Три способа мягко и эффективно отменить решение подчиненного

Случай из жизни…

Приведу показательный пример из своей практики, который и стал «триггером», почему эта проблематика возникла.

Когда я пришел на работу в новую организацию, начал вникать в организацию процесса, некоторые дамы фертильного возраста начали уходить в декрет (может для того, чтобы не сократили, может совпадение). Поняв, в чем заключаются функции одной из таких сотрудниц, я решил, что 50% ее работы можно автоматизировать, а остальное попросту не делать.

В том же подразделении был и есть один опытный и «политически грамотный» сотрудник. Назовем его Сан Саныч, чтобы никто не догадался. Очень много разговоров о важности и сложности исполняемой им работы, но по факту как в кабинет не зайдешь – всегда в интернет-браузере.

Я ему решил поручить автоматизацию работы уходящей в декрет девушки. Он долго сопротивлялся, доказывал, что у него нет ни минуты свободного времени, хлопал дверью, но выгрузка интернет-трафика компьютера сделала его более договороспособным. В общем, он согласился.

Я ему делегировал задачу по разработке техзадания для айтишников на необходимые объекты учетной системы. Вкратце рассказал свое видение программного решения.

«Все понятно, я продумаю мелочи и ТЗ подготовлю, с программистами отработаю», – был его ответ.

Проходит неделя, мы собираемся с айтишниками, они показывают прототип решения. И оно выглядит кардинально не так, как я предполагал и излагал Сан Санычу. Тут я задаю вопрос, почему так?

«Я подумал, что вы в этом вопросе не глубоко разобрались, поэтому решил, что нужно сделать по-другому», – заключил Саныч.

Слово за слово. И я начал воспитательную работу, разъяснив свое видение уровня организации подразделения, компетенций некоторых сотрудников и дисциплины. Далее сам объяснил программистам, что я хочу и велел все переделать.

Проходит еще неделя. В конференц-зале те же, что и неделей ранее. Айтишники показывают измененную разработку, меня она устраивает. Саныч молчит.

Разработку устанавливают в эксплуатацию.

Проходит еще неделя, я звоню Сан Санычу, прошу срочно отчет по результатам месяца.

«Нужно пару дней, чтобы собрать», – отвечает он вкрадчиво.

«Может быть пару минут, чтобы кнопку нажать», – иронизирую я.

«Те отчеты, которые программисты написали, дают неправильные данные, я только вчера это обнаружил, поэтому быстро не получится».

Далее я выслушиваю от генерального «благие» слова про «мою» автоматизацию и так далее.

Занавес.

Что я сделал не так?

Чему меня научил опытный Сан Саныч? Какие я допустил ошибки при «жесткой» отмене решения подчиненного относительно порученного ему задания?

Ошибка первая – забрал на себя ответственность за результат делегированной ему задачи. Возникли негативные последствия, а предъявить что-то человеку я не могу. К тому же, если так делать постоянно, то подчиненный скорее всего привыкнет возвращать своих «обезьянок».

Ошибка вторая – это удар по репутации и экспертности Сан Саныча. Я устроил ему разнос на глазах у других коллег, у которых он пользовался авторитетом. А отмена решений происходит часто прилюдно и сопровождается негативной окраской. Он это запомнил и отомстил.

Ошибка третья – мне нужно было понимать, что я могу не обладать всей полнотой информации, когда считаю, что решение, которое я отменяю неправильное. Если я доверил и делегировал задачу или функцию человеку с определенными навыками и знаниями, то, скорее всего, он умеет и знает побольше моего. Так и произошло. Во-первых, я не разобрался в наличии результата по доработке системы в первом варианте, сделав отрицательный вывод только потому, что она работала не так, как я предполагал. А во-вторых, я не учел ряд моментов, получив в результате нерабочий продукт.

Три способа «мягкой» отмены решений подчиненных

Как же быть в таких ситуациях? Ведь порой мы понимаем, если согласимся с решением, то оно может создать угрозу или привести к убыткам.

Сначала отменять «мягко». «Мягкой» отменой я называю такую отмену решения, при которой подчиненный сам его пересматривает и отвечает за него.

Размышляя и практикуя, я выработал три способа «мягкой» отмены решений.

Способ 1: мы уверены, что решение неправильное

Такая уверенность может строиться на чем угодно. Например, документация, информация, опыт и т. д. В этом случае достаточно сказать сотруднику, чтобы он еще раз перепроверил свои выводы, посмотрел там-то, поговорил с тем-то, почитал то-то. В большинстве случаев это срабатывает, если перед нами не идиот. Если мы делегировали работу идиоту, то вопрос применения способов «мягкой» отмены отпадает.

Способ 2: мы не согласны с решением, но есть сомнения, что сами правы

Самое лучшее, что можно в такой ситуации сделать, это задавать вопросы, уточняющие, разъясняющие и описывающие, почему человек принял такое решение. Получаем все вводные и определяемся как бы мы поступили. Если что-то не учтено, спрашиваем, учел ли это сотрудник. В результате либо мы соглашаемся, либо смотри пункт номер один.

Способ 3: мы не знаем правильное решение или нет, но что-то боязно

Такая ситуация может сложиться, если мы не погружены в тему или не хотим погружаться, а также, если после использования предыдущего способа, получили ответы на вопросы, но представленные аргументы нас полностью не убедили.

Я даю возможность ошибиться. Лучше всего выделить небольшой «полигончик» для эксперимента, чтобы потери в случае ошибочного решения были незначительными. Опять-таки, если тема провалится и сотрудник не идиот, то он сам от такого решения откажется.

Если человек устойчиво принимает неверные решения по делегированному кругу вопросов, значит, он не на своем месте. Вариант в таком случае «полумягкий» – передать задачу другому исполнителю.

Что важнее: результат или способ его достижения

Хотелось бы обратить внимание еще на один важный аспект. Достаточно часто я встречаюсь с людьми другого образа мыслей и стилей работы. Какая проблема? Их решения эффективные, но они отличаются от вашего представления. В итоге задача выполняется, но по-другому. У меня это вызывает дискомфорт. Возможно от того, что я не могу контролировать ход выполнения работы, во-вторых, не понимаю, как может получиться результат.

И получается так, с одной стороны, человек показывает результат, а с другой, не достигает его тем способом, который представляете себе вы. Казалось бы, забирать задачи у такого человека нелогично, он же справляется. Универсального ответа здесь нет. Либо смириться, либо поменять без потери эффективности решений, конечно же. Я стараюсь нанимать людей, близких по стилю. Для меня важен комфорт и понимание.

Чем все закончилось

Возвращаясь к истории, с которой я начал, как она закончилась, и как я должен был бы поступить?

Сан Саныч в итоге благополучно «слился» с этой темы, я поручил ее более загруженному подчиненному, он выявил недочеты в программе, айтишники их устранили за день, и все заработало как надо.

То есть моя схема была правильная. Но, с учетом всех обстоятельств и наличия альтернативного мнения более опытного сотрудника, я должен был воспользоваться вторым способом.

Скорее всего, если бы я попросил изложить мне логику иного решения, Сан Саныч бы мне все раскидал, и, возможно, оно тоже достигало поставленных целей. Либо он утонул бы в неправильных суждениях, и сам бы это понял. А далее, либо я был уверен в его схеме, либо он пошел бы исправлять свои ошибки. Но, вряд ли «слился» бы.

Сейчас меня перевели в другое подразделение. А с Санычем мучается новый руководитель, которому я не спешу раскрывать свои секреты делегирования.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Понравилась статья. Тема жизненная. 

какие у меня возникли мысли: 
1. Делаю что-то похожее, только перед делегированием использую старую добрую модель Херси и Бланшара. Тут сразу понятно, если говорить на языке автора статьи - идиот сотрудник или нет. 

2. Да и перед тем как собраться с айтишниками, как вариант собраться вдвоём и все обсудить. 

3. Если сотрудник не идиот, то задача руководителя - четко определить результат, а не процесс. Это необходимо для поддержания его автономии, ну и чтобы "обезьянка" сидела там, где ей и место.

4. Для меня лучший способ избавиться от сомнений и страхов (они есть и будут, это естественная реакция) - это задавать сотруднику открытые вопросы, без фанатизма ;)  

 

IT-консультант, Украина

Тут только один вывод - Сан Саныч дружит с генеральным. Иначе бы его уже давно уволили за безделье.

Экономист, Москва

Для более объективной точки зрения не хватает мнения Саныча. Но я попробую.

Странная история. Нелогичная какая-то. 

Во-первых, оценка работы сотрудника по израсходованному интернет-трафику. Это, конечно, хорошо, что в Газпроме не принято лимитировать интернет для работников, но настораживает отсутствие других KPI, приближенных, собственно говоря, к выполняемым сотрудником обязанностям. Получается, если бы Саныч часами разгадывал кроссворды в журнале, то вопросов о его недозагрузке не возникло. 

Во-вторых, очень странно наблюдать за тем, как менеджер детально анализирует все свои ошибки, полностью осознавая их, но не собирается нести за них ответственность. Априори во всем виноват Саныч. Все это напоминает басню И.А. Крылова "Волк и ягненок". Хотя может быть в этом и заключается менеджмент 80-го уровня? Кто знает. 

В любом случае, можно проиграть сражение, но выиграть войну. Начальник ушел, а Саныч так и остался работать.Ну, так кто молодец? :)

 

IT-менеджер, Красноярск

Согласен, тема жизненная. В моей работе тоже часто приходится мириться с тем, что у членов моей команды может быть свое видение на проблему и ее решение. Тут важно абстрагироваться от метода решения проблемы и как можно более точно описать характеристики конечного результата (smart). 

Нужно понять, что клонировать себя не получится, как бы ни хотелось. И сгребать на себя всю работу тоже не вариант - пупок развяжется. Нужно принять, что ваша команда сильна настолько, насколько силен ваш самый слабый сотрудник и постоянно повышать квалификацию сотрудников. 

Но если, все таки, по задаче болевой порог превышен, можно часть работы (по Парето) взять на себя. Часто бывает так, что по задаче, разрабатываю структуру данных и код, критически влияющий на производительность самостоятельно, а все остальное - делегирую и уже практически не заглядываю туда. А если и заглядываю, то имею возможность вводить изменения в плановом порядке, по-сути, без ограничения по времени в ходе рефакторинга кода. 

Директор по развитию, Уфа
Андрей Роговский пишет:

Тут только один вывод - Сан Саныч дружит с генеральным. Иначе бы его уже давно уволили за безделье.

Андрей! Он прекрасный работник больших иерархических структур. ЗП фиксирована, повышение уже не светит. У него вполне здравая позиция: делай как можно меньше. Но то, что делаешь делай хорошо. Он ее и придерживается. Просто много еще таких, которые берут на себя много, а по факту все продалбывают. Кто из них лучше - еще большой вопрос.

Директор по развитию, Уфа
Александр Бадмаев пишет:

Понравилась статья. Тема жизненная. 

какие у меня возникли мысли: 
1. Делаю что-то похожее, только перед делегированием использую старую добрую модель Херси и Бланшара. Тут сразу понятно, если говорить на языке автора статьи - идиот сотрудник или нет. 

2. Да и перед тем как собраться с айтишниками, как вариант собраться вдвоём и все обсудить. 

3. Если сотрудник не идиот, то задача руководителя - четко определить результат, а не процесс. Это необходимо для поддержания его автономии, ну и чтобы "обезьянка" сидела там, где ей и место.

4. Для меня лучший способ избавиться от сомнений и страхов (они есть и будут, это естественная реакция) - это задавать сотруднику открытые вопросы, без фанатизма ;)  

 

1. Он явно не идиот. В этом сомнений не было.

2. Мы вроде как все обсудили, и он сказал "Все ОК".

3. Результат был тоже определен. Я же засомневался, что доработка конфигурации, которую они выбрали будет достигать этого результата. Вот как Антон пишет, он айтишник. Я примерно также прикидываю что я могу получить из той информации, которая есть в системе при минимальных затратах труда/времени.

Антон Французов пишет:
Часто бывает так, что по задаче, разрабатываю структуру данных и код, критически влияющий на производительность самостоятельно, а все остальное - делегирую и уже практически не заглядываю туда. А если и заглядываю, то имею возможность вводить изменения в плановом порядке, по-сути, без ограничения по времени в ходе рефакторинга кода. 

4. Согласен, в этом примере я должен был идти по своему Способу №2, позадавать вопросы, построить логическую цепочку от рассуждений Саныча до Результата. Я эту ошибку признал и в статье покаялся.))

Александр, а как быть с ситуацией когда вы вообще не понимаете как решать вопрос? Но краем мозга понимаете, что то что делает Ваш подчиненный - не туда. А еще обычно цейтнот, надо было все еще вчера? Вы отменяете (приостанавливаете) решение сотрудника, если не сомневаетесь в его компетенции? Если да, то как? Даете возможность ошибиться?

Директор по развитию, Уфа
Константин Комшуков пишет:

Для более объективной точки зрения не хватает мнения Саныча. Но я попробую.

Странная история. Нелогичная какая-то. 

Эх, Константин! Если бы мир был логичным и идеальным такое число экономистов и управленцев было бы не нужно. Мы бы разработали всемирный алгоритм идеально распределения ресурсов, информации и принятия решений, а сами бы уехали на Сказочный остров в Индонезии))

Во-первых, оценка работы сотрудника по израсходованному интернет-трафику. Это, конечно, хорошо, что в Газпроме не принято лимитировать интернет для работников, но настораживает отсутствие других KPI, приближенных, собственно говоря, к выполняемым сотрудником обязанностям. Получается, если бы Саныч часами разгадывал кроссворды в журнале, то вопросов о его недозагрузке не возникло. 

Не волнуйтесь, в Газпроме с KPI и с интернетом все в порядке. Проблема же была в другом, Саныч отлично организовал свою работу, которую мог делать в пол силы и просто не хотел взваливать на себя доп.работу, к которой зарплата не прибавлялась естественно. Я не считаю, что он неэффективный сотрудник, наоборот, он настроил свою работу так, что мог спокойно "попиннывать" все что ему заблагорассудится.

Если Вы сможете привести мне пример крупной (да даже средней) (да даже небольшой) компании, где все сотрудники высоко-эффективны и трудятся от зари до зари, то я буду их поклонником. На мой взгляд это иллюзия (как и идеальный мир). Кто работал в организации, численностью более 50 человек прекрасно это знает.

Во-вторых, очень странно наблюдать за тем, как менеджер детально анализирует все свои ошибки, полностью осознавая их, но не собирается нести за них ответственность. Априори во всем виноват Саныч. Все это напоминает басню И.А. Крылова "Волк и ягненок". Хотя может быть в этом и заключается менеджмент 80-го уровня? Кто знает. 

Почему же? Я понес.

1) Меня отчехвостил шеф за непредоставление данных в сроки.

2) Я потратил дополнительное время на то, чтобы решить задачу, т.к. в ручной режим вернуть ее не мог (сотрудница убежала в декрет).

3) Я "покаялся"в статье, что совершил ошибку и разработал алгоритм, чтобы ее не совершать впредь.

А Санычу я благодарен. За урок.

В любом случае, можно проиграть сражение, но выиграть войну. Начальник ушел, а Саныч так и остался работать.Ну, так кто молодец? :)

 

Хочется немного уточнить. Начальник ушел на повышение. А Саныч - красавчик! У меня с ним прекрасные отношения, он мне до сих пор в каких-то моментах подсказывает.

IT-консультант, Украина
Владимир Панферов пишет:
Андрей Роговский пишет:

Тут только один вывод - Сан Саныч дружит с генеральным. Иначе бы его уже давно уволили за безделье.

Андрей! Он прекрасный работник больших иерархических структур. ЗП фиксирована, повышение уже не светит. У него вполне здравая позиция: делай как можно меньше. Но то, что делаешь делай хорошо. Он ее и придерживается. Просто много еще таких, которые берут на себя много, а по факту все продалбывают. Кто из них лучше - еще большой вопрос.

А возьмите меня вместо него??

Я тоже прекрасный работник - умею сидеть целыми днями за компьютером и ничего не делать. Я у вас посижу, принесу с собой свой комп со своими проектами, а вы мне за сидение с умным видом заплатите.

Нет? А чего же так? Учитывая трафик - Сан Саныч типичный бездельник-прилипала, который дружит с кем надо. Просто вы про это не в курсе.

IT-консультант, Украина
Владимир Панферов пишет:

 

Хочется немного уточнить. Начальник ушел на повышение. А Саныч - красавчик! У меня с ним прекрасные отношения, он мне до сих пор в каких-то моментах подсказывает.

Классика никогда не устаревает: http://haharms.ru/zoschenko-270.html

Читать с упоением!

Консультант, Ростов-на-Дону
Андрей Роговский пишет:

Тут только один вывод - Сан Саныч дружит с генеральным. Иначе бы его уже давно уволили за безделье.

Возможно, он работат давно и единственный, кто хорошо "держит" информационную модель предметной области. Кроме того, он, видимо, хороший критик. Некоторые руководители нуждаются в таких. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.