Как избежать зарождения корпоративного скепсиса в компании?

Мы работаем в суровое время. Время, когда троллинг и здоровый цинизм считаются неотъемлемыми компетенциями любого уважающего себя специалиста. Что ж, тренд – это все понятно. Но что делать в рамках корпоративных условий, в которых проявление развитых компетенций, подобных этим, нарушает развитие корпоративной культуры или вовсе ломает ее, сметая все стандарты и регламенты?

Поскольку я имею непосредственное отношение к корпоративным трансформационным проектам как культурным, так и управленческим, попробую в статье сделать следующее:

  • классифицировать скептические поведения сотрудников;
  • выявить провоцирующие их причины;
  • определить возможные средства противодействия.

Для начала давайте определим – что такое корпоративный скепсис?

Корпоративный скепсис – это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию, влияет на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников одной или нескольких организационных структур компании, напрямую влияет на авторитет руководителя и косвенно – на прибыль компании.

Классификация скептических поведений сотрудников

По масштабу:

  1. Индивидуальные – обычно проявляется «молча» в лице одного сотрудника, реже руководителя. Практически не распространяется на коллег по причине глубокой интровертности скептика. Может даже не иметь значимых влияний или последствий в рамках текущих бизнес-процессов. Является опасным видом, если наблюдаются симптомы у руководителя проекта, лидера мнений или одного из акционеров. В остальных случаях допускается игнорирование.
  2. Локальные – это истории про бойкоты отделами. Иногда мы ошибочно принимаем это проявление скепсиса за микрокультуру в рамках функционального подразделения. Например, отдел ИТ по-своему относится к инициативам из смежных функций, а отдел продаж всегда крайне особенно фыркает в сторону отдела маркетинга или логистики. Часто мы относимся к подобным отношениям как к особенностям, которые «стары как мир» и «мы ничего с этим не поделаем». В действительности же, такая разновидность корпоративного скепсиса влияет на эффективность бизнес-процессов: нарушается межфункциональное взаимодействие, «загрязняются» коммуникации, замедляется процесс обмена опытом, идеями и практиками. Оптимальный вариант решения – инициировать междисциплинарные проекты и формировать межфункциональные команды. Основная задача – показать коллегам, что все они разумные существа и адекватные профессионалы.
  3. Глобальные – это прикольная тема. Когда в компании каждый настолько скептически относится к словам управленческой команды, что даже не нужно проявлять свое отношение мимикой или звуками – все просто знают, что очередное бла-бла-бла надо пережить. Да, два часа потерянного на совещании времени. Да, бюджет на обучение был слит на консультантов. Но это пройдет. Еще никто никогда не доводил начатые инициативы до конца. И в этот раз никто не доведет.

По источнику:

  1. «Ветеранский» скепсис – сотрудники, которые работают очень (очень) давно в компании, имеют преимущество перед своими молодыми коллегами – они точно знают, чего и от кого ожидать в разный период времени и при разных финансовых показателях. Чем опасен ВС – естественно, убийственным влиянием на молодой и зеленый энтузиазм, плюс ко всему ни о какой программе наставничества речи идти не может – все, что способны передать «ветераны» менее опытным коллегам – скепсис.
  2. Скепсис-вспышка – случается неожиданно, но в самое неподходящее время. Часто во время кризиса или на пороге существенных изменений (слияние, реструктуризация, смена продуктового портфеля). Данный вид – это не просто сопротивление сотрудников изменениям. Это влияние и сила одного (максимум двух) неформального лидера. У него могла произойти переоценка ценностей или выросла обида на управление или коллег, или судьбу. Какие проявления и первые симптомы: неожиданная язвительность во время собраний и летучек, разговор на повышенных тонах с проектной командой (которая отвечает за изменения), кулуарное «настраивание» коллег. Вспышка так же неожиданно и быстро затухает, особенно если ее полностью игнорировать. Максимум из ущерба – потерянное рабочее время самого «вспыхнувшего» специалиста и заражение деструктивными мыслями потенциальных, пребывавших до этого момента в анабиозе, скептиков.
  3. Нубискепсис – осторожно! Можно легко спутать с настоящим профессионализмом. Хотя при более детальном рассмотрении разница ощутима, конечно, и весьма очевидна. Что такое нубискепсис? Это гонорок свеженьких работников, которые «точно знают, как лучше» или они «тысячу раз такое видели, и ни к чему хорошему это не приведет». Пресекать подобное поведение необходимо мгновенно и на корню. Во-первых, это первые кандидаты на будущие вспышки, во-вторых, они могут разбудить ветеранов, в-третьих, разлад в корпоративной культуре никому не нужен. Если же сама корпкультура достаточно сильна – справится с нубискептиками самостоятельно и органично.

По причине появления:

  1. Скепсис «на шишках» – уровень осознанности, достигнутый опытным путем. Обыкновенно зарождается под руководством начинателей, но не заканчивателей – когда управленческой командой или руководителем инициируются изменения, но не доводятся до конца.
  2. Инородный скепсис – приходит в компанию с новыми сотрудниками или сторонними участниками процесса – знакомыми, консультантами, клиентами и т. д. даже друзьями и членами семьи.
  3. Скепсис-традиция – моя любимая история. Просто так принято в компании. Сколько бы ни меняли генеральных директоров, кто бы ни становился у руля компании/департамента/культуры – все приводит к скептическому отношению и душевным ухмылкам за ланчем. Если такое положение вещей приносит деньги и увеличивает обороты – то почему бы и нет. В конце концов, любая модель рабочая, если она работает. Однако в случае кризиса в компании, глобальная чистка не помешает.

Что делать/чего не делать, чтобы избежать зарождение скепсиса в компании

  • Доводить начатое до конца или информировать сотрудников компании о причинах изменения решений: помните притчу/басню про мальчика и волка? Второй шанс, конечно, будет предоставлен. А за третьим придет скепсис.
  • Мониторить настроение сотрудников в компании и регулярно получать обратную связь: нехитрые действия помогут диагностировать корпоративный скепсис на начальных стадиях зародыша. Кто должен это делать? Да кто угодно. Руководитель, представитель HR-службы, специальная проектная команда, онлайн-ресурс.
  • Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше. Такой скепсис частенько перерастает в традиционный.
  • Не требовать выполнения сроков или иных условий работы, если не проводится мониторинг и контроль хода выполнения работ и если сроки и иные условия работы не выдерживаются со стороны руководства.
  • Не обещать на этапе найма того, чего не будет впоследствии: заманить хорошего сотрудника или быстренько закрыть вакансию – благородное дело. И все было бы ничего, если бы сотрудник, столкнувшись с реалиями просто увольнялся. Загвоздка в том, что такой индивидуальный скепсис – мощная платформа для ветеранского.
  • Избегать наплывов душевности со стороны руководителя – пресекать разговоры по душам или откровенностей, если в контенте откровенная ложь.
  • Не поощрять и не идти на провокацию скептиков: помните, что для них – это образ мышления. Многие из скептиков даже манипулировать никем не хотят. Это хроническое настроение, которое просто приносит удовольствие. Реагировать на замечания и язвы изменением своих решений – нет. Реагировать на замечания и язвы изменением состава коллектива – да.
  • Не просить у сотрудников предложений и идей, если заведомо понятно, что ничего из этого не будет реализовано или принято к сведению. Потому что когда эти идеи и предложения действительно понадобятся, вы получите тонны очевидных банальностей в духе «действовать как одна команда» и «уметь слышать и слушать друг друга».
  • Иметь четкую позицию, но уметь обсуждать ее с сотрудниками и брать во внимание опасения и пожелания коллектива. Не показательно. Реально. Послушайте, что говорят люди «у станка».
  • Привлекать к сотрудничеству профессионалов: плохой тренер навсегда накроет скептической простыней идеи обучения и развития. Вялый, невнятный, дрожащий тренер по личной эффективности или ораторскому искусству, бессистемный модератор стратегических сессий, тренер по ценностям, прячущий печеньки с брейка в свой портфель – при таких составляющих любое обучение становится демотиватором и скептическим реагентом.
  • Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре – создавайте ее, не говорите о ценностях – следуйте им, не говорите о команде – будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще – все должны знать и понимать – откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают.
  • Первое, что необходимо сделать – определить вид скепсиса.
  • Второе – оцените возможный ущерб по шкале от 0 до 10, где 0 = отсутствие влияния на существующую модель компании, 10 = имеет существенную сдерживающую силу на развитие или увеличение прибыли.
  • Пройдитесь по стратегиям реагирования на скепсис и оцените последствия – все по той же шкале от 0 до 10:
    1. Стратегия принятия: что будет, если оставить скепсис без внимания?
    2. Стратегия сопротивления: что будет, если попытаться переубедить/поговорить с источником скепсиса?
    3. Стратегия ликвидации: что будет, если уволить источник скепсиса?
  • Оцените каждую из рассмотренных стратегий по денежной стоимости: во сколько обойдется то или иное решение? Сопоставьте с последствиями. Если игра стоит свеч – действуйте.

Что делать с корпоративным скепсисом, если он диагностирован по факту его наличия:

Любое заболевание подвластно лечению, если вовремя обнаружены симптомы. Желаю нам с вами, коллеги, открытости глаз, остроты интуиции и несгибаемого профессионализма для того, чтобы минимизировать ущерб от корпоративного скепсиса.

Фото: Рixabay

Комментарии
Консультант, Москва

Тема интересная и актуальная, но чтобы говорить предметно о скепсисе, и тем более как его избежать, необходимо все - таки вначале определится со значением самого термина, который происходит от греч. skepsis «рассматривание, сомнение». Это не что иное как внутренняя установка на критическое отношение ко всему происходящему, как правило сопровождающаяся иронией, насмешкой и даже сарказмом. Градация этих характеристик критического мышления очень важна - юмор, добродушная или ядовитая насмешливость, сатира или сарказм ! По этим проявлениям скепсиса можно легко определить насколько сотрудник лоялен к корпоративной культуре компании.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Не знаю насколько целесообразно часто говорить о деньгах, поскольку это стимулирует размышления, а иногда и обсуждения, насколько справедливо они распределяются и кому нужнее.

Понятно, что деньги - это бэкграунд если не всего, то очень много, но нужно ли лишний раз эту тему поднимать?

Это как темы религии, межнациональных отношений, политических и социальных противоречий, которые лучше не поднимать даже при достаточно однородном коллективе.

Тут уж как говорится - "Лучше жевать, чем говорить!" А то может получиться как упомянутый в "Золотом теленке" конфликт в трамвае, который начала бабулька, уже давно вышедшая из вагона, а конфликт не утихает целый день.

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Быть в курсе событий и иметь обратную связь должен руководитель как бы не звалась его должность. Именно он первый должен получить в руки первичный материал и дальше принять решение что с этим делать и как купировать проблему и исправлять.


Генеральный директор, Москва

Улыбнуло от пассажа автора про деньги:

"...Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре – создавайте ее, не говорите о ценностях – следуйте им, не говорите о команде – будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще – все должны знать и понимать – откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают..."

Подобные речи, особенно в ситуациях, когда рядовым сотрудникам по 4 года не повышают зарплату, объясняя тяжелой ситуацией на рынке, а при этом руководители покупают себе новый вертолет, очень "мотивируют" сотрудников на трудовые подвиги...

Директор по развитию, Екатеринбург
Олег Шурин пишет:
не повышают зарплату, объясняя тяжелой ситуацией на рынке, а при этом руководители покупают себе новый вертолет

Не выбирают только родителей. Такое руководство - Ваш выбор. Не знаю случая, когда кому либо не повышали зарплату 4 года.

Директор по развитию, Екатеринбург

Спасибо автору. Замечательное чтиво. Полезная, понятная, последовательная статья.

Главный инженер, Липецк

Статья неплохая, но упор делается исключительно на одной стороне явления - на сотрудниках, а у явления две стороны : сотрудники и руководители.

Посыл такой, что причиной зарождения скепсиса являются "плохой персонал" и что после зарождения скепсиса вытравить его можно только вместе с сотрудниками - "народ не тот..."

При этом прописанные меры по предотвращению вполне разумны и достаточны, но отсутствует посыл управленцу на ревизию своего подхода - "если тебе начинает мешать скепсис, то ты что-то делаешь не так".

И чтобы избавится от скепсиса может проще избавится от "плохого руководства" ?

Неправильное/искаженное депозиционирование целей "вниз" руководителями на всех уровнях ("испорченный телефон"), может вогнать в скепсис и самых лояльных сотрудников.

При однобоком подходе получится, что коневая причина скепсиса не будет устранена и можно хоть 10 раз сменить "скептичных" исполнителей и оставить всего такого оптимистичного, лояльного и активного руководителя, а скепсис останется в компании вместе с ним.

Исполнительный директор, Москва

Спасибо за интересный материал. Увлекательно и по делу.

Есть небольшое замечание:

Корпоративный скепсис – это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию

пропущено слово "может"

Потому, что иногда "стремится, но не может". Все зависит от своевременной диагностики и "лечения".

Генеральный директор, Москва
Игорь Третьяков пишет:
Не знаю случая, когда кому либо не повышали зарплату 4 года.

А я знаю...

HR-директор, Уфа

Спасибо автору. Интересный материал, заставил задуматься, взглянуть на коллектив с иной точки зрения.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.