Главные HR-принципы Google и Tesla из первых рук

В октябре прошлого года мне повезло посетить деловую встречу на тему «Будущее труда», организованную AmBAR – русскоязычной ассоциацией Кремниевой долины, где приглашенные докладчики рассказывали о действующих HR-программах в своих компаниях «с пылу с жару».

Один из спикеров, Арнон Гешури, успел поработать главным по персоналу в двух ведущих и модных отраслевых гигантах – Google и Tesla, – что характерно, в периоды их максимального роста. Конечно, со времени упомянутой конференции многое изменилось – тот же Google перевел почти всех своих сотрудников на удаленку до лета 2021, но озвученные идеи предоставляют плодородную почву для размышлений перспективно мыслящим HR-специалистам.

Отмечу, что данные практики-рекомендации подходят для компаний, которые заинтересованы в интенсивном росте, переменах и развитии; и работают в высококонкурентных нишах, как на рынке сбыта, так и в сфере найма. Иными словами, мы говорим о динамичных компаниях.

С точки зрения экспертов, важнейшим является вовлечение персонала в трудовую деятельность на основе сопричастности идеям и идеалам компании, так как подлинная творческая деятельность может быть только свободной, ну или казаться таковой.

Вторая задача – это удержание высококвалифицированного персонала, обусловленная сохранением высокой достигнутой компетенции, а также, как я понимаю, снижением издержек на обучение новичков и забота о сохранении внутренней информации в случае ухода сотрудников. Что же предлагают вышеупомянутые компании для решения этих задач?

Google

  • Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация! Рассказывать людям все, что происходит, ничего не оставлять без комментария.
  • Лидеры важнее бюрократии. Если очень хочется, то можно. Ошибки делать лучше, чем ничего не делать. (Это кстати важнейшая особенность организации управления в компаниях Кремниевой долины, от стартапов до признанных фирм).
  • Пусть люди будут вместе. Имеется в виду организация открытых рабочих мест, где сотрудники сидят или даже лежат как им удобно. Многие, наверное, видели красивые картинки офисов с мягкими зонами и барами? Однако, когда я посещала Google, столкнулась со строжайшей пропускной системой и длинными коридорами, возможно, я попала не в те «палаты»… Также к этому принципу относится уникальная особенность Google, когда специалист из напрямую несвязанной сферы идет в абсолютно другую, а некоторые высокооплачиваемые старожилы компании не занимаются ничем, кроме как наблюдают за работой отделов со стороны. И все это с целью выработки новейших и нестандартных идей.
  • Поощрять сильнейших. Равняться на лидера, или подождать отстающего? Распространенная дилемма, особенно когда не хватает ресурсов, здесь решается в пользу ведущего звена.
  • Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.
  • Снизить отвлекающие факторы. Чтобы сотрудники не отвлекались, компания предоставляет всевозможные сервисы: от доставки еды на рабочее место и йоги в офисе до няни или уборщицы домой.
  • Где гармония, там нет инноваций. Я понимаю эту идею так – чтобы не застаивались, пусть будет вызов! По-моему, это весьма тонкий и требующий виртуозной реализации тезис, иначе вместо творческой атмосферы легко оказаться в эпицентре конфликтов.

Работать в Google – престижно и высокооплачиваемо. Среди моих знакомых есть люди, которые, поработав на эту компанию несколько лет, и получив бонусный пакет, смогли уйти в творческий, или даже досрочный пенсионный отпуск.

Tesla

На мой взгляд, Tesla – компания более живая, энергичная и харизматичная, во многом потому, что лидер, Илон Маск, не просто декларирует, но вполне искренне воплощает то, во что верит. В этом огромная разница – в мечте! Многие пишут красивые миссии, большие цели, но сами в это не верят, а верят в рост дохода. Тогда слова остаются сухими. В Тесле в этом смысле честнее. Итак, их основные HR-принципы:

  • Нефильтрованная коммуникация и отсутствие барьеров в общении между командами. Радикальная и даже эпатажная культура внутреннего общения, когда любой сотрудник может обратиться к любому сотруднику, начальнику, и доставать того, пока не будет получен ответ, если это продиктовано интересами компании. Но и это не все. Вопросы по работе сотрудника – дело рук самого сотрудника, если он чего-то не знает, его обязанность узнать. Это мне нравится!
  • Делиться плохими новостями. Не скрывать ошибок и просчетов, личных и общих, а также сложных вопросов. За этим стоит здравая логика – если ошибка известна, ее не повторят. И вообще, в Кремниевой долине принято за признанные ошибки не наказывать, «за одного битого двух небитых дают». Кроме того, учитывая общую направленность на рост и открытость Tesla, обсуждение проблемы способствует широкому «мозговому штурму» и скорейшему решению. Чего не скажешь о компаниях с нездоровым климатом, где принято плохие новости мусолить.
  • Подвергать даже лучшие практики здоровому скептицизму. Это понятно, «доверяй, но проверяй» и нет пределов совершенству, к которому Tesla стремится.
  • Не будь обычным! Соображай сам и не полагайся на уставы, спрятаться за общей массой не удастся. Обычные люди соображают обычно и к инновациям, как правило, не стремятся. Личные же особенности в коллективе создают уникальную творческую среду. Но прошу не путать с явлением diversity по расе или сексуальной ориентации, которое стало обязаловкой во многих американских корпорациях.
  • Спроси кандидата о жизненной проблеме, с которой тому пришлось столкнуться и решить. В Tesla любят людей с реальным опытом, прошедших через собственные проблемы, будь то преодоление тяжкого заболевания или провал своего изобретения. Такие люди быстрее взрослеют и могут нести возлагаемую на них ответственность.
  • Довольствуйся только лучшим. Тут я вспоминаю рассказанную бывшим вице-президентом Tesla историю, когда Илон Маск задумал открыть станцию мягкого мороженого для сотрудников. И решил нанять победителя конкурса раздатчиков мороженого из Лос-Анджелеса. Совершенство везде! Но как же кризис компетенции?
  • Интервьюируй лично. По легенде, Илон Маск знакомится со всеми ведущими кандидатами на все должности.

И конечно, в этой компании все строится вокруг разделения великой Миссии. Это как раз тот случай, когда «камнетес строит храм, а не таскает кирпичи». Обратная сторона этого – требование безраздельной преданности компании, в которой я лично вижу еще и умелую подмену личного смысла жизни и личных устремлений корпоративными. Впрочем, каждому свое, и HR-практика Tesla действительно выдающаяся и интересная, как процессами, так и явным результатом.

Две HR-колонны: отношения и обучение

Арнон утверждает: чем больше создано взаимосвязующих отношений с миссией, с лидером, с коллегами, тем лучше для полнейшей вовлеченности и преданности делу сотрудников. По-моему, это отражает сдвиг в сторону роли сопричастности в системе мотивации. Зачастую одинокие и испытывающие сложности в построении отношений технические специалисты, и не только они, нуждаются в неком суррогате семьи, и передовые корпорации стремятся им его предоставить.

Второй постулат – про обучение. Имеется в виду расширение навыков и знаний сотрудников, даже если это совсем несвязанные с основной занятостью сферы. Это ответ на изменение самой структуры и нарратива занятости и карьерных перспектив человека в течение его жизни – с вертикали в горизонталь, когда освоение новых сфер деятельности становится важнее и интереснее очередных начальственных должностей. Особенно для поколения миллениалов.

Возможно, некоторые изложенные принципы для многих российских компаний кажутся нереалистичными, а другие, напротив, уже давно известны. Однако в большинстве случаев определяющую роль играет не то, что конкретно делать, а как именно это делать. Где та тонкая грань, отделяющая успех от фарса и настоящую мотивацию от эксплуатации? Эта тема меня искренне интересует, надеюсь, что и вас, коллеги, тоже.

На фото: Arnnon Geshuri, startribune.com

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Москва

Интересный опыт. Вопрос в том насколько он воспроизводим в массовом порядке?
Об опоре на идеологию в привелении и удержании сотрудников пишут уже давно. Начиная с Коллинза. Однако число таких компаний невелико.
ПО сути, выстривание идеологии как  фундаментальной основы в управлении компанией требует  максимальных ПОСТОЯННЫХ УСИЛИЙ ОТ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА.
Это как забег на длинную дистанцию.
Знакомые побывали в прошлом году в экскурсии по нескольким ведущим американским компаниям из разных отраслей. ИХ всех объединяло только то, что это компании из сферы услуг. IT и развлекательная отрасль.
Новый тренд - входное интервью по ценностям.
Насколько потенциальный кандидат соответствует духу и базовым принципам культуры компании.
Если человек не проходит, то его уровень профессионализма даже не рассматривается.
Казалось бы можно говорить о новом подходе.
С другой стороны можно вспомнить Джека Велча с его матрицей по осям: Ценности - Профессионализм.
Он говорил и писал, что самый трудный выбор руководителя, это когда сотрудник/топ-менеджер профессионален и не поддерживает ценности компании.
Он считал что таких людей нужно увольнять.
В общем новое - это часто забытое  старое:)

Консультант, Санкт-Петербург

Обратил внмание, что в обеих компаниях (при всем при том, что культура в них различна), внутренние взаимодействия настроены на открытое мышление. Культ лидерства в проектных группах при сокращении дистанции в коммуникациях как между самими группами, так и внутри группы, открытость в обсуждениях, оценка реальной ситуации. И вот результат. Хочешь-не хочешь но пользуешься хоть одним продуктом Google. А Tesla хорошо задала ориентир, какой должна быть машина будущего.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

в современной России (в эпоху государственного рекета и беспредела), подобное отношение к бизнесу невозможно, как невозможно появление таких компаний как TESLA и GOOOLE.......

IT-менеджер, Москва
Павел Кузовников пишет:
в современной России (в эпоху государственного рекета и беспредела), подобное отношение к бизнесу невозможно, как невозможно появление таких компаний как TESLA и GOOOLE.......

Да, это обосновывает Лорен Грэхем. Есть и видео интересное с ним на ютубе

«Вы хотите получить молоко без коровы»: как социополитическая система России мешает развитию предпринимательства   "Руководитель компании Madrobots.ru Николай Белоусов поделился на своей странице в Facebook лекцией американского профессора MIT Лорена Грэхема, в которой тот рассуждает о причинах малого количества успешных предпринимателей в России. На его взгляд, в стране отсутствует социополитическая система, при которой развитие бизнеса было бы возможным."
IT-консультант, Украина

Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.

Этот тезис идет вразрез с рекрутинговой политикой Гугла. Почитайте многочисленные описания кандидатов как они проходили и поймете, что это просто маркетинговый буллшит.

 

 

Руководитель управления, Москва

у нас возможен бизнес чиновников и их благотворителей только

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина россиян продолжает работать на больничном

Больше всего на больничном работают бухгалтеры и IT-специалисты.

Facebook наденет на своих сотрудников AR-очки

Facebook уверяет, что будет очень осторожен в том, как использовать и применять очки в общественных местах.

Walmart увеличит почти в два раза зарплату 165 тысячам сотрудников

Работники компании будут получать от 15 долларов до 30 долларов в час.

Четверть россиян врут о своем самочувствии ради отгула

Однако большинство участников опроса не обманывали так своего работодателя.