Как руководители демотивируют сотрудников

Прежде чем начать мотивировать сотрудников, прекратите их демотивировать. Трэвис Брэдберри, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0» и основатель компании TalentSmart, рекомендует руководителям исправить модели поведения, которые убивают лояльность подчиненных. Вот как поступают недальновидные топ-менеджеры.

1. Создают много глупых правил

Естественно, в компаниях должны быть правила, но они не должны представлять собой ленивые попытки навести порядок. Даже пара ненужных правил может свести людей с ума: строгая политика посещаемости, фиксированные перерывы на обед, жесткие требования к дресс-коду, нечестная политика относительно командировок... Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними пристально наблюдают, что пытаются их контролировать, они найдут другое место для применения своих навыков.

2. Позволяют достижениям оставаться незамеченными

Лучшие исполнители всегда в почете. Однако остальным участникам команды тоже хочется получить признание и похвалу. Награждая сотрудников за индивидуальные достижения, вы демонстрируете внимательное отношение к ним. Руководители должны общаться с сотрудниками, чтобы нащупать те тонкие нити, которые заставляют их испытывать удовольствие от работы и позволяют чувствовать себя хорошо. Разных людей мотивируют разные вещи: кого-то повышение, а кого-то – общественное признание. Поняв истинную мотивацию человека, вознаграждайте его за хорошо выполненную работу. Если вы все делаете правильно, то будьте готовы часто хвалить подчиненных.

3. Нанимают и повышают не тех сотрудников

Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Один из сильнейших демотиваторов для профессионалов – когда руководитель нанял не того кандидата. Ошибки, связанные с повышением не тех кандидатов, еще хуже. Для сотрудника, работающего на износ ради повышения, нет хуже оскорбления, чем коллега, который добрался до заветной позиции легко и непринужденно, не приложив должных усилий. Неудивительно, что ошибки в найме и повышении со стороны управленцев приводят к тому, что хорошие сотрудники либо теряют заряженный настрой, либо задумываются об уходе.

4. Относятся ко всем одинаково

В школе этот подход еще может сработать, но во взрослой рабочей среде надо действовать иначе. Как правило, самые лучшие исполнители – рабочие лошадки. Ровное отношение ко всем будет сигнализировать лучшим, что независимо от высоких результатов, которые они показывают, их будут воспринимать так же как и остальных, кто ничего выдающегося не делает.

5. Терпимо относятся к плохим результатам

Считается, что джаз-бэнд настолько хорош, насколько хорошо играет худший музыкант в группе. Это значит, что независимо от того, насколько прекрасными музыкантами могут быть другие участники, каждый из них слышит, как фальшивит худший игрок. Это утверждение справедливо и для команды сотрудников. Если позволять слабым звеньям существовать без последствий, они потянут всех остальных вниз. И даже лучшие исполнители окажутся бессильны.

6. Отказываются от обязательств

Обещания – опасная вещь, особенно, если их не выполнять. Давая обещание, вы можете в одночасье осчастливить человека или же, наоборот, настолько огорчить, что это приведет к разрыву отношений или уходу сотрудника. Ценные качества управленца: доверие и благородство. Авторитет руководителя сразу вырастает в глазах сотрудников, когда он выполняет обязательства, доказывая делами, а не словами, что ему можно доверять. Но если руководитель начинает игнорировать обещания, его перестают уважать. В конце концов, если начальник не держит слово и не выполняет обязательства, почему другие должны это делать?

7. Ведут себя равнодушно, апатично

Одна из популярных причин увольнений – плохие отношения с начальником. Умные компании учат руководителей не только быть профессионалами, но и соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Речь идет об управленцах, которые отмечают успехи сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если задача кажется невозможно тяжелой. Равнодушные боссы, которые не заботятся о сотрудниках, всегда будут иметь высокие показатели текучести кадров в команде. Согласитесь, что невозможно работать на кого-то восемь с лишним часов в день, когда он сам не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме собственной продуктивности.

Фото: freepik.com

По материалам talentsmart.com, перевела с английского Алина Прудских


Какие действия топ-менеджеров демотивируют вас? Расскажите об этом в форуме.

Комментарии
Директор по производству, Украина
Олег Шурин пишет:
Тут она на него рявкала, а потом закатывала ему пару весомых таких подзатыльников. ///

Вот не надо так. Она могла бы нарваться. Ибо, как раз в средних классах, у нас был период увлечения "самопалами".

Кстати, шахтёрские поселки 1950-х годов не были "институтом благородных девиц". И в них, "с младых лет" усваивали, что отвечать надо обязательно и любой ценой. А нынешние дети, насмотревшись телевизора, продвинулись в этом понимании значительно дальше.

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Андрей Роговский пишет:
И тут на сцену выходит (бывший красный советский) директор-самодур, который орет на сотрудника и не слушает ничего.

"Красный советский" тут ни при каких делах. В СНГ вообще барский капитализм и "красные советские" - порой просто сосунки по сравнению с нашими современными капиталистическими барами-боярами..

IT-консультант, Украина

Может не совсем в тему, но у меня в школе в 6-7 классе, была учительница математики Нона Александровна. Женщина в возрасте и весьма крупная. И был у меня друг Сашка. Вот вызывает она его к доске решать пример, а он смотрит на доску, как баран на новые ворота и 0 реакции. Тут она на него рявкала, а потом закатывала ему пару весомых таких подзатыльников. И самое смешное, что он после этого РЕШАЛ пример...

А, ну тогда все норм. Предлагаю Путину назначить для кажого директора по персональному ОМОНОвцу с дубинкой, дабы тот рявкал на него и лупил профилактической дубинкой. Сразу начнут решать кономические проблемы.

 

Менеджер по ВЭД, Ульяновск
Андрей Роговский пишет:

Чтоб делегировать - надо знать. Например, нельзя делегировать сапожные дела кулинарному цеху.

Если же руководитель не знает разницу межу сапогами и пирогами, то у меня возникает ряд вопросов к собственнику и HR.

Мда, и сколько у нас таких руководителей из числа бывших военных и партийных?! Типа раз командиром был, значит и руководство компанией потянет! А то, что он кроме уставов ничего не читал и в теме не шарит, решается с криками и матом. К такому директору с вопросом придешь, с тем же вопросом и головной болью уйдешь...

IT-консультант, Украина
Дмитрий Кузин пишет:
Андрей Роговский пишет:

Чтоб делегировать - надо знать. Например, нельзя делегировать сапожные дела кулинарному цеху.

Если же руководитель не знает разницу межу сапогами и пирогами, то у меня возникает ряд вопросов к собственнику и HR.

Мда, и сколько у нас таких руководителей из числа бывших военных и партийных?! Типа раз командиром был, значит и руководство компанией потянет! А то, что он кроме уставов ничего не читал и в теме не шарит, решается с криками и матом. К такому директору с вопросом придешь, с тем же вопросом и головной болью уйдешь...

Насколько же надо себя уничижать, чтоб терпеть подобное и не осадить хама?

Вы же не в армии, максимум что он может сделать - уволить.

Директор по продажам, Владивосток
Андрей Роговский пишет:
Вы же не в армии, максимум что он может сделать - уволить.

Или в крайнем случае научить самому решать свои же производственные задачи.

Менеджер по ВЭД, Ульяновск
Андрей Роговский пишет:

Насколько же надо себя уничижать, чтоб терпеть подобное и не осадить хама?

Вы же не в армии, максимум что он может сделать - уволить.

Ну это в Москве можно так скакать от работодателя к другому. У меня так друзья и делают, работают-работают, пока не узнают, что в другом месте на 100-200 у.е. больше платят. В провинции нет возможности так делать, число мест ограничено, и многие работодатели друг дружку знают. Прослывешь "перекати-полем" и будешь везде за бортом...

Руководитель проекта, Москва
Олег Шурин пишет:
Очень часто, проблема заключается совершенно в противоположном. Это когда руководитель ничего не знает и не умеет, кроме как делегировать полномочия и задавать курс на результат...
Олег Шурин пишет:
Я не то имел в виду. Я про то, что когда руководитель не знает суть процесса и поэтому не может оценить его трудоемкость и необходимый на его выполнение временной интервал, но делегирует его сотруднику и ставит не реальные сроки выполнения задания...

Давайте разберёмся ))) Задачами руководителя в широком смысле являются:

  • стратегия;
  • организация работы;
  • продажа результата;
  • наработка контактов для продажи и для работы.

К сожалению чем выше руководитель, тем больше у него времени отнимают последние два вида задач. Выставки, форумы, доклады руководителям, совещания, доклады акционерам, популизм, общественность, выступления, рекламма, продажи...

Поэтому он должен передавать организацию работы и стратегию ниже уровнем. Кстати это вполне возможно. Всегда можно найти пару головастых парней, которые будут проводить анализ и формировать векторы дальнейшего развития. И пару грамотных организаторов, которые будут изучать внутренние и сквозные процессы, регулярно корректировать их и прочее.

Больше того! Чем активнее будет спихивать вниз, тем активнее будет в хорошем смысле развиваться и расти подразделение, компания.

ОДНАКО! Любовью наших руководителей являются:

  • делегирование ответственности без полномочий; 
  • выдача необоснованных целей без ресурсов.

Ну такие они у нас, руководители. "С деньгами каждый может, а ты попробуй без денег!" и прочее.

IT-консультант, Украина
Дмитрий Кузин пишет:

Ну это в Москве можно так скакать от работодателя к другому. У меня так друзья и делают, работают-работают, пока не узнают, что в другом месте на 100-200 у.е. больше платят. В провинции нет возможности так делать, число мест ограничено, и многие работодатели друг дружку знают. Прослывешь "перекати-полем" и будешь везде за бортом...

Расти над собой и переехать в Москву.

 

Генеральный директор, Москва

Одним из самых демотивирующих факторов, очень сильно влияющего на текучесть новых сотрудников в отделах продаж, является практика передачи входящего целевого трафика, только "старым" менеджерам.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.