дисциплины. Далее сам объяснил программистам, что я хочу и велел все переделать.

Проходит еще неделя. В конференц-зале те же, что и неделей ранее. Айтишники показывают измененную разработку, меня она устраивает. Саныч молчит.

Разработку устанавливают в эксплуатацию.

Проходит еще неделя, я звоню Сан Санычу, прошу срочно отчет по результатам месяца.

«Нужно пару дней, чтобы собрать», – отвечает он вкрадчиво.

«Может быть пару минут, чтобы кнопку нажать», – иронизирую я.

«Те отчеты, которые программисты написали, дают неправильные данные, я только вчера это обнаружил, поэтому быстро не получится».

Далее я выслушиваю от генерального «благие» слова про «мою» автоматизацию и так далее.

Занавес.

Что я сделал не так?

Чему меня научил опытный Сан Саныч? Какие я допустил ошибки при «жесткой» отмене решения подчиненного относительно порученного ему задания?

Ошибка первая – забрал на себя ответственность за результат делегированной ему задачи. Возникли негативные последствия, а предъявить что-то человеку я не могу. К тому же, если так делать постоянно, то подчиненный скорее всего привыкнет возвращать своих «обезьянок».

Ошибка вторая – это удар по репутации и экспертности Сан Саныча. Я устроил ему разнос на глазах у других коллег, у которых он пользовался авторитетом. А отмена решений происходит часто прилюдно и сопровождается негативной окраской. Он это запомнил и отомстил.

Ошибка третья – мне нужно было понимать, что я могу не обладать всей полнотой информации, когда считаю, что решение, которое я отменяю неправильное. Если я доверил и делегировал задачу или функцию человеку с определенными навыками и знаниями, то, скорее всего, он умеет и знает побольше моего. Так и произошло. Во-первых, я не разобрался в наличии результата по доработке системы в первом варианте, сделав отрицательный вывод только потому, что она работала не так, как я предполагал. А во-вторых, я не учел ряд моментов, получив в результате нерабочий продукт.

Три способа «мягкой» отмены решений подчиненных

Как же быть в таких ситуациях? Ведь порой мы понимаем, если согласимся с решением, то оно может создать угрозу или привести к убыткам.

Сначала отменять «мягко». «Мягкой» отменой я называю такую отмену решения, при которой подчиненный сам его пересматривает и отвечает за него.

Размышляя и практикуя, я выработал три способа «мягкой» отмены решений.

Способ 1: мы уверены, что решение неправильное

Такая уверенность может строиться на чем угодно. Например, документация, информация, опыт и т. д. В этом случае достаточно сказать сотруднику, чтобы он еще раз перепроверил свои выводы, посмотрел там-то, поговорил с тем-то, почитал то-то. В большинстве случаев это срабатывает, если перед нами не идиот. Если мы делегировали работу идиоту, то вопрос применения способов «мягкой» отмены отпадает.

Способ 2: мы не согласны с решением, но есть сомнения, что сами правы

Самое лучшее, что можно в такой ситуации сделать, это задавать вопросы, уточняющие, разъясняющие и описывающие, почему человек принял такое решение. Получаем все вводные и определяемся как бы мы поступили. Если что-то не учтено, спрашиваем, учел ли это сотрудник. В результате либо мы соглашаемся, либо смотри пункт номер один.

Способ 3: мы не знаем правильное решение или нет, но что-то боязно

Такая ситуация может сложиться, если мы не погружены в тему или не хотим погружаться, а также, если после использования предыдущего способа, получили ответы на вопросы, но представленные аргументы нас полностью не убедили.

Я даю возможность ошибиться. Лучше всего выделить небольшой «полигончик» для эксперимента, чтобы потери в случае ошибочного решения были незначительными. Опять-таки, если тема провалится и сотрудник не идиот, то он сам от такого решения откажется.

Если человек устойчиво принимает неверные решения по делегированному кругу вопросов, значит, он не на своем месте. Вариант в таком случае «полумягкий» – передать задачу другому исполнителю.

Что важнее: результат или способ его достижения

Хотелось бы обратить внимание еще на один важный аспект. Достаточно часто я встречаюсь с людьми другого образа мыслей и стилей работы. Какая проблема? Их решения эффективные, но они отличаются от вашего представления. В итоге задача выполняется, но по-другому. У меня это вызывает дискомфорт. Возможно от того, что я не могу контролировать ход выполнения работы, во-вторых, не понимаю, как может получиться результат.

И получается так, с одной стороны, человек показывает результат, а с другой, не достигает его тем способом, который представляете себе вы. Казалось бы, забирать задачи у такого человека нелогично, он же справляется. Универсального ответа здесь нет. Либо смириться, либо поменять без потери эффективности решений, конечно же. Я стараюсь нанимать людей, близких по стилю. Для меня важен комфорт и понимание.

Чем все закончилось

Возвращаясь к истории, с которой я начал, как она закончилась, и как я должен был бы поступить?

Сан Саныч в итоге благополучно «слился» с этой темы, я поручил ее более загруженному подчиненному, он выявил недочеты в программе, айтишники их устранили за день, и все заработало как надо.

То есть моя схема была правильная. Но, с учетом всех обстоятельств и наличия альтернативного мнения более опытного сотрудника, я должен был воспользоваться вторым способом.

Скорее всего, если бы я попросил изложить мне логику иного решения, Сан Саныч бы мне все раскидал, и, возможно, оно тоже достигало поставленных целей. Либо он утонул бы в неправильных суждениях, и сам бы это понял. А далее, либо я был уверен в его схеме, либо он пошел бы исправлять свои ошибки. Но, вряд ли «слился» бы.

Сейчас меня перевели в другое подразделение. А с Санычем мучается новый руководитель, которому я не спешу раскрывать свои секреты делегирования.

Читайте также:

Комментарии
IT-менеджер, Красноярск

Александр, а как быть с ситуацией когда вы вообще не понимаете как решать вопрос? Но краем мозга понимаете, что то что делает Ваш подчиненный - не туда. А еще обычно цейтнот, надо было все еще вчера? Вы отменяете (приостанавливаете) решение сотрудника, если не сомневаетесь в его компетенции? Если да, то как? Даете возможность ошибиться?

Хоть вопрос и к Александру, отвечу за него или вместе с ним. Да. Даю возможность, но не ошибиться, а реализоваться ситуации. Тем более, как вы говорите, вы сами не знаете, как нужно. Вы делегировали задачу, дайте возможность сотруднику проявить себя. Тем более, речь идет, как я понял, о "старожиле".

Все эти цейтноты, и "надо было вчера" - это все существует только в головах менеджеров - отвлекающий фактор, к реальности не имеющий никакого отношения. Те люди, которые создают прибыль вашей компании, даже не подозревают о вашем существовании и что бы вы не решили, на них это никак не повлияет. Вот, например, "Саныч", судя по всему, это прекрасно знает. 

Там, где " передний край" разработок, там и вопросы ставятся и решаются по другому. И, кстати, "Саныча" вы там тоже не встретите. 

По крайней мере, мне сейчас так видится эта ситуация. Со всем уважением. 

Директор по развитию, Уфа
Андрей Роговский пишет:

А возьмите меня вместо него??

Боюсь, он свое насиженное место никому не отдаст)

Директор по развитию, Уфа
Гарник Кочарян пишет:

Возможно, он работат давно и единственный, кто хорошо "держит" информационную модель предметной области. Кроме того, он, видимо, хороший критик. Некоторые руководители нуждаются в таких. 

Да, это правда. Давно и свою работу знает хорошо. И справляется с ней быстро. Некоторые другие,возможно, отпахивали в поте лица на его участке.

Директор по развитию, Уфа
Антон Французов пишет:
 

Там, где " передний край" разработок, там и вопросы ставятся и решаются по другому. И, кстати, "Саныча" вы там тоже не встретите. 

Мне кажется "Санычи" есть везде. Всегда кто-то пашет больше, а кто-то меньше. Не всегда руководитель это может заметить.

Но с другой стороны, Антон (я тоже не сильно далек от разработки ПО), такая ситуация. У Вас наверняка в команде есть сильные и опытные прогеры (назовем их зубрами), а есть молодняк и прочие (падаваны). Между ними большая разница как по эффективности, так и в зарплате. Согласитесь, что если зубр будет работать по 4-5 часов в день (а тяжелой мозговой работы больше выгрести сложно), то этот результат будет в 10 раз ценнее (и дороже), чем интенсивный 8ми часовой труд падавана. И Вы вряд ли уволите зубра. Иначе останетесь с одними падаванами.

В умственной работе в отличие от физической, основным критерием является эффективность, а не напряженность.

IT-консультант, Украина
Владимир Панферов пишет:
Андрей Роговский пишет:

А возьмите меня вместо него??

Боюсь, он свое насиженное место никому не отдаст)

Ну вот - я же говорю, что он чей-то протеже, раз компания не способна его уволить

 

Экономист, Москва

Блокбастер "Дожить до пенсионного возраста".В главной роли - Саныч.

IT-менеджер, Красноярск
Владимир Панферов пишет:
Антон Французов пишет:
 

Там, где " передний край" разработок, там и вопросы ставятся и решаются по другому. И, кстати, "Саныча" вы там тоже не встретите. 

Мне кажется "Санычи" есть везде. Всегда кто-то пашет больше, а кто-то меньше. Не всегда руководитель это может заметить.

Но с другой стороны, Антон (я тоже не сильно далек от разработки ПО), такая ситуация. У Вас наверняка в команде есть сильные и опытные прогеры (назовем их зубрами), а есть молодняк и прочие (падаваны). Между ними большая разница как по эффективности, так и в зарплате. Согласитесь, что если зубр будет работать по 4-5 часов в день (а тяжелой мозговой работы больше выгрести сложно), то этот результат будет в 10 раз ценнее (и дороже), чем интенсивный 8ми часовой труд падавана. И Вы вряд ли уволите зубра. Иначе останетесь с одними падаванами.

В умственной работе в отличие от физической, основным критерием является эффективность, а не напряженность.

Наверное, сильно не ошибусь, если скажу что напряженность работы не падает с квалификацией. Я бы даже сказал, скорее наоборот. 

Эффективность, в данном случае - мультипликатор. 

Директор по развитию, Уфа
Андрей Роговский пишет:

Ну вот - я же говорю, что он чей-то протеже, раз компания не способна его уволить

Так вот и уволить же не за что)

IT-консультант, Украина
Владимир Панферов пишет:
Андрей Роговский пишет:

Ну вот - я же говорю, что он чей-то протеже, раз компания не способна его уволить

Так вот и уволить же не за что)

За безделье у вас не увольняют?

 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.