Как один гендиректор пытался команду сплотить

В гипотетическом российском ПАО «Лебеда» – беда. Продажи падают, отток клиентов растет, все тендеры, в которых принимала участие компания, проиграны. «Косты» тем временем не сокращаются, количество сотрудников перевалило за четыре тысячи, а целевые показатели мало того, что не достигнуты, оказывается, еще никому и не были известны.

Акционеры в ужасе. «В чем, собственно, дело?» – задают они вопрос первому лицу, вызывая его «на ковер». Генеральный директор Олег Павлович, в свою очередь, должен ответить, и чтобы подготовить оправдательную аргументацию, собирает своих прямых подчиненных.

Финансовый директор, коммерческий, административный, директор по развитию, по маркетингу, технический… В команде топ-менеджмента ПАО «Лебеда» около 15 человек. Им полагаются особые условия – опционы, отдельный лифт, парковочные зоны, вип-зона на мероприятиях. Кого-то нанимал сам генеральный директор, кого-то рекомендовал акционер, некоторых искали через кадровые агентства.

Сотрудники представляют их командой. Единый организм, совместно и единогласно воплощающий выбранную ими же стратегию. Где любой вопрос по принципам демократии решается единодушно и сообща. Акционеры хотят видеть образцово-показательную «бизнес-семью», с распределенными ролями и ответственностями, где все понимают сакральный смысл общего дела.

Тем не менее, в нашей гипотетической компании на совещании первого лица собрались явно другие люди. «Финансовый не согласовал бюджет», «коммерсанты ошалели», «технари сделали все через одно место», «эйчары не нашли нормальных людей». Никто из собравшихся вообще не стремится взять на себя вину, не торопится встать на защиту друга, не готов поделиться ресурсами. Никто даже не придерживается правила «не перебивать».

Олег Павлович в панике: «Ну и что делать? С чем идти к акционерам?». На скорую руку рисуются цифры, готовятся аргументы, одни противоречащие другим. Но генеральный уже понял – так продолжаться не может, второго шанса могут и не дать. Поэтому принимает решение начать оперативно разбираться в сложившейся ситуации.

Первое лицо осознает необходимость разобраться с прямым подчинением. Сначала рассматриваются карательные меры, но наш генеральный – современный и обученный человек. К тому же, эти методы он уже пробовал – не помогли. Поэтому решает пойти по пути инвестиций в формирование команды. Он убежден – если удастся договориться между собой, многие проблемы будут решены.

Грабли первые. Кто тут главный?

Наш гендиректор ставит задачу директору по персоналу: «Нужна команда. Бюджеты – любые. Вперед!». Через несколько дней HR-директор присылает предложения и приглашение на встречу. Олег Павлович за несколько минут отвечает в почте: «Я тебе доверяю, запускай».

Первая встреча команды назначена через неделю, но у гендира командировка: «Давайте без меня». На вторую он опаздывает, потому что важные переговоры с партнером. Зато весь день потом молчаливо слушает, не комментирует, что-то пишет. В конце дня выдает свой вердикт: что-то даже согласовывает. Третью встречу решают провести за городом. Генеральный открыт к общению, пьет со всеми наравне, размышляет о будущем компании. Но утром второго дня, обозначив, что у него семейное мероприятие, быстро удаляется, оставив «ребят», которые еще вчера были для него «как родные», один на один с похмельем и бизнес-тренером. Часть команды уезжает следом. Кто-то остается спорить между собой. Остальные смотрят в телефоны и всем своим видом транслируют «есть дела и поважнее».

Почему?

Во-первых, нет у нашего Олега Павловича привычки (как у некоторых мэров европейских городов) ездить на велосипеде на работу. Такое поведение не заложено в систему его координат как «потенциально одобряемое». Наоборот, в обществе себе подобных оно явно не соберет много похвалы. Поэтому наравне ему быть совсем не хочется, и панибратство, как основная стратегия, кажется ему неприемлемым. Хотя иногда и допустимо, в целях поощрения.

Во-вторых, наш гендир так долго и непросто шел к своей должности, что совсем не хочет ее терять. Он уверен – если бы не был насторожен в отношении конкурентов, не достиг бы нужных высот. А, значит, и взращивать таковых непосредственно у себя под боком совершенно нецелесообразно. Поэтому знаниями делиться не намерен. Зачем лишаться преимущества?

В-третьих, до сих пор в ПАО «Лебеда» все работало по принципу «как сказал – так и правильно», без обсуждений. Если допустить необходимость объяснения, тем более, опровергаемость решений первого лица, то это, как минимум, огромная потеря времени. А там и до развала недалеко.

Ну и, в главных, Олег Павлович вообще не задавал себе вопроса – кем он должен быть в команде. Вроде бы, подумал наш директор, в команде все должны быть равны. А я не равен. На этом его мыслительный процесс и завершился. В общем, как пойдет, подумал он. А на случай претензий подготовил: «Мой взгляд направлен в океан, моя задача – внешняя политика».

Грабли вторые. Не(на)писанные правила

На первой же встрече прямой вопрос о проблемах в компании застал весь менеджмент врасплох. «Что можно говорить, а что нельзя?». «Есть тут «посторонние» или те, кто сможет использовать сказанное не во благо?». Такие вопросы крутились в голове присутствующих. Несколько часов помолчали, пооглядывались. Никаких признаков безопасности не нашлось. Дальше начался диалог на языке цифр: «Вот, коллеги, официально спущенные задачи, вот (формально) выполненные поручения». Принялись снова искать виноватых.

В курилке, распаленные спорами, поднимались и другие вопросы. О странных отношениях с акционером, о том, кто кому брат, а кто – сват. Обсуждалась и инсайдерская информация, что у конкурентов творится. И про законы в отрасли, и про изменение в законодательстве. Но то в курилке, и с некоторыми! А в переговорной снова принимались за OIBDA.

Почему?

Во-первых, правила игры в ПАО «Лебеда» настолько часто меняются, что даже если вчера все еще было понятно, то как дела обстоят сегодня – мало кому известно с вероятностью 100%. Пришел новый человек, изменился состав совета директоров, приняли новый законопроект. Что можно, что под запретом, кто знает? А перестраховка как метод выживания уже не раз себя оправдывала.

Во-вторых, во многом система российского бизнеса живет «по понятиям». Но вот понятия эти передаются «из уст в уста». Принцип их передачи неясен, и процент искажения велик. Каждый в команде сомневается, понимает ли он картину мира? Всю ли информацию до него донесли? Не опростоволосится ли он перед коллегами, сказав что-то «эдакое»? Еще одно нерушимое правило «Молчи – за умного сойдешь» тоже уже не раз выручало.

В итоге, наша команда опять пускается в поиск формальных причин обозначенных кем-то ошибок. Как следствие, оставляя целый айсберг в глубинах, никак не может дойти до правильного результата. По всем данным уравнения, что приняты во внимание, «виноват (как всегда) Петрович».

Грабли третьи. Свой или чужой?

Административный директор Оля сидит рядом с финансовым Олегом и его главбухом Петей. Они хихикают, когда говорит технический директор. Оля, Олег и Петя уже работали вместе в другой компании, где прошли огонь, воду и медные трубы. А с генеральным они вообще все в одном институте учились. Молодой технический директор Валера только что вернулся из Европы, где оканчивал курс MBA. «Долго ему привыкать к нашей российской действительности», – смеется над его высказываниями Петр.

В другом конце зала Лиля, дочь лучшего друга Олега Павловича, давно потеряла нить обсуждения. Лиля мечтает, чтобы вопросов к ней не было, но вида не подает. Потому что, по легенде, до работы в ПАО «Лебеда» ее опыт был «о-го-го». В случае возникновения таковых она готова к нападению. 100% работающая схема – это громко и безапелляционно заявить «А вы сами-то что сделали?».

В крайнем ряду тихо сидит юрист Саша. Он много лет работает в компании, начинал со специалиста, много дел выиграл. Как-то раз, в предновогодней суете, совершенно для Саши неожиданно, Олег Павлович вызвал его к себе и сказал «будешь главным». Конечно, такой квантовый скачок оказался очень в тему, жена только что родила. Но что именно делать, и как с новой ролью обходиться, было неясно. Его и на встречу-то в последний момент пригласили. Поэтому решил просто помолчать. Особенно, если не спрашивают.

Споры, ссоры и молчаливое несогласие – примерно так можно вкратце описать формат встреч команды ПАО «Лебеда». И это если не участвует генеральный. Если же он есть, градус напряженности возрастает в разы. Оля привлекает к себе внимание громкими заявлениями, Лиля – обвинениями, Валерий старается вырвать минутку Олега Павловича на кофе-брейке. Ну и остальные – кто во что горазд.

Почему?

Во-первых, как ни крути, но ментальность и существующий политический и экономический фон диктуют: «вокруг все будет меняться». Но есть друзья – они были с тобой, когда терять было нечего. Они сто раз доказывали свою преданность в боях и дворовых драках. Что такое Гарвардский диплом в сравнении с этим?

Во-вторых, «близость к телу» Олега Павловича – это огромный ресурс. Если можешь запросто зайти к нему согласовать бюджет, или из первых уст узнать, какие планы, то это дает невероятное преимущество. Таким ресурсом делиться не торопятся – он ведь не резиновый.

В-третьих, с чего бы, собственно, вообще образоваться доверию между такими разными людьми? Кто-то годами выслуживался в одной компании, кто-то потратил миллионы на международное образование, кто-то демонстрировал лояльность. У членов команды ПАО «Лебеда» совершенно разная система координат и ценностей. И каждый в системе другого занимает не самое высокое место.

Команды – не будет!

Со второго дня выездной стратегической сессии Олег Павлович едет на дачу, просит домашних его не беспокоить и удаляется в кабинет.

From: Генеральный директор

To: Команда топ-менеджмента

«Дорогие друзья,

Я не знаю мотивации большинства из вас, но скорее всего, вы работаете для того, чтобы обеспечивать свою семью, и только потом – успех компании. Мне также понятно, что акционеры руководствуются, в первую очередь, своими интересами, и только потом – интересами ПАО «Лебеда». Я же вынужденно всегда буду защищать ключевые показатели в том виде, в котором от меня их запрашивает совет директоров. Даже если они будут вообще незначимы для бизнеса. Так что, по сути, у нас у всех разные цели.

Еще одна плохая новость: я не знаю, что нас ждет завтра – изменится ли ситуация в государстве, на рынке и непосредственно в управлении нашей компании. Ввиду чего не могу гарантировать вам главного – безопасности. Все, что я могу вам предложить – это встать друг к другу спиной. Не ради чего-то возвышенного, а потому, что, чувствуя защиту с трех сторон, любому будет проще противостоять нападениям.

Уверен, что общие и прописанные правила сейчас смогут стать для нас хорошей опорой, поэтому начну со своих предложений.

Не нужно избегать конструктивных конфликтов и разных точек зрения, но давайте прекратим практику перекладывания ответственности. Если ваш коллега не справляется – помогите ему.

Чтобы мы не тратили время на внутреннюю борьбу, бронирую за каждым из вас одинаковое количество времени в своем календаре на регулярной основе. Готов обсуждать с вами любой вопрос до тех пор, пока решение не принято. Дальше давайте ему следовать, даже если вы были изначально не согласны.

Я не призываю вас становиться командой. Признаюсь, я вообще сомневаюсь в том, что в книжном варианте она бывает. Но мне бы хотелось, например, понять свою роль в нашем взаимодействии. Помочь вам разобраться, почему каждый из сегодняшнего состава важен. Продолжить список правил и договоренностей. И когда-то, возможно, осознать, что мы действительно доверяем друг другу».

Финал вероятный

Когда «брякнула» почта, большинство еще находилось на стратегической сессии. Прочитав письмо, все с надеждой подняли головы друг на друга. «Поверить или нет?». Ольга попросила объявить перерыв. Собрались почти все на веранде, позвали Валеру и отстающих. Саша замешкался и не знал, что делать. Но кто-то окликнул его по имени, и на душе полегчало.

«Видимо, реально совет прижал». «Слышал кто-нибудь, контракт ему продлят или нет?». «Вы давно с Олегом Павловичем, бывало у него уже такое?». «Может, пьет?». Спорили недолго, приняли решение поддержать генерального директора, какие бы причины ни побудили его написать это. Вернулись в переговорку, поблагодарили тренера за работу, и начали разрабатывать предложения по выходу из сложившейся ситуации.

Регулярные встречи команды продолжились. Через год Ольга с Валерой открывали новый филиал в Волгограде. Коммерческая стратегия в регионе была понятна и принята единогласно. Директор по персоналу оперативно закрывал вакансии подходящими людьми. Олег Павлович впервые за несколько лет собирался в отпуск.

Финал также с высокой степенью вероятный

Олег Павлович отвлекся на шум во дворе – на территорию въезжал Hummer его друга, большого человека в отрасли. Пошел его встречать. За разговором и кружкой виски узнал, что грядут перемены. Есть вероятность, что контракт не продлят – сменились приоритеты. Никто его, конечно, в беде не оставит, но вот с компанией, возможно, придется попрощаться. Ни сроков, ни точности – не знает друг. Что поделаешь... Олег Павлович ненадолго удаляется в кабинет, нажимает «стереть сообщение», и со спокойной душой возвращается обратно.

Через год команда научилась «рисовать цифры» так, что стали принимать их за реальные. Сколько там в действительности продали – пойди разберись. Олег Павлович все реже бывает в офисе, прорваться к нему невозможно. Директора по персоналу поменяли – не справился с задачей, зачем такого держать. Валера хочет уволиться, но никак не может подписать заявление. Зато число сотрудников «органическим образом» начало уменьшаться. «Хоть это хорошо», – думает Олег Павлович.


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Консультант, Москва

Сначала директор зашёл в тёмную пещеру и долго-долго шёл в темноте. А когда увидел свет прожектора и гудок поезда, стал спрашивать подчинённых и консультантов "как мы здесь оказались и как быстренько отсюда выбраться". Но всерьёз он спрашивал только одно: "кто возьмёт на себя ответственность, за всё, что сейчас произойдёт". 

Или другая аллегория: группа альпинистов залезла на крутой склон, и не может ни продолжать подъём, ни спуститься. Вечереет. Холодает. И тут руководитель группы, самый опытный и подготовленный альпинист, командует: "К 21:00 предоставьте план по выходу из этого кризиса". Много ли шансов у такой группы добраться до вершины?

Экономист, Москва
Виктор Климкин пишет:

Сначала директор зашёл в тёмную пещеру и долго-долго шёл в темноте. А когда увидел свет прожектора и гудок поезда, стал спрашивать подчинённых и консультантов "как мы здесь оказались и как быстренько отсюда выбраться". Но всерьёз он спрашивал только одно: "кто возьмёт на себя ответственность, за всё, что сейчас произойдёт". 

Или другая аллегория: группа альпинистов залезла на крутой склон, и не может ни продолжать подъём, ни спуститься. Вечереет. Холодает. И тут руководитель группы, самый опытный и подготовленный альпинист, командует: "К 21:00 предоставьте план по выходу из этого кризиса". Много ли шансов у такой группы добраться до вершины?

Согласен. Хуже нет верховного главнокомандующего, который: не знает что делать;не знает что делает. 

Генеральный директор, Москва
Виктор Климкин пишет:

Сначала директор зашёл в тёмную пещеру и долго-долго шёл в темноте. А когда увидел свет прожектора и гудок поезда, стал спрашивать подчинённых и консультантов "как мы здесь оказались и как быстренько отсюда выбраться". Но всерьёз он спрашивал только одно: "кто возьмёт на себя ответственность, за всё, что сейчас произойдёт". 

Или другая аллегория: группа альпинистов залезла на крутой склон, и не может ни продолжать подъём, ни спуститься. Вечереет. Холодает. И тут руководитель группы, самый опытный и подготовленный альпинист, командует: "К 21:00 предоставьте план по выходу из этого кризиса". Много ли шансов у такой группы добраться до вершины?

Отличные примеры к моему посту в другой ветке:

Олег Шурин пишет:

Очень часто, проблема заключается совершенно в противоположном. Это когда руководитель ничего не знает и не умеет, кроме как делегировать полномочия и задавать курс на результат...

Но очень часто, именно таким руководителям, удается легче себя продать новому собственнику т.к. кризисы, когда их некомпетентность сразу вылезает наружу, случаются не каждый день. А для поддержания благополучной компании на плаву некоторое время, вполне хватает и этих двух умений.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Но очень часто, именно таким руководителям, удается легче себя продать новому собственнику т.к. кризисы, когда их некомпетентность сразу вылезает наружу, случаются не каждый день. А для поддержания благополучной компании на плаву некоторое время, вполне хватает и этих двух умений.

Вообще то говоря на бытовом уровне нормальный подход. Я помню пример из своего далекого студенчества, как один товарищ устроился на завод ремонтником станков ЧПУ. Когда мы его спросили, где он этому научился, он ответил, пока только лампочки меняю, ну а если что-то реально сломается, уволюсь.

Так что полная аналогия с Вашим примером - два навыка - пыль протирать и лампочки менять.  

Директор по развитию, Вологда

Команды нет, а руководитель не управляет ситуацией. Остается только посочувствовать акционерам. Счастливый исход для этого состава может быть только в сказках.

Руководитель, Беларусь
Игорь Игнатьев пишет:

Команды нет, а руководитель не управляет ситуацией. Остается только посочувствовать акционерам. Счастливый исход для этого состава может быть только в сказках.

Почему же - команда как раз состоялась))) "Через год команда научилась «рисовать цифры» так, что стали принимать их за реальные. Сколько там в действительности продали – поди разберись".

Как только у людей появилась внятная общая цель (сформулированная, кстати, гендиректором) - вопрос команды решился моментально. И результат появился тоже)))

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.