Когда авторитетный сотрудник перегибает палку

Откуда растет проблема?

Когда авторитетные сотрудники начинают «злоупотреблять доверием и терпением», это означает, что в организации сбита иерархия. Иерархия – эта система распределения власти и ответственности, свойственная всем социальным животным, она присутствует в стаях, стадах и человеческих группах, формальных и неформальных.

Разница между формальными и неформальными человеческими группами как раз и заключается в том, как распределяется власть и ответственность. Неформальные группы собираются стихийно, по желанию самих участников. Это группы байкеров или компания, собравшаяся на отдых, или Тимур и его команда. В таких группах иерархия формируется стихийно, никто никого не назначает, участники сами решают, кто будет главным. Есть несколько теорий формирования групп, и практически все они описывают стадию агрессии, когда участники группы, после предварительного знакомства, начинают ссориться друг с другом в более мягкой или жесткой форме, и суть этих ссор – борьба за лидерство.

Формальные группы образуются по решению одного человека или группы лиц, люди нанимаются, приглашаются в группу на определенных условиях. Это традиционные бизнесы, армия, институт священнослужителей и так далее. Здесь иерархия определяется выданными сверху полномочиями. Человек занимает место руководителя не потому, что выгрыз себе это право в равном бою, а в силу других причин. Например, он был знаком с тем, кто принимает решение, был «своим», или он смог произвести нужное впечатление на того, кто принимает решение, даже если ранее знакомства не было.

Что происходит с руководителем, назначенным на должность формально, когда он оказывается один на один со своими подчиненными (стаей или стадом)? В неформальной группе или стае лидерство – это не просто полномочие есть первым, это ответственность за жизнь каждого, потому что именно вожак принимает решения, от которых эта жизнь зависит. Когда в стае претенденты на лидерство или место вожака бьются друг с другом, они не только выгрызают это право у конкурентов, они завоевывают доверие всей стаи. А наш, назначенный сверху, руководитель, это доверие не завоевывал.

В ситуации, когда «авторитетный сотрудник перегибает палку», на самом деле может быть несколько историй. Первая – это когда авторитетный сотрудник является старожилом, давно работает в этой компании и, может быть, даже является неформальным лидером, а руководитель новый, недавно назначенный. Или, возможно, предыдущий руководитель пользовался авторитетом подчиненных, но был уволен в силу каких-то коллизий в отношениях с руководством, и старожилы берут на себя лидерство именно в задаче борьбы с тем, кто «во всем виноват».

История вторая – и руководитель, и старые опытные сотрудники вместе начинали, давно знают друг друга. Руководитель рассчитывает на то, что старый опытный сотрудник возьмет на себя часть ответственности за компанию, а он вместо этого решает какие-то свои задачи, и уводит компанию в совершенно ненужную руководителю сторону. Какой бы ни была предыстория, если она случилась, руководителю придется побороться за место лидера в данной ситуации по-настоящему.

Кто будет лидером в вашей компании?

Нужно помнить о том, что лидер одновременно обладает двумя важными характеристиками:

  1. Он, безусловно, сильный, т. е. не боится трудных решений и драки.
  2. Он лучше других может обеспечить достижение целей каждого члена группы. Способность обеспечивать достижение личных целей каждого члена группы может быть как раз той причиной, по которой авторитетный сотрудник стал авторитетным в компании. Например, он действительно сильный продажник, и приносит в компанию заметную часть новых клиентов. А все понимают, что не будет клиентов, не будет и денег. Личный интерес присутствия каждого на работе все же, в первую очередь, связан с деньгами, какие бы еще мотивы там ни присутствовали.

Итак, если вы решили побороться за лидерство, вам нужно заставить конкурента за лидерство вам подчиниться и при этом обеспечить, чтобы у каждого вашего подчиненного ситуация с деньгами не ухудшилась, а лучше бы получила перспективы улучшения. Официально назначенному руководителю вернуть свое лидерство гораздо проще, чем свергнутому вожаку стаи, так как у него есть официальные полномочия. Он может не только увольнять, но и менять условия труда, менять исполнителей задач и сами задачи.

Чтобы сохранить опытного, но перегнувшего палку сотрудника, позаботьтесь о реализации его личных целей тоже. Например, поменяйте ему должность, если он находится на рядовой позиции, но давно не является рядовым сотрудником. Или обеспечьте перспективы увеличения денег, если он будет грести в нужную вам сторону. Или, в конце концов, найдите ему интересное для него дело. Когда я училась в школе, моя учительница математики всегда имела про запас несколько дополнительных заданий для меня. Я решала быстрее класса, и когда заканчивала, начинала всем мешать просто потому, что мне было скучно. Несколько дополнительных заданий повышенной сложности спасали всех.

Как туда не попадать?

В заключении хочу обратить внимание на момент, когда вы начали терять лидерство, будучи руководителем. Как только у вас появилась необходимость терпения, на ваше лидерство начали претендовать. Собственно говоря, это вы и терпите. Чем раньше вы покажете, кто в доме хозяин, тем меньше придется устраивать побоище, и больше доверия окажет вам ваша стая или ваши подчиненные.

Комментарии
IT-менеджер, Красноярск
Наталия Курбатова пишет:
Антон Французов пишет:
Оформлять и узаканивать отношения, уже изменившиеся де-факто.

Если речь идет о доли в компании, то вообще то она покупается. Далеко не все собственники готовы дарить свой бизнес даже очень важным сотрудникам. Если речь не идет о топах, я бы точно не стала этого делать, особенно как раз если бизнес хочет расти. Позиции профи должны быть сбалансированы так, чтобы они были интересны другим таким же профи. Уход одного человека не должен быть крахом для компании. 

Я не о долях. Скорее, о делегировании.

Возможно, этот ключевой сотрудник видит в своей области какие то вещи, которые руководство замечать не желает. Возможно, это риски, перспективы, что-то меняется и работать как раньше уже нельзя. 

А, может быть, это следствие накопления опыта и знаний самого сотрудника. Когда он хочет решать свои задачи уже на другом уровне, но упирается в давно сложившиеся распорядок и планы руководства. 

В чем там проблема? Если оставлять на местах только тех профи, мысли и планы которых совпадают с мнением руководства, так или иначе, можно ожидать "жесткой посадки". Опять же, я не, грубо говоря, о бухгалтерии сейчас говорю. Я говорю о тех позициях, в ведении которых стратегические вопросы. И если на этих позициях будет частая ротация, то есть, "проходной двор", то это очень нехорошо для компании, если не сказать, фатально.

Возможно, из видения профи родится проект. И, если на этапе его расчета, недостатки не будут очевидны. Если он будет рентабельным. Почему бы его не запустить, оставив в ведение профи и контролируя уже только по параметрам проекта? Изменит ли проект компанию? Возможно. И если компании предлагают долю за инвестиции, тогда почему не предлагать долю за опыт и идеи, в случае, когда эффект будет сравним по масштабу? В иных случаях, привлечение инвестиций - что заливать пожар бензином. Еще вопрос, что лучше...

В конце-концов, мы же финансисты.))) Мы же все умеем переводить на деньги и это лишь вопрос способа их поступления.

Я не говорю о ситуации, когда амбиции сотрудника "переросли" его должность. Хотя, такие вещи, компания, где хорошо работает HR-служба, также способна взять под контроль. Я говорю о ситуации, когда руководство желает эксплуатировать все те же старые подходы и парадигмы, которые работали раньше и не желает слушать мнение сотрудников на местах.

Пример? Легко! В моей области, С.Балмер и С. Наделла в Microsoft. Это из того, что на слуху. А локально, я думаю, у каждого был подобный опыт.

Директор по маркетингу, Москва
Наталия Курбатова пишет:
Олег Шурин пишет:
Вот поэтому, самым простым и при этом самым эффективным решением является "диагональный" рост сотрудника

Да, это отличный вариант для крупных компаний. Но есть много таких, где диагональный рост невозможен. 

Ваши варианты альтернативных векторов для "невозможных" компаний? 

Независимый директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Ляшенко пишет:

Ваши варианты альтернативных векторов для "невозможных" компаний? 

В данной ситуации (повторюсь, был вопрос в личку) речь шла об управляющем собственнике и его подчиненных. Варианты я описала. А что там в других случаях - надо смотреть. Я не очень люблю рассуждать о вообще (о том, как моркие корабли бороздят просторы больших театров  :)). 

Директор по маркетингу, Москва
Наталия Курбатова пишет:
Дмитрий Ляшенко пишет:

Ваши варианты альтернативных векторов для "невозможных" компаний? 

В данной ситуации (повторюсь, был вопрос в личку) речь шла об управляющем собственнике и его подчиненных. Варианты я описала. А что там в других случаях - надо смотреть. Я не очень люблю рассуждать о вообще (о том, как моркие корабли бороздят просторы больших театров  :)). 

Ну, чтож, отползаю неудовлетворенным. Попробую утешиться кораблями в больших театрах... ;) 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.