Удаленные сотрудники: что важно сделать руководителю

В течение предыдущего месяца многие компании вынужденно перешли на удаленный формат работы, когда сотрудники не приходят в офис, а выполняют свои функции, находясь дома.

Наша команда, занимающаяся выводом фармацевтических продуктов на российский рынок, работает вместе удаленно в течение года. В целом, наш опыт удаленной работы в других компаниях насчитывает более семи лет, как на линейных, так и на руководящих позициях в фармацевтике и журналистике.

Мы имели возможность участвовать в выстраивании работы с сотрудниками «домашнего офиса» в совершенно разных организациях: в небольшой фирме, в подразделении государственной компании, в филиале западноевропейской корпорации. Основные неудачи были связаны с текучестью кадров, неэффективностью обучения, непрофессионализмом, нарушениями сроков и качества работниками. Однако то же самое отмечалось и среди сотрудников офисов на территории работодателя.

Проанализировав причины, мы пришли к выводу, что истоки проблем были не в удаленном формате работы, а в системных проблемах в организации, касающихся как найма, отбора, обучения и адаптации персонала, так и менеджмента в целом.

Тем не менее, управление удаленными сотрудниками имеет свои особенности, связанные, прежде всего, не с работником, а с восприятием и действиями руководителя.

Что руководителю важно сделать при работе с удаленными сотрудниками? Запоминайте пять важных правил.

1. Четко регламентировать нагрузку

Для сотрудников, приезжающих на территорию работодателя на 8 часов в день, в одних организациях существует норматив нагрузки на ставку, а в других — нет.

Например, переводческое бюро выполняет заказы клиентов. Результат работников оценивается не только по качеству перевода, но и по количественному показателю: письменным переводчикам установлен норматив — переводить 9 тысяч знаков текста в день.

А на промышленном предприятии, занимающемся переводами документов для своих внутренних потребностей, у переводчика нет количественного норматива — сотрудник приходит утром на работу и переводит столько документов, сколько есть сегодня в организации. Руководитель видит, что сотрудник пришел на работу вовремя, сидел за рабочим ПК, ушел вовремя, перевод выполнил качественно. Это означает, что сотрудник работает хорошо. Перевел сотрудник 9 тысяч знаков за день или за месяц — не так важно.

Что происходит, если две эти организации начинают работать с удаленными сотрудниками?

В первой организации, где существует норматив, у руководителя есть понимание, как определить, что сотрудник справляется с обязанностями. Если удаленный сотрудник присылает 50 тысяч переведенного текста на шестой день, то руководитель спокоен: работа идет, как надо.

Во второй организации, где нет количественного норматива, руководитель теряет ориентиры. Качественный норматив — ежедневное присутствие человека на рабочем месте — больше неактуален, так как сотрудники работают из дома, не на глазах у руководителя. Однако по каким-то критериям оценивать работу сотрудника нужно. Это означает, что, с переходом на «удаленку», возникает потребность в количественном нормативе.

Один сотрудник, работая на дому 8 часов в день, присылает перевод 50 тысяч знаков на шестой день, а другой сотрудник на дому уделяет работе 12 часов в день, и присылает такой же перевод на четвертый день. У руководителя нет понимания какая скорость является нормой? В итоге он начинает считать, что перевод такого объема текста за четыре дня — это норма, которая выполнима при условии восьмичасового рабочего дня. Либо руководитель вообще не задумывается о затраченном времени: раз один работник выполняет установленный объем за четыре дня, значит могут и другие.

Таким образом, в организации все же появляется количественный норматив. Особенность этого норматива состоит в том, что он завышен и нигде не прописан.

В дальнейшем руководитель, держа в голове завышенный норматив, будет от сотрудников требовать более высокой скорости работы при сохранении высокого качества. Это приведет к фактическому увеличению продолжительности рабочего дня, на что далеко не все сотрудники согласны даже за доплату.

Чтобы избежать такой ситуации, следует норматив определять очень тщательно, с вовлечением сотрудников всех уровней. В этом случае наличие норматива снизит текучесть кадров. Руководителю будет легче оценивать уровень занятости сотрудников и прогнозировать риски качества. Например, если специалист курирует 25 подрядчиков, при нормативе 12-14, то руководитель может оценить, что это нагрузка на две ставки, сопряженная с рисками качества, штрафов для организации, профессионального выгорания и ухода сотрудника.

2. Проводить отбор людей тщательно

Полезным будет заранее составить список сильных и слабых сторон, личностных качеств и ценностей, необходимых для успешного выполнения функционала. При найме необходимо оценивать насколько кандидат подходит по этим параметрам.

Данный пункт важен и при найме сотрудников, работающих на территории работодателя. Однако на территории работодателя действует критерий, упомянутый в предыдущем пункте: работник находится на глазах у руководителя.

Если работник в офисе плохо справляется с работой, в силу того, что функционал задействует его слабые стороны, то руководитель видит: человек каждый день вовремя приходит на работу и сидит за корпоративным ПК положенное время. Это убеждает руководителя в том, что причина слабых результатов не в лени и недобросовестности сотрудника, а в чем-то другом.

Если удаленный работник оказывается в аналогичной ситуации, у руководителя возникает соблазн списать неудовлетворительные результаты на то, что сотрудник в рабочее время занимается личными делами, и поэтому не успевает выполнить свою работу как следует. И первым делом руководитель может начать ужесточать меры контроля: внедрять программы слежения, увеличивать количество отчетов, устанавливать норматив по количеству минут, в течение которого удаленный сотрудник должен ответить на звонок руководителя. Эти меры приведут к увольнению удаленных сотрудников. А поскольку сильные и слабые стороны и ценности соискателей не учитываются, то в дальнейшем неизбежен найм неподходящих людей, которые также быстро уволятся. Возникает текучесть кадров.

Когда работа задействует, в основном, слабые стороны сотрудника или не соответствует его ценностям, то у него возникает соблазн действительно заняться личными делами в рабочее время. Сидя в офисе перед глазами начальника, такой человек волей-неволей вынужден работать. А в условиях домашнего офиса он ничем не ограничен, чтобы отложить корпоративный ноутбук в 14:00 вместо 18:00 и пойти смотреть любимый боевик/сериал.

Человек, у которого работа задействует сильные стороны и отвечает ценностям, будет работать удаленно даже сверх рабочего времени, не только ради денег, но и ради удовольствия.

3. Смоделировать профессиональную среду для «удаленщиков»

В офисе определенная часть рабочего времени уделяется разговорам на профессиональные темы, не связанным с текущими делами.

Например, идут двое коллег на обед и по дороге обсуждают:

 — А ты слышал, главный говорил, у наших испанских коллег на аудите нашли такое-то нарушение и оштрафовали?

 — Да, слышал. Но мне непонятно, почему они не привели как аргумент такой-то пункт международного стандарта? Тогда и штрафа могло бы не быть.

 — А нет, там этот пункт не подойдет, потому что…

Или опытный сотрудник, просматривая отчеты, возмущается вслух:

 — Вот зачем в форму отчета внесли такие-то пункты — ведь эти моменты обозначены в других пунктах. Когда я пять лет назад пришел в компанию, их не было, и времени на отчет уходило меньше.

Ему другой, еще более опытный, возражает:

 — Ну, не скажи. Когда я десять лет назад пришел в свою первую компанию, я с моим начальником как раз на второй месяц работы попал на штраф, потому что комиссия из надзора посчитала, что этого момента не обозначено в отчете. И, в принципе, они правы, потому что…

А новички прислушиваются и запоминают.

Казалось бы, незначительная болтовня. Однако она важна — из таких вот мини-обсуждений, коротких диалогов, реплик, обмена опытом, взглядами и идеями, в офисе формируется профессиональная среда, которая побуждает людей мыслить над нестандартными задачами.

Взаимодействие удаленных сотрудников с коллегами «завязано» на выполнении конкретных заданий и не формирует панорамный, обширный взгляд на отрасль. Это такая рабочая рутина.

Онлайн-тренинги, воркшопы, которые организует для удаленных сотрудников компания, — это полезное обучение, которое стимулирует мышление и непосредственно относится к созданию профессиональной среды, но оно происходит эпизодически, не чаще одного раза в несколько месяцев.

Ситуаций, когда удаленные работники просто «болтают» друг с другом на профессиональные темы, практически не бывает. Таким образом, «удаленщики», в какой-то мере, находятся вне профессиональной среды. Вне атмосферы, в которой витают свежие идеи. Фрилансеры, работающие на дому, организуют себе профессиональную среду сами, а у наемных работников зачастую мотивации, физических и технических возможностей меньше.

Поэтому работодателю необходимо для удаленных работников создавать профессиональную атмосферу искусственно. Например, пару раз в месяц организовывать часовую беседу в мини-группах, когда трое сотрудников с разным опытом подключаются в скайпе, и в свободном режиме обсуждают профессиональные темы.

4. Продумать обучение и аттестацию удаленных работников

Бывает, что в компании за обучение новичков отвечает руководитель, чья повседневная работа не связана с этими сотрудниками. Например, с удаленными новичками интенсивно взаимодействуют руководители проектов, а за обучение отвечает начальник отдела или его заместители.

Те рядовые сотрудники, которые ходят в офис, попадаются начальнику отдела и заместителям на глаза и, таким образом, находятся в поле внимания. Удаленные сотрудники сидят далеко за сотни километров и «выпадают» из фокуса начальства. Таким образом, может оказаться, что за пару лет работы офисному сотруднику организовали 120 часов выполнения совместной работы с наставником, а удаленному — 20 часов.

Выше описана ситуация, когда нечаянно получилось, что обучению офисных сотрудников уделили больше внимания, чем удаленным. Однако подобные ситуации могут создаваться и осознанно. Например, обучение предполагает совместный выезд наставника и сотрудника на предприятие клиента, подрядчика. Но удаленный сотрудник живет в Якутске, и никто из московского офиса не хочет туда ехать. Или ни у кого нет времени. Или для бюджета нежелательны логистические расходы. В итоге решают: «Ну, ничего страшного, как-нибудь так, без совместных выездов обойдемся».

При эпизодическом личном общении в офисе опытный руководитель имеет возможность быстро, по паре случайно услышанных фраз, выявить пробелы в знаниях подчиненного и оперативно их исправить: объяснить, в чем заблуждение, или направить к кому-то из коллег, чтобы те объяснили, выслать инструкцию по проблемной теме. С удаленными сотрудниками такого общения нет, поэтому пробелы в их знаниях руководителю остаются не видны до совершения ими какой-либо критической ошибки.

Офисные сотрудники на глазах у руководителя. Он наблюдает все негативные изменения, происходящие с ними по его или их вине, и морально готов к неудачам. Поэтому, когда офисный сотрудник проваливает аттестацию, руководитель ожидал такого результата. Если пять офисных сотрудников не проходят аттестацию, руководитель несколько растерян, и начинает предпринимать попытки улучшить качество обучения персонала.

В аналогичной ситуации с удаленным сотрудником руководитель удивлен: «Надо же?». Если пять удаленных сотрудников проваливают аттестацию, руководитель сильно растерян. Высокий уровень дезориентированности руководителя влияет на его энтузиазм: вместо улучшения качества обучения персонала, он делает ошибочный вывод, что эффективное обучение удаленных сотрудников невозможно, поэтому впредь надо отказаться от работы с «удаленкой».

Поэтому важно, чтобы в организации сразу разработали четкий, продуманный план обучения удаленных сотрудников и периодичности оценки их профессионального уровня.

5. Индивидуализировать уровень нагрузки и оплаты

Важно согласовывать с удаленным сотрудником уровень нагрузки, который он берется выполнять, и уровень зарплаты. Следует уточнять у сотрудника и учитывать:

  • его обязательства перед третьими лицами: детьми, больными родственниками;
  • занятость, связанную с хобби, религиозной, общественно-политической, волонтерской и прочей деятельностью;
  • наличие работы по совместительству.

Удаленному сотруднику, который в рабочее время пребывает дома, приходится отвлекаться на мать-инвалида, на ребенка-дошкольника. Это может негативно влиять на сроки и качество выполнения работы. Часто в таких обстоятельствах сотрудники заявляют, что добросовестно, с качеством и в срок, готовы выполнять меньший объем работы за меньшую зарплату. А тот объем работы, который предлагает работодатель, — не готовы.

Для того, чтобы работа выполнялась эффективно и без повышения расходов на ФОТ, работодателю может стать удобным вместо троих сотрудников, работающих на 1 ставку, нанять пятерых сотрудников: 1 согласен выполнять объем работы, соответствующий 0, 8 ставки, 1 — 0, 2 ставки, 1 — 1,5 ставки, 1 — 0,5 ставки.

Варианты оформления сотрудника на 0,8 ставки:

  • трудовой договор на 0,75 ставки + доплата за 0,05 ставки в качестве премии;
  • трудовой договор на 1,0 ставку, но установить пропорционально меньший уровень зарплаты — человек фактически выполняет работу на 0,8 ставки, получает за 0,8 ставки, но оформлено это как 1,0 ставки.
  • для сотрудничества с индивидуальными предпринимателями: в договоре прописывается стоимость видов работ. Сотрудник ежемесячно выставляет счет за фактически выполненную работу и получает оплату.

В заключение хочется отметить, что огрехи менеджмента и их последствия несколько нивелируются при управлении офисными сотрудниками. При управлении удаленными сотрудниками нет факторов, сглаживающих несовершенства менеджмента. В связи с этим, для успешного выстраивания работы с «удаленкой» необходимо достигать, прежде всего, высокого качества управления в организации, на уровне топ-менеджеров, руководителей функциональных подразделений и проектных команд.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Бровко пишет:
Семья, хобби-увлечение, например... Работа не может быть основой для всего этого. Работа не есть чентр всех ваших жизненных сил. А делать из работы основу для отношений-семью или даже основу для хобби - это просто ад какой-то... Вас хватит лет на 20-25. Потом "начнется". А что начнется - ну Вы умный человек, поймете

Вы поймите, для меня "работа" - это не что-то отдельное от жизни. Это не так, как было раньше, когда я был наемников с 9 до 18. Я даже не использую слово "работа" в своей речи. Я говорю "дело". Как Вы думаете, может ли у учёного или и следователя Космоса его дело занимать все? Я уверен, что может. И не только у них! Через призму твоего дела жизни и встраивается сама жизнь. Об этом много написано в книгах, но я это про чувствовал на своём опыте. Всё, что мне нужно в жизни - все перемешано в единую неделимую субстанцию. Я не разделяю это на "работа", "личное" и тд. У меня все личное!! 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Ну тогда каждое ТКП - это отдельный заказ-подряд. И я хочу делаю, а хочу не делаю

Ну, в принципе, да. Но как только Вы не сделаете первый же заказ-подряд, то Вам сразу перестанут давать другие. И найдут того, кто будет сговорчивее...

Ну а если, Вы какой-то уникальный специалист, то и говорить не о чем. Пойдут на любые Ваши условия, хоть удаленка, хоть 100% предоплаты..

Весь вопрос в том, что нужно заказчику и что ему удобнее. А Вы уже, будьте любезны, подстраивайтесь... 

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Для Вас будет откровением, что многие сотрудники не приносят прибыли компании? Их берут, они обещают в течение такого-то времени дать такой-то результат. Им верят и ждут. По прошествии этого времени они результат не дают. И их увольняют. Но все это время они получали зарплату... Если они работали в офисе, то виноват их руководитель - не обеспечил процесс и не проконтролировал. А если человек работал из дома и не принёс результат - то тут виноват только он сам. И деньги ему платить до получения результата - это играть в лотерею. Лучше их не платить, а заплатить потом, из полученной прибыли. 

Мне всегда казалось, что есть элементарный договор... Неважно какой - трудовой или гражданский. Или даже устный. Есть обязанности, есть оговоренные условия. Но вот только во время оговаривания условий и возникает вопрос об оплате, которая для многих удаленщиков по какой-то волшебной причине делается меньше, чем для сидящего в офисе. Как так? Например, какая разница, где именно программист, допустим будет сидеть своей попой, делая программу - дома или в офисе, если оговорены сроки выполнения и объем работ. Вот в чем мой вопрос был, вообще говоря.
А по поводу "обещают ждут" - это все из какой-то непонятной теории. Нанимать работника, чтобы он потом что-то там обещал? Глупость какая-то. Работников ьерут, чтобы они работали и выполняли свои функции, а не раздавали какие-то обещания.

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Сергей Капустянский пишет:
У меня все личное!! 

Это Ваш выбор. Но есть и выбор остальных. И они совсем не обязаны думать как Вы, жить как Вы и подчиняться Вашим правилам жизни. Вы, очевидно, пока многого не знаете в полном объеме в этой жизни. Не прошли еще "полный цикл", так сказать... :)

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Бровко пишет:
Например, какая разница, где именно программист, допустим будет сидеть своей попой, делая программу - дома или в офисе, если оговорены сроки выполнения и объем работ. Вот в чем мой вопрос был, вообще говоря.

Для программиста вообще никакой разницы. Но я про программистов знаю только то, что они существуют. И больше ничего.. 

Я говорю про ту сферу, в которой работал всю жизнь я. Про продажи. 

Берут на работу продажника. Он должен, как минимум, себя окупать. Но редко бывает, чтобы он ок упал себя с первого же месяца. Обычно на это уходит какое-то время.... И если он работает в офисе, то его можно контролировать и смотреть, все ли он делает правильно и приведёт ли его деятельность к появлению у него сделок. 

А если он работает из дома, то нет гарантий, что он вообще работает, а не спит... И ждать полгода, чтобы понять его неэффективность - это непозволительная роскошь. Хочешь работать удалённо? Ок, без оклада. Только за процент от сделок.

Может кому-то это и подойдёт, но я, когда работал продажников, всегда выбивал себе жирный оклад. В 2006 это было 30 тысяч, в 2012 - 80 тысяч. Потом от 80 до 100, как удавалось... И если продажник  хочет авансом себе оклад 100 тысяч, то о какой удаленке может вообще идти речь? Я хочу видеть каждый его рабочий день. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Бровко пишет:
Это Ваш выбор. Но есть и выбор остальных. И они совсем не обязаны думать как Вы, жить как Вы и подчиняться Вашим правилам жизни

Так я никого и не заставляю и никому ничего не навязываю! Не совпадает выбор с моим - мы просто не работаем вместе и все. Разве я хоть где-то предлагал кому-то что-то навязывать?

Я лишь написал, почему именно для меня удалённая работа неприемлема. 

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Так я никого и не заставляю и никому ничего не навязываю! Не совпадает выбор с моим - мы просто не работаем вместе и все. Разве я хоть где-то предлагал кому-то что-то навязывать? Я лишь написал, почему именно для меня удалённая работа неприемлема.

Прям, единство и борьба противоречий.

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Для программиста вообще никакой разницы. Но я про программистов знаю только то, что они существуют. И больше ничего..  Я говорю про ту сферу, в которой работал всю жизнь я. Про продажи. 

Не, ну тогда понятно. Открою Вам секрет - помимо торгашей, есть еще и другие занятия и профессии. Понятно, что "продажник" (лучше, все-таки, "торгаш" - так честнее) удаленно может и спать в силу своего лукавого занятия и уклада ума. Я же говорил про нормальные профессии, а не про этот род занятий.

Руководитель группы, Москва
Андрей Бровко пишет:
Хорошая статья.

Спасибо, Андрей.

Андрей Бровко пишет:
Можно вопрос? Почему некоторые собственники или директоры думают, что на удаленке человеку можно платить меньше?

Не знаю. Смотря где удаленщик живет.

Если офис в Москве, и удаленный сотрудник работает из своей московской квартиры, то часто платят не меньше.

А если офис в Москве, а удаленный сотрудник работает из Твери или Торжка, то платят обычно очень хорошую зарплату, значительно превышающую зарплаты в Твери/Торжке, но эта зарплата меньше, чем в Москве. Так же, как американские компании, нанимая в колл-центры удаленных сотрудников - индийцев, живующих в Индии, - платят им выше, чем зарплаты в Индии, но меньше, чем американцам.

Этот подход в общем, разумный: с одной стороны, в местности, где живет работник, нет высокооплачиваемой работы. Поэтому у сотрудника будет высокая лояльность работодателю, который взял его на работу и платит высокую зарплату (например, 120-150 тысяч р для Твери - заоблачные деньги). И эта зарплата сорудника будет очень устраивать. С другой стороны, если в Москве такой же специалист оплачивается в 180-250 тысяч р, то эти деньги эквивалентны 120-150 тысячам р в Твери (так как в Твери и аренда, и покупка жилья намного дешевле, чем в Москве, проезд дешевле, коммунальные платежи ниже). И логично, что если в Твери большинство людей получает зарплаты 20-40 тысяч р, то работодатель может предложить высококвалифицированному жителю Твери 120-150 тысяч вместо 180-250, и житель Твери с радостью согласится.

Если удаленный работник живет в том же городе, где расположен офис работодателя, то почему некоторые работодатели платят меньше, чем офисному работнику, - трудно сказать. Возможно, вычитают расходы на проезд. Удаленный сотрудник же не тратит столько денег на проезд, сколько офисный. 

Руководитель группы, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Если сотрудник на удаленке, то платить ему нужно только из принесенной им прибыли. Никакого оклада "вперед". Потому что непонятно, делает он что-то или спит целыми днями...Принес прибыль - получи свой заранее оговоренный процент. Не принес - не получи.

Сергей, это формат сотрудничества - "деловое партнерство", а не "работодатель - наемный работник".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.