Главные HR-принципы Google и Tesla из первых рук

В октябре прошлого года мне повезло посетить деловую встречу на тему «Будущее труда», организованную AmBAR – русскоязычной ассоциацией Кремниевой долины, где приглашенные докладчики рассказывали о действующих HR-программах в своих компаниях «с пылу с жару».

Один из спикеров, Арнон Гешури, успел поработать главным по персоналу в двух ведущих и модных отраслевых гигантах – Google и Tesla, – что характерно, в периоды их максимального роста. Конечно, со времени упомянутой конференции многое изменилось – тот же Google перевел почти всех своих сотрудников на удаленку до лета 2021, но озвученные идеи предоставляют плодородную почву для размышлений перспективно мыслящим HR-специалистам.

Отмечу, что данные практики-рекомендации подходят для компаний, которые заинтересованы в интенсивном росте, переменах и развитии; и работают в высококонкурентных нишах, как на рынке сбыта, так и в сфере найма. Иными словами, мы говорим о динамичных компаниях.

С точки зрения экспертов, важнейшим является вовлечение персонала в трудовую деятельность на основе сопричастности идеям и идеалам компании, так как подлинная творческая деятельность может быть только свободной, ну или казаться таковой.

Вторая задача – это удержание высококвалифицированного персонала, обусловленная сохранением высокой достигнутой компетенции, а также, как я понимаю, снижением издержек на обучение новичков и забота о сохранении внутренней информации в случае ухода сотрудников. Что же предлагают вышеупомянутые компании для решения этих задач?

Google

  • Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация! Рассказывать людям все, что происходит, ничего не оставлять без комментария.
  • Лидеры важнее бюрократии. Если очень хочется, то можно. Ошибки делать лучше, чем ничего не делать. (Это кстати важнейшая особенность организации управления в компаниях Кремниевой долины, от стартапов до признанных фирм).
  • Пусть люди будут вместе. Имеется в виду организация открытых рабочих мест, где сотрудники сидят или даже лежат как им удобно. Многие, наверное, видели красивые картинки офисов с мягкими зонами и барами? Однако, когда я посещала Google, столкнулась со строжайшей пропускной системой и длинными коридорами, возможно, я попала не в те «палаты»… Также к этому принципу относится уникальная особенность Google, когда специалист из напрямую несвязанной сферы идет в абсолютно другую, а некоторые высокооплачиваемые старожилы компании не занимаются ничем, кроме как наблюдают за работой отделов со стороны. И все это с целью выработки новейших и нестандартных идей.
  • Поощрять сильнейших. Равняться на лидера, или подождать отстающего? Распространенная дилемма, особенно когда не хватает ресурсов, здесь решается в пользу ведущего звена.
  • Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.
  • Снизить отвлекающие факторы. Чтобы сотрудники не отвлекались, компания предоставляет всевозможные сервисы: от доставки еды на рабочее место и йоги в офисе до няни или уборщицы домой.
  • Где гармония, там нет инноваций. Я понимаю эту идею так – чтобы не застаивались, пусть будет вызов! По-моему, это весьма тонкий и требующий виртуозной реализации тезис, иначе вместо творческой атмосферы легко оказаться в эпицентре конфликтов.

Работать в Google – престижно и высокооплачиваемо. Среди моих знакомых есть люди, которые, поработав на эту компанию несколько лет, и получив бонусный пакет, смогли уйти в творческий, или даже досрочный пенсионный отпуск.

Tesla

На мой взгляд, Tesla – компания более живая, энергичная и харизматичная, во многом потому, что лидер, Илон Маск, не просто декларирует, но вполне искренне воплощает то, во что верит. В этом огромная разница – в мечте! Многие пишут красивые миссии, большие цели, но сами в это не верят, а верят в рост дохода. Тогда слова остаются сухими. В Тесле в этом смысле честнее. Итак, их основные HR-принципы:

  • Нефильтрованная коммуникация и отсутствие барьеров в общении между командами. Радикальная и даже эпатажная культура внутреннего общения, когда любой сотрудник может обратиться к любому сотруднику, начальнику, и доставать того, пока не будет получен ответ, если это продиктовано интересами компании. Но и это не все. Вопросы по работе сотрудника – дело рук самого сотрудника, если он чего-то не знает, его обязанность узнать. Это мне нравится!
  • Делиться плохими новостями. Не скрывать ошибок и просчетов, личных и общих, а также сложных вопросов. За этим стоит здравая логика – если ошибка известна, ее не повторят. И вообще, в Кремниевой долине принято за признанные ошибки не наказывать, «за одного битого двух небитых дают». Кроме того, учитывая общую направленность на рост и открытость Tesla, обсуждение проблемы способствует широкому «мозговому штурму» и скорейшему решению. Чего не скажешь о компаниях с нездоровым климатом, где принято плохие новости мусолить.
  • Подвергать даже лучшие практики здоровому скептицизму. Это понятно, «доверяй, но проверяй» и нет пределов совершенству, к которому Tesla стремится.
  • Не будь обычным! Соображай сам и не полагайся на уставы, спрятаться за общей массой не удастся. Обычные люди соображают обычно и к инновациям, как правило, не стремятся. Личные же особенности в коллективе создают уникальную творческую среду. Но прошу не путать с явлением diversity по расе или сексуальной ориентации, которое стало обязаловкой во многих американских корпорациях.
  • Спроси кандидата о жизненной проблеме, с которой тому пришлось столкнуться и решить. В Tesla любят людей с реальным опытом, прошедших через собственные проблемы, будь то преодоление тяжкого заболевания или провал своего изобретения. Такие люди быстрее взрослеют и могут нести возлагаемую на них ответственность.
  • Довольствуйся только лучшим. Тут я вспоминаю рассказанную бывшим вице-президентом Tesla историю, когда Илон Маск задумал открыть станцию мягкого мороженого для сотрудников. И решил нанять победителя конкурса раздатчиков мороженого из Лос-Анджелеса. Совершенство везде! Но как же кризис компетенции?
  • Интервьюируй лично. По легенде, Илон Маск знакомится со всеми ведущими кандидатами на все должности.

И конечно, в этой компании все строится вокруг разделения великой Миссии. Это как раз тот случай, когда «камнетес строит храм, а не таскает кирпичи». Обратная сторона этого – требование безраздельной преданности компании, в которой я лично вижу еще и умелую подмену личного смысла жизни и личных устремлений корпоративными. Впрочем, каждому свое, и HR-практика Tesla действительно выдающаяся и интересная, как процессами, так и явным результатом.

Две HR-колонны: отношения и обучение

Арнон утверждает: чем больше создано взаимосвязующих отношений с миссией, с лидером, с коллегами, тем лучше для полнейшей вовлеченности и преданности делу сотрудников. По-моему, это отражает сдвиг в сторону роли сопричастности в системе мотивации. Зачастую одинокие и испытывающие сложности в построении отношений технические специалисты, и не только они, нуждаются в неком суррогате семьи, и передовые корпорации стремятся им его предоставить.

Второй постулат – про обучение. Имеется в виду расширение навыков и знаний сотрудников, даже если это совсем несвязанные с основной занятостью сферы. Это ответ на изменение самой структуры и нарратива занятости и карьерных перспектив человека в течение его жизни – с вертикали в горизонталь, когда освоение новых сфер деятельности становится важнее и интереснее очередных начальственных должностей. Особенно для поколения миллениалов.

Возможно, некоторые изложенные принципы для многих российских компаний кажутся нереалистичными, а другие, напротив, уже давно известны. Однако в большинстве случаев определяющую роль играет не то, что конкретно делать, а как именно это делать. Где та тонкая грань, отделяющая успех от фарса и настоящую мотивацию от эксплуатации? Эта тема меня искренне интересует, надеюсь, что и вас, коллеги, тоже.

На фото: Arnnon Geshuri, startribune.com

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Интересный опыт. Вопрос в том насколько он воспроизводим в массовом порядке?
Об опоре на идеологию в привелении и удержании сотрудников пишут уже давно. Начиная с Коллинза. Однако число таких компаний невелико.
ПО сути, выстривание идеологии как  фундаментальной основы в управлении компанией требует  максимальных ПОСТОЯННЫХ УСИЛИЙ ОТ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА.
Это как забег на длинную дистанцию.
Знакомые побывали в прошлом году в экскурсии по нескольким ведущим американским компаниям из разных отраслей. ИХ всех объединяло только то, что это компании из сферы услуг. IT и развлекательная отрасль.
Новый тренд - входное интервью по ценностям.
Насколько потенциальный кандидат соответствует духу и базовым принципам культуры компании.
Если человек не проходит, то его уровень профессионализма даже не рассматривается.
Казалось бы можно говорить о новом подходе.
С другой стороны можно вспомнить Джека Велча с его матрицей по осям: Ценности - Профессионализм.
Он говорил и писал, что самый трудный выбор руководителя, это когда сотрудник/топ-менеджер профессионален и не поддерживает ценности компании.
Он считал что таких людей нужно увольнять.
В общем новое - это часто забытое  старое:)

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Обратил внмание, что в обеих компаниях (при всем при том, что культура в них различна), внутренние взаимодействия настроены на открытое мышление. Культ лидерства в проектных группах при сокращении дистанции в коммуникациях как между самими группами, так и внутри группы, открытость в обсуждениях, оценка реальной ситуации. И вот результат. Хочешь-не хочешь но пользуешься хоть одним продуктом Google. А Tesla хорошо задала ориентир, какой должна быть машина будущего.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

в современной России (в эпоху государственного рекета и беспредела), подобное отношение к бизнесу невозможно, как невозможно появление таких компаний как TESLA и GOOOLE.......

Ирина Семенова +460 Ирина Семенова IT-менеджер, Москва
Павел Кузовников пишет:
в современной России (в эпоху государственного рекета и беспредела), подобное отношение к бизнесу невозможно, как невозможно появление таких компаний как TESLA и GOOOLE.......

Да, это обосновывает Лорен Грэхем. Есть и видео интересное с ним на ютубе

«Вы хотите получить молоко без коровы»: как социополитическая система России мешает развитию предпринимательства   "Руководитель компании Madrobots.ru Николай Белоусов поделился на своей странице в Facebook лекцией американского профессора MIT Лорена Грэхема, в которой тот рассуждает о причинах малого количества успешных предпринимателей в России. На его взгляд, в стране отсутствует социополитическая система, при которой развитие бизнеса было бы возможным."
Консультант, Украина

Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.

Этот тезис идет вразрез с рекрутинговой политикой Гугла. Почитайте многочисленные описания кандидатов как они проходили и поймете, что это просто маркетинговый буллшит.

 

 

Руководитель управления, Москва

у нас возможен бизнес чиновников и их благотворителей только

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Андрей Роговский пишет:

Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.

Этот тезис идет вразрез с рекрутинговой политикой Гугла. Почитайте многочисленные описания кандидатов как они проходили и поймете, что это просто маркетинговый буллшит.

 

 

ПОЛНОСТЬЮ согласен.

В реальности в этих компаниях совершенно другая рабочая атмосфера.

Простой пример. 

В статье описывается, как красиво относятся к сотрудникам, когда они работают. Вернее, пока они работают. А вот как с ними расстаются... Об этом ни слова.

"18 января 2019 года компания Tesla уволила 7% своих сотрудников. Причем последние узнали об этом непосредственно в день увольнения. Списки уволенных были разосланы отделом персонала, и никаких пояснений, почему сокращаются именно данные работники, не последовало.

«Это очень плохой способ обходиться со своими работниками, которые вкалывали на компанию» — прокомментировал один из уволенных. Он также отметил, что ему нравилось работать с коллегами, но это не относится к менеджерам, со стороны которых он постоянно испытывал давление."

А где открытое общение? А где чистота помыслов? А где прозрачность?

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.