Когда авторитетный сотрудник перегибает палку

Откуда растет проблема?

Когда авторитетные сотрудники начинают «злоупотреблять доверием и терпением», это означает, что в организации сбита иерархия. Иерархия – эта система распределения власти и ответственности, свойственная всем социальным животным, она присутствует в стаях, стадах и человеческих группах, формальных и неформальных.

Разница между формальными и неформальными человеческими группами как раз и заключается в том, как распределяется власть и ответственность. Неформальные группы собираются стихийно, по желанию самих участников. Это группы байкеров или компания, собравшаяся на отдых, или Тимур и его команда. В таких группах иерархия формируется стихийно, никто никого не назначает, участники сами решают, кто будет главным. Есть несколько теорий формирования групп, и практически все они описывают стадию агрессии, когда участники группы, после предварительного знакомства, начинают ссориться друг с другом в более мягкой или жесткой форме, и суть этих ссор – борьба за лидерство.

Формальные группы образуются по решению одного человека или группы лиц, люди нанимаются, приглашаются в группу на определенных условиях. Это традиционные бизнесы, армия, институт священнослужителей и так далее. Здесь иерархия определяется выданными сверху полномочиями. Человек занимает место руководителя не потому, что выгрыз себе это право в равном бою, а в силу других причин. Например, он был знаком с тем, кто принимает решение, был «своим», или он смог произвести нужное впечатление на того, кто принимает решение, даже если ранее знакомства не было.

Что происходит с руководителем, назначенным на должность формально, когда он оказывается один на один со своими подчиненными (стаей или стадом)? В неформальной группе или стае лидерство – это не просто полномочие есть первым, это ответственность за жизнь каждого, потому что именно вожак принимает решения, от которых эта жизнь зависит. Когда в стае претенденты на лидерство или место вожака бьются друг с другом, они не только выгрызают это право у конкурентов, они завоевывают доверие всей стаи. А наш, назначенный сверху, руководитель, это доверие не завоевывал.

В ситуации, когда «авторитетный сотрудник перегибает палку», на самом деле может быть несколько историй. Первая – это когда авторитетный сотрудник является старожилом, давно работает в этой компании и, может быть, даже является неформальным лидером, а руководитель новый, недавно назначенный. Или, возможно, предыдущий руководитель пользовался авторитетом подчиненных, но был уволен в силу каких-то коллизий в отношениях с руководством, и старожилы берут на себя лидерство именно в задаче борьбы с тем, кто «во всем виноват».

История вторая – и руководитель, и старые опытные сотрудники вместе начинали, давно знают друг друга. Руководитель рассчитывает на то, что старый опытный сотрудник возьмет на себя часть ответственности за компанию, а он вместо этого решает какие-то свои задачи, и уводит компанию в совершенно ненужную руководителю сторону. Какой бы ни была предыстория, если она случилась, руководителю придется побороться за место лидера в данной ситуации по-настоящему.

Кто будет лидером в вашей компании?

Нужно помнить о том, что лидер одновременно обладает двумя важными характеристиками:

  1. Он, безусловно, сильный, т. е. не боится трудных решений и драки.
  2. Он лучше других может обеспечить достижение целей каждого члена группы. Способность обеспечивать достижение личных целей каждого члена группы может быть как раз той причиной, по которой авторитетный сотрудник стал авторитетным в компании. Например, он действительно сильный продажник, и приносит в компанию заметную часть новых клиентов. А все понимают, что не будет клиентов, не будет и денег. Личный интерес присутствия каждого на работе все же, в первую очередь, связан с деньгами, какие бы еще мотивы там ни присутствовали.

Итак, если вы решили побороться за лидерство, вам нужно заставить конкурента за лидерство вам подчиниться и при этом обеспечить, чтобы у каждого вашего подчиненного ситуация с деньгами не ухудшилась, а лучше бы получила перспективы улучшения. Официально назначенному руководителю вернуть свое лидерство гораздо проще, чем свергнутому вожаку стаи, так как у него есть официальные полномочия. Он может не только увольнять, но и менять условия труда, менять исполнителей задач и сами задачи.

Чтобы сохранить опытного, но перегнувшего палку сотрудника, позаботьтесь о реализации его личных целей тоже. Например, поменяйте ему должность, если он находится на рядовой позиции, но давно не является рядовым сотрудником. Или обеспечьте перспективы увеличения денег, если он будет грести в нужную вам сторону. Или, в конце концов, найдите ему интересное для него дело. Когда я училась в школе, моя учительница математики всегда имела про запас несколько дополнительных заданий для меня. Я решала быстрее класса, и когда заканчивала, начинала всем мешать просто потому, что мне было скучно. Несколько дополнительных заданий повышенной сложности спасали всех.

Как туда не попадать?

В заключении хочу обратить внимание на момент, когда вы начали терять лидерство, будучи руководителем. Как только у вас появилась необходимость терпения, на ваше лидерство начали претендовать. Собственно говоря, это вы и терпите. Чем раньше вы покажете, кто в доме хозяин, тем меньше придется устраивать побоище, и больше доверия окажет вам ваша стая или ваши подчиненные.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Вот поэтому, самым простым и при этом самым эффективным решением является "диагональный" рост сотрудника, когда он одновременно с повышением переводится в другое подразделение.

"Диагональный" рост позволяет с одной стороны, показать всем возможность карьерного роста в компании, а с другой позволяет, новому руководителю приходить  в новое подразделение облеченным новой должностью и новыми полномочиями, и в то же время без груза багажа приятельских отношений со своими бывшими коллегами.

Этим способом снимается масса проблем связанных с пресловутым "человеческим фактором" т.к. новому руководителю не приходится, менять парадигму общения со своими друзьями и коллегами. А как показывает практика, именно это явлется причиной многих психологических конфликтов в коллективах.

Руководитель, Москва

Наверное, самое правильное спросить у себя и у сотрудника - а чего ты (я) хочу в текущей ситуации на работе.. 

и потом - как это достичь..

Если есть неустранимые противоречия - то кто-то должен уйти. Если таких противоречий нет - то давайте сотрудничать и помомогать друг другу.. 

Технический директор, Новосибирск

Опять красные? Вроде в соседней теме их всех истребили, ан нет - живые они. 

Олег Шурин пишет:
"Диагональный" рост позволяет

Также посмотреть на старые проблемы свежим взглядом.  

А вообще не совсем понял о чем статья...

Генеральный директор, Москва
Сергей Кондратюк пишет:

Опять красные? Вроде в соседней теме их всех истребили, ан нет - живые они. 

Как их истребишь? А кто тогда будет дело до РЕЗУЛЬТАТА доводить?

Поговорить (отредактировано модератором) о том, что "красные" - отстой, мастаков тьма. А как надо делать дело - выясняется, что кроме "красных" и делать его некому..

Независимый директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Вот поэтому, самым простым и при этом самым эффективным решением является "диагональный" рост сотрудника

Да, это отличный вариант для крупных компаний. Но есть много таких, где диагональный рост невозможен. 

Независимый директор, Санкт-Петербург
Сергей Кондратюк пишет:
А вообще не совсем понял о чем статья...

Статья на самом деле - ответ на вопрос в личку. Начала отвечать, получилась статья :).  

Генеральный директор, Москва
Наталия Курбатова пишет:
Олег Шурин пишет:
Вот поэтому, самым простым и при этом самым эффективным решением является "диагональный" рост сотрудника

Да, это отличный вариант для крупных компаний. Но есть много таких, где диагональный рост невозможен. 

Согласен!

IT-консультант, Украина

Сотрудник должен выростать вметсе с компанией

Если он ее переростает - то либо повышает повышение либо меняет компанию

 

Главный инженер, Санкт-Петербург

Собственно частенько сталкивался с такими ситуациями. Если кто-то перегибает палку необходимо:
1. Выписать на бумажечку Ваши претензии к нему по пунктам;
2. Проверить являются ли Ваши претензии реально обоснованными или Вашими выдумками (такое бывает);
3. Пригласить без свидетелей и поговорить, прояснить позиции и интересы.

После того как позиции проявлены можно начинать либо сближение либо обострение в зависимости от Ваших целей.
В 50% случаев выясняется что человек не подумав сказал или сделал что то свое, а Вы обостренно приняли. 
В 25% у людей такая хамско-жлобская манера, но когда они понимают что на тормозах не спустят перестают так делать.
В 20% Вас в принципе не воспринимают как ровню и соответсвенно за свои интересы придется сражаться. 
В 5% Вы не знаете какую то значимую информацию и делаете неправильные выводы.

Руководитель проекта, Калининград

"За бортом" статьи остались ситуации, когда руководитель преследует свои личные цели. В последние годы наблюдаю это все чаще, особенно в госучреждениях и в бюджетных организациях.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.