Как один гендиректор пытался команду сплотить

В гипотетическом российском ПАО «Лебеда» – беда. Продажи падают, отток клиентов растет, все тендеры, в которых принимала участие компания, проиграны. «Косты» тем временем не сокращаются, количество сотрудников перевалило за четыре тысячи, а целевые показатели мало того, что не достигнуты, оказывается, еще никому и не были известны.

Акционеры в ужасе. «В чем, собственно, дело?» – задают они вопрос первому лицу, вызывая его «на ковер». Генеральный директор Олег Павлович, в свою очередь, должен ответить, и чтобы подготовить оправдательную аргументацию, собирает своих прямых подчиненных.

Финансовый директор, коммерческий, административный, директор по развитию, по маркетингу, технический… В команде топ-менеджмента ПАО «Лебеда» около 15 человек. Им полагаются особые условия – опционы, отдельный лифт, парковочные зоны, вип-зона на мероприятиях. Кого-то нанимал сам генеральный директор, кого-то рекомендовал акционер, некоторых искали через кадровые агентства.

Сотрудники представляют их командой. Единый организм, совместно и единогласно воплощающий выбранную ими же стратегию. Где любой вопрос по принципам демократии решается единодушно и сообща. Акционеры хотят видеть образцово-показательную «бизнес-семью», с распределенными ролями и ответственностями, где все понимают сакральный смысл общего дела.

Тем не менее, в нашей гипотетической компании на совещании первого лица собрались явно другие люди. «Финансовый не согласовал бюджет», «коммерсанты ошалели», «технари сделали все через одно место», «эйчары не нашли нормальных людей». Никто из собравшихся вообще не стремится взять на себя вину, не торопится встать на защиту друга, не готов поделиться ресурсами. Никто даже не придерживается правила «не перебивать».

Олег Павлович в панике: «Ну и что делать? С чем идти к акционерам?». На скорую руку рисуются цифры, готовятся аргументы, одни противоречащие другим. Но генеральный уже понял – так продолжаться не может, второго шанса могут и не дать. Поэтому принимает решение начать оперативно разбираться в сложившейся ситуации.

Первое лицо осознает необходимость разобраться с прямым подчинением. Сначала рассматриваются карательные меры, но наш генеральный – современный и обученный человек. К тому же, эти методы он уже пробовал – не помогли. Поэтому решает пойти по пути инвестиций в формирование команды. Он убежден – если удастся договориться между собой, многие проблемы будут решены.

Грабли первые. Кто тут главный?

Наш гендиректор ставит задачу директору по персоналу: «Нужна команда. Бюджеты – любые. Вперед!». Через несколько дней HR-директор присылает предложения и приглашение на встречу. Олег Павлович за несколько минут отвечает в почте: «Я тебе доверяю, запускай».

Первая встреча команды назначена через неделю, но у гендира командировка: «Давайте без меня». На вторую он опаздывает, потому что важные переговоры с партнером. Зато весь день потом молчаливо слушает, не комментирует, что-то пишет. В конце дня выдает свой вердикт: что-то даже согласовывает. Третью встречу решают провести за городом. Генеральный открыт к общению, пьет со всеми наравне, размышляет о будущем компании. Но утром второго дня, обозначив, что у него семейное мероприятие, быстро удаляется, оставив «ребят», которые еще вчера были для него «как родные», один на один с похмельем и бизнес-тренером. Часть команды уезжает следом. Кто-то остается спорить между собой. Остальные смотрят в телефоны и всем своим видом транслируют «есть дела и поважнее».

Почему?

Во-первых, нет у нашего Олега Павловича привычки (как у некоторых мэров европейских городов) ездить на велосипеде на работу. Такое поведение не заложено в систему его координат как «потенциально одобряемое». Наоборот, в обществе себе подобных оно явно не соберет много похвалы. Поэтому наравне ему быть совсем не хочется, и панибратство, как основная стратегия, кажется ему неприемлемым. Хотя иногда и допустимо, в целях поощрения.

Во-вторых, наш гендир так долго и непросто шел к своей должности, что совсем не хочет ее терять. Он уверен – если бы не был насторожен в отношении конкурентов, не достиг бы нужных высот. А, значит, и взращивать таковых непосредственно у себя под боком совершенно нецелесообразно. Поэтому знаниями делиться не намерен. Зачем лишаться преимущества?

В-третьих, до сих пор в ПАО «Лебеда» все работало по принципу «как сказал – так и правильно», без обсуждений. Если допустить необходимость объяснения, тем более, опровергаемость решений первого лица, то это, как минимум, огромная потеря времени. А там и до развала недалеко.

Ну и, в главных, Олег Павлович вообще не задавал себе вопроса – кем он должен быть в команде. Вроде бы, подумал наш директор, в команде все должны быть равны. А я не равен. На этом его мыслительный процесс и завершился. В общем, как пойдет, подумал он. А на случай претензий подготовил: «Мой взгляд направлен в океан, моя задача – внешняя политика».

Грабли вторые. Не(на)писанные правила

На первой же встрече прямой вопрос о проблемах в компании застал весь менеджмент врасплох. «Что можно говорить, а что нельзя?». «Есть тут «посторонние» или те, кто сможет использовать сказанное не во благо?». Такие вопросы крутились в голове присутствующих. Несколько часов помолчали, пооглядывались. Никаких признаков безопасности не нашлось. Дальше начался диалог на языке цифр: «Вот, коллеги, официально спущенные задачи, вот (формально) выполненные поручения». Принялись снова искать виноватых.

В курилке, распаленные спорами, поднимались и другие вопросы. О странных отношениях с акционером, о том, кто кому брат, а кто – сват. Обсуждалась и инсайдерская информация, что у конкурентов творится. И про законы в отрасли, и про изменение в законодательстве. Но то в курилке, и с некоторыми! А в переговорной снова принимались за OIBDA.

Почему?

Во-первых, правила игры в ПАО «Лебеда» настолько часто меняются, что даже если вчера все еще было понятно, то как дела обстоят сегодня – мало кому известно с вероятностью 100%. Пришел новый человек, изменился состав совета директоров, приняли новый законопроект. Что можно, что под запретом, кто знает? А перестраховка как метод выживания уже не раз себя оправдывала.

Во-вторых, во многом система российского бизнеса живет «по понятиям». Но вот понятия эти передаются «из уст в уста». Принцип их передачи неясен, и процент искажения велик. Каждый в команде сомневается, понимает ли он картину мира? Всю ли информацию до него донесли? Не опростоволосится ли он перед коллегами, сказав что-то «эдакое»? Еще одно нерушимое правило «Молчи – за умного сойдешь» тоже уже не раз выручало.

В итоге, наша команда опять пускается в поиск формальных причин обозначенных кем-то ошибок. Как следствие, оставляя целый айсберг в глубинах, никак не может дойти до правильного результата. По всем данным уравнения, что приняты во внимание, «виноват (как всегда) Петрович».

Грабли третьи. Свой или чужой?

Административный директор Оля сидит рядом с финансовым Олегом и его главбухом Петей. Они хихикают, когда говорит технический директор. Оля, Олег и Петя уже работали вместе в другой компании, где прошли огонь, воду и медные трубы. А с генеральным они вообще все в одном институте учились. Молодой технический директор Валера только что вернулся из Европы, где оканчивал курс MBA. «Долго ему привыкать к нашей российской действительности», – смеется над его высказываниями Петр.

В другом конце зала Лиля, дочь лучшего друга Олега Павловича, давно потеряла нить обсуждения. Лиля мечтает, чтобы вопросов к ней не было, но вида не подает. Потому что, по легенде, до работы в ПАО «Лебеда» ее опыт был «о-го-го». В случае возникновения таковых она готова к нападению. 100% работающая схема – это громко и безапелляционно заявить «А вы сами-то что сделали?».

В крайнем ряду тихо сидит юрист Саша. Он много лет работает в компании, начинал со специалиста, много дел выиграл. Как-то раз, в предновогодней суете, совершенно для Саши неожиданно, Олег Павлович вызвал его к себе и сказал «будешь главным». Конечно, такой квантовый скачок оказался очень в тему, жена только что родила. Но что именно делать, и как с новой ролью обходиться, было неясно. Его и на встречу-то в последний момент пригласили. Поэтому решил просто помолчать. Особенно, если не спрашивают.

Споры, ссоры и молчаливое несогласие – примерно так можно вкратце описать формат встреч команды ПАО «Лебеда». И это если не участвует генеральный. Если же он есть, градус напряженности возрастает в разы. Оля привлекает к себе внимание громкими заявлениями, Лиля – обвинениями, Валерий старается вырвать минутку Олега Павловича на кофе-брейке. Ну и остальные – кто во что горазд.

Почему?

Во-первых, как ни крути, но ментальность и существующий политический и экономический фон диктуют: «вокруг все будет меняться». Но есть друзья – они были с тобой, когда терять было нечего. Они сто раз доказывали свою преданность в боях и дворовых драках. Что такое Гарвардский диплом в сравнении с этим?

Во-вторых, «близость к телу» Олега Павловича – это огромный ресурс. Если можешь запросто зайти к нему согласовать бюджет, или из первых уст узнать, какие планы, то это дает невероятное преимущество. Таким ресурсом делиться не торопятся – он ведь не резиновый.

В-третьих, с чего бы, собственно, вообще образоваться доверию между такими разными людьми? Кто-то годами выслуживался в одной компании, кто-то потратил миллионы на международное образование, кто-то демонстрировал лояльность. У членов команды ПАО «Лебеда» совершенно разная система координат и ценностей. И каждый в системе другого занимает не самое высокое место.

Команды – не будет!

Со второго дня выездной стратегической сессии Олег Павлович едет на дачу, просит домашних его не беспокоить и удаляется в кабинет.

From: Генеральный директор

To: Команда топ-менеджмента

«Дорогие друзья,

Я не знаю мотивации большинства из вас, но скорее всего, вы работаете для того, чтобы обеспечивать свою семью, и только потом – успех компании. Мне также понятно, что акционеры руководствуются, в первую очередь, своими интересами, и только потом – интересами ПАО «Лебеда». Я же вынужденно всегда буду защищать ключевые показатели в том виде, в котором от меня их запрашивает совет директоров. Даже если они будут вообще незначимы для бизнеса. Так что, по сути, у нас у всех разные цели.

Еще одна плохая новость: я не знаю, что нас ждет завтра – изменится ли ситуация в государстве, на рынке и непосредственно в управлении нашей компании. Ввиду чего не могу гарантировать вам главного – безопасности. Все, что я могу вам предложить – это встать друг к другу спиной. Не ради чего-то возвышенного, а потому, что, чувствуя защиту с трех сторон, любому будет проще противостоять нападениям.

Уверен, что общие и прописанные правила сейчас смогут стать для нас хорошей опорой, поэтому начну со своих предложений.

Не нужно избегать конструктивных конфликтов и разных точек зрения, но давайте прекратим практику перекладывания ответственности. Если ваш коллега не справляется – помогите ему.

Чтобы мы не тратили время на внутреннюю борьбу, бронирую за каждым из вас одинаковое количество времени в своем календаре на регулярной основе. Готов обсуждать с вами любой вопрос до тех пор, пока решение не принято. Дальше давайте ему следовать, даже если вы были изначально не согласны.

Я не призываю вас становиться командой. Признаюсь, я вообще сомневаюсь в том, что в книжном варианте она бывает. Но мне бы хотелось, например, понять свою роль в нашем взаимодействии. Помочь вам разобраться, почему каждый из сегодняшнего состава важен. Продолжить список правил и договоренностей. И когда-то, возможно, осознать, что мы действительно доверяем друг другу».

Финал вероятный

Когда «брякнула» почта, большинство еще находилось на стратегической сессии. Прочитав письмо, все с надеждой подняли головы друг на друга. «Поверить или нет?». Ольга попросила объявить перерыв. Собрались почти все на веранде, позвали Валеру и отстающих. Саша замешкался и не знал, что делать. Но кто-то окликнул его по имени, и на душе полегчало.

«Видимо, реально совет прижал». «Слышал кто-нибудь, контракт ему продлят или нет?». «Вы давно с Олегом Павловичем, бывало у него уже такое?». «Может, пьет?». Спорили недолго, приняли решение поддержать генерального директора, какие бы причины ни побудили его написать это. Вернулись в переговорку, поблагодарили тренера за работу, и начали разрабатывать предложения по выходу из сложившейся ситуации.

Регулярные встречи команды продолжились. Через год Ольга с Валерой открывали новый филиал в Волгограде. Коммерческая стратегия в регионе была понятна и принята единогласно. Директор по персоналу оперативно закрывал вакансии подходящими людьми. Олег Павлович впервые за несколько лет собирался в отпуск.

Финал также с высокой степенью вероятный

Олег Павлович отвлекся на шум во дворе – на территорию въезжал Hummer его друга, большого человека в отрасли. Пошел его встречать. За разговором и кружкой виски узнал, что грядут перемены. Есть вероятность, что контракт не продлят – сменились приоритеты. Никто его, конечно, в беде не оставит, но вот с компанией, возможно, придется попрощаться. Ни сроков, ни точности – не знает друг. Что поделаешь... Олег Павлович ненадолго удаляется в кабинет, нажимает «стереть сообщение», и со спокойной душой возвращается обратно.

Через год команда научилась «рисовать цифры» так, что стали принимать их за реальные. Сколько там в действительности продали – пойди разберись. Олег Павлович все реже бывает в офисе, прорваться к нему невозможно. Директора по персоналу поменяли – не справился с задачей, зачем такого держать. Валера хочет уволиться, но никак не может подписать заявление. Зато число сотрудников «органическим образом» начало уменьшаться. «Хоть это хорошо», – думает Олег Павлович.


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Менеджер, Екатеринбург

Звучит смешно, а ситуация страшная

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:

Правильный бизнес-процесс априори не должен зависить от желания помогать кого-то кому-то. Каждый просто должен совершать преписанный алгоритм действий выполнения той или иной операции.

Если же бизнес-процесс, зависит от желания помогать кого-то кому-то, то это или не правильный бизнес-процесс, или не бизнес-процесс вовсе...

Совершенно верно. Не вполне правильный, не вполне бизнес- или не особо процесс. Но ведь статья не о бизнес-процессах, а о топ-менеджерах. Они не простые исполнители бизнес-процессов. Большая часть их работы в кризисной ситуации должна быть связана с решениями и действиями, которые никак не регламентированы, ибо никогда раньше не принимались и не выполнялись и являются уникальными, единственными в своём роде. А вот тут уже важно, станут они действовать заодно, или будут спихивать вопросы друг на друга. Да и в организации попроще, в ситуации полегче, тоже есть место поддержке и взаимовыручке. Ибо все регламентировать невозможно, да и ни к чему. 

IT-консультант, Украина
Максим Баранник пишет:

Что давал СССР простым людям? Уверенность.

Уверенность в гарантированной нищите. И уверенность в наказании за попытку сделать свою жизнь чуть лучше.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Хорошая статья. Правдоподобная, хоть и, на мой взгляд, дописана "от автора" :) 

IT-менеджер, Мурманск

не знаю как остальным но по мне та еще сказка со счастливым концом. 
в общем "рыба гнеет с головы" (и как бы ноги,крылья, даже хвост как бы не были горошт, без головы толку 0). 

Генеральный директор, Волгоград

Светлана, спасибо! Первый раз читаю реальную статью про обстановку, практически в БОЛЬШИНСТВЕ компаний... Все четко и грамотно...

Генеральный директор, Москва
Татьяна Лапшина пишет:

Совершенно верно. Не вполне правильный, не вполне бизнес- или не особо процесс. Но ведь статья не о бизнес-процессах, а о топ-менеджерах. Они не простые исполнители бизнес-процессов. Большая часть их работы в кризисной ситуации должна быть связана с решениями и действиями, которые никак не регламентированы, ибо никогда раньше не принимались и не выполнялись и являются уникальными, единственными в своём роде. А вот тут уже важно, станут они действовать заодно, или будут спихивать вопросы друг на друга. Да и в организации попроще, в ситуации полегче, тоже есть место поддержке и взаимовыручке. Ибо все регламентировать невозможно, да и ни к чему. 

Как правило, люди объеденяются, если им ВСЕМ грозит общая опасность. В контексте данной статьи, это был некий финансовый кризис. Даже не сам кризис, как таковой, сколько боязнь жесткой реакции, со всеми вытекающими кадровыми решениями, вышестоящих руководителей и собственников на этот кризис в компании. И судя по последнему абзацу статьи, "командообразование" все же случилось. Народ сплотился и выработал общую стратегию написания отчетов:

Светлана Першина пишет

Через год команда научилась «рисовать цифры» так, что стали принимать их за реальные. Сколько там в действительности продали – пойди разберись.

Консультант по корп. финансам

А мне статья не очень понравилась, к сожалению.

Потому что не показалась реалистичной.

Конкретно из того, что здесь приведено - видно одно: у топ-менеджмента нет процессного подхода к управлению. Генеральный может быть хорошим стратегом, но ему в помощь в таких ситуациях берется операционный (исполнительный) директор или к его приходу ему передаются уже налаженные акционерами бизнес-процессы.

Практически все остальное, что описано - нормальная рабочая ситуация, обычные ресурсы, которыми можно управлять. Конфликт между ветвями (HR, финансы, производство и т.д.) не только бывает практически всегда, но часто создается специально, потому что в крупных компаниях он помогает контролировать ситуацию.

Брать на себя ответственность в этой ситуации - бред. Практически любой нормальный сотрудник в такой компании будет не брать на себя ответственность. И описание совещаний подтверждает, что сотрудники нормальные. Задача - скоординировать их противоположные интересы. 

Мотивационное письмо это делать не помогает.

Наоборот, у нормальных сотрудников, которые видят вместо построения бизнес-процесса (где каждому отводится своя роль, свои обязанности и уверенность в том, что за каждый следующий участок процесса тоже есть ответственный, который его выполнит) мотивационные речи - отпадает последняя мотивация работать на какую-то общую цель. Потому что ее нет.

Единственный реалистичный сценарий, имхо - продолжение такого же состояния до тех пор, пока компания не развалится (сама или с помощью акционера, у которого еще будет шанс построить нормальный бизнес на этих руинах).

Инженер, Омск

Вот это история. И это может быть сценарием отличного фильма. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.