Прежде чем начать мотивировать сотрудников, прекратите их демотивировать. Трэвис Брэдберри, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0» и основатель компании TalentSmart, рекомендует руководителям исправить модели поведения, которые убивают лояльность подчиненных. Вот как поступают недальновидные топ-менеджеры.
1. Создают много глупых правил
Естественно, в компаниях должны быть правила, но они не должны представлять собой ленивые попытки навести порядок. Даже пара ненужных правил может свести людей с ума: строгая политика посещаемости, фиксированные перерывы на обед, жесткие требования к дресс-коду, нечестная политика относительно командировок... Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними пристально наблюдают, что пытаются их контролировать, они найдут другое место для применения своих навыков.
2. Позволяют достижениям оставаться незамеченными
Лучшие исполнители всегда в почете. Однако остальным участникам команды тоже хочется получить признание и похвалу. Награждая сотрудников за индивидуальные достижения, вы демонстрируете внимательное отношение к ним. Руководители должны общаться с сотрудниками, чтобы нащупать те тонкие нити, которые заставляют их испытывать удовольствие от работы и позволяют чувствовать себя хорошо. Разных людей мотивируют разные вещи: кого-то повышение, а кого-то – общественное признание. Поняв истинную мотивацию человека, вознаграждайте его за хорошо выполненную работу. Если вы все делаете правильно, то будьте готовы часто хвалить подчиненных.
3. Нанимают и повышают не тех сотрудников
Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Один из сильнейших демотиваторов для профессионалов – когда руководитель нанял не того кандидата. Ошибки, связанные с повышением не тех кандидатов, еще хуже. Для сотрудника, работающего на износ ради повышения, нет хуже оскорбления, чем коллега, который добрался до заветной позиции легко и непринужденно, не приложив должных усилий. Неудивительно, что ошибки в найме и повышении со стороны управленцев приводят к тому, что хорошие сотрудники либо теряют заряженный настрой, либо задумываются об уходе.
4. Относятся ко всем одинаково
В школе этот подход еще может сработать, но во взрослой рабочей среде надо действовать иначе. Как правило, самые лучшие исполнители – рабочие лошадки. Ровное отношение ко всем будет сигнализировать лучшим, что независимо от высоких результатов, которые они показывают, их будут воспринимать так же как и остальных, кто ничего выдающегося не делает.
5. Терпимо относятся к плохим результатам
Считается, что джаз-бэнд настолько хорош, насколько хорошо играет худший музыкант в группе. Это значит, что независимо от того, насколько прекрасными музыкантами могут быть другие участники, каждый из них слышит, как фальшивит худший игрок. Это утверждение справедливо и для команды сотрудников. Если позволять слабым звеньям существовать без последствий, они потянут всех остальных вниз. И даже лучшие исполнители окажутся бессильны.
6. Отказываются от обязательств
Обещания – опасная вещь, особенно, если их не выполнять. Давая обещание, вы можете в одночасье осчастливить человека или же, наоборот, настолько огорчить, что это приведет к разрыву отношений или уходу сотрудника. Ценные качества управленца: доверие и благородство. Авторитет руководителя сразу вырастает в глазах сотрудников, когда он выполняет обязательства, доказывая делами, а не словами, что ему можно доверять. Но если руководитель начинает игнорировать обещания, его перестают уважать. В конце концов, если начальник не держит слово и не выполняет обязательства, почему другие должны это делать?
7. Ведут себя равнодушно, апатично
Одна из популярных причин увольнений – плохие отношения с начальником. Умные компании учат руководителей не только быть профессионалами, но и соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Речь идет об управленцах, которые отмечают успехи сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если задача кажется невозможно тяжелой. Равнодушные боссы, которые не заботятся о сотрудниках, всегда будут иметь высокие показатели текучести кадров в команде. Согласитесь, что невозможно работать на кого-то восемь с лишним часов в день, когда он сам не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме собственной продуктивности.
Фото: freepik.com
По материалам talentsmart.com, перевела с английского Алина Прудских
Какие действия топ-менеджеров демотивируют вас? Расскажите об этом в форуме.
Да, область очень болезненная и скользкая. Надо очень аккуратно и открыто ею управлять!
А мне кажется не случайно, автор статьи о Демотивации сотрудников - соавтор книги о Эмоциональным интелекте.
Если рук. в своей работе больше полагается на контроль и делегирование на основе обобщений, типа «важности вклада каждого» и «отличная работа», как правило - не в состоянии владеть собственными эмоциями. А тем более распознавать и управлять эмоциональным состоянием сотрудников.
См. пункт - 7 этой статьи.
Я бы "сжал" этот список до двух пунктов:
1. Человеческая слабость (много глупых правил, повышают не тех, терпимо относятся);
2. Равнодушие (все остальное).
Короче, если начальник - слабак, к тому же и равнодушный, то работать у него не хочется.))) Да и "держать место", наверное, тоже...
Несколько раз практиковал такой подход. Встречался тет-а-тет с человеком и предлагал попробовать себя в новой роли - руководителя. Высказывал свои ожидания и обсуждал задачи, пока краткосрочные. Назначал испытательный срок 2-3 месяца. По истечении этого срока не все хотели оставаться в новой роли.
Самое ужасное, что все перечисленное/перепечатанное в этой заметке практикуют именно МВАшники из американских и европейских ангажиментов.
По настоящему русский/российский стиль управления всю эту дрянь просто сливает.
Всегда нужна крепкая рука, здравый смысл, смелость, взвешенный риск и умеренный авантюризм (в стартапе зачастую).
Остальное от лукавого коуча-консультанта
А по каким критериям Вы определяете то, что
Тут критерий один - эффективность. Если принятие какого-то бизнес-правила или повышение кого-то в должности или терпимое отношение к чему-то, последнее маловероятно, но все-таки, приближает предприятие к цели, к созданию прибыли, тогда понятно, это решение верное.
Если не приближает, тогда тут могут быть варианты. Это или ошибка, тогда это исправляется в момент осознания отменой или корректировкой правила, повышения либо это результат проявления слабости руководителя, вероятнее всего, в ответ на манипуляцию с чьей-то стороны. В последнем случае, узкий специалист-предметник мало чем может помочь. Вообще, это чувствуется, когда решение проблемы лежит за пределами предметной области.
Вы правый. Но тут есть одна маленькая проблема. У разных людей могут быть совершенно противоположные точки зрения на одну и ту же проблему.
Посмотрите например на соседнюю ветку
https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991173-pochemu-krasnym-nelzya-byt-rukovoditelem?page=25#comments
Мы на ней, на протяжении 250 комментариев не можем придти к общему мнению, какой тип людей можно допускать к управлению.
Я читал эту статью. Она напомнила мне о Платоне. Так вот, он - философ и величина космического масштаба, имея большое влияние на правителей отца и сына Дионисиев Сиракузских, на Сицилии, несколько десятилетий на реализацию своих планов и, практически, идеальные условия, так и не смог там основать идеальное управление государством.
Так, что 250 комментариев - только начало.)))