«В корпоративной культуре компромиссов быть не может»

Совкомбанк, созданный братьями Сергеем и Дмитрием Хотимскими и группой их друзей, вырос из маленького провинциального банка в Костромской области. Сегодня он представляет собой банковскую группу с крупнейшей – после Сбербанка и ВТБ – розничной сетью в России. Банк входит в число лидеров среди частных банков РФ по размеру активов, количеству офисов и территориальному покрытию. Серия успешных покупок, в том числе GE Money Bank Russia, ICICI Bank, позволивших Совкомбанку получить доступ к технологиям, продуктам и опыту, который представляли интерес для банка.

Как объяснил Executive.ru первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей Хотимский, единство бизнеса в условиях расширения розничной сети и появления новых направлений обеспечивает корпоративная культура, в основе которой – пять принципов.

Executive.ru: Как построена в Совкомбанке система управления талантами?

Сергей Хотимский: Банк – это организм, состоящий из нескольких направлений. Возьмем, к примеру, розничный бизнес. В нем принимает участие огромное количество людей – специалистов, которые работают в регионах и продвигаются по карьерной лестнице с позиций простых продавцов до руководителей офисов, регионов и макрорегионов. В розничном бизнесе процесс выстроен и формализован. Он ориентирован на движение человека по карьерной траектории, при этом он учитывает, с одной стороны, результаты деятельности сотрудника и его квалификацию, а с другой – ценности компании. Сотрудник растет, учится, принимает участие в мероприятиях компании, накапливает знания и раскрывает свои естественные таланты, с которыми он пришел к нам.

Executive.ru: Какие критерии стоят на входе в систему? Возможна ли ситуация, когда один сотрудник принимает участие в системе, о которой мы говорим, а другой – нет?

С.Х.: Критерии выставлены на входе в компанию: при приеме сотрудника на работу мы стараемся оценить, соответствует ли кандидат нашим ценностям, которые мы выделяем – энергия созидания, здравый смысл, сервис на знаниях, надежные перспективы и радость общения. Мы считаем, что это не абстрактные лозунги, это – ключ к эффективному и прибыльному бизнесу. Если в компанию приходят люди, которые разделяют эти ценности, мы получаем максимальный результат.

Executive.ru: Кто и как определяет, соответствует ли кандидат этим ценностям?

С.Х.: Кандидатов оценивают HR-менеджеры и руководители подразделений. Критерии четко сформулированы, хотя нельзя исключать субъективные ошибки. Однако как только человек начинает продвигаться по служебной лестнице, коллегам, HR-ам, руководителям становится понятно, насколько человек разделяет ценности компании. При продвижении сотрудника по карьерной лестнице мы обязательно учитываем, какие из названных ценностей ему особенно близки.

Executive.ru: Кандидата приняли – у него есть дорожная карта?

С.Х.: В Совкомбанке работает примерно 12 тыс. сотрудников, из них около 75% – в розничном секторе – в сети продаж, call-центрах, службах по взаимодействию с клиентами. В этих подразделениях процессы имеют четкий алгоритм, иначе ими было бы невозможно управлять: как человек получает новую должность, как у него расширяется сфера ответственности, каких результатов ждет от него компания. Это и есть дорожная карта.

Если же мы говорим о головном банке, его структура иная. Здесь нет иерархии со многими звеньями и нет предопределенности. Рост человека зависит и от него самого; и от ситуации, в которой он находится; и от компании в целом. Ответственность банка состоит в том, чтобы наиболее талантливые сотрудники не перерастали свои задачи, чтобы не переставали профессионально расти.

Executive.ru: Вернемся к розничному сектору. Куда ведет дорожная карта?

С.Х.: Не для каждого человека перспектива стать начальником является оптимальной. Нет необходимости хорошего продавца тянуть в руководители.Поэтому в политике в розничном сегменте заложены два вектора.

Тем сотрудникам, которые комфортно себя чувствуют на рядовых должностях, мы должны предложить такую мотивацию или денежную компенсацию, чтобы они работали там как можно дольше. Мы стараемся использовать модель, которая применяется в японском бизнесе, когда человек может с выгодой для себя проработать на одной и той же должности очень много времени. У нас достаточно примеров, когда подчиненный зарабатывает больше, чем руководитель.

С другой стороны, работникам, которые проявляют способность руководить другими людьми, мы должны дать возможность расти в этом направлении.

Понятия «верх» и «низ» здесь относительны. В представлении банка на верхнем уровне находится продавец, который общается с клиентами – это топ. Председатель правления находится в самом низу, он обслуживает цепочку тех, кто создает ценность для клиента.

Executive.ru: Возникает ли риск сегрегации между двумя названными категориями? Или между теми, кто попал в поле внимание HR-ов, и теми, кто не попал?

С.Х.: Риска сегрегации нет. Если сотрудник работает в Совкомбанке, он в любом случае попадает в зону внимания HR-ов, потому что регулярно проходит обучение, оценку и участвует в рэнкингах… Если он, например, избегает обучения – всякий раз болеет, когда наступает время учебы – это непременно будет замечено. Активность сотрудника всегда учитывается при продвижении по карьерной лестнице.

В банке есть ежегодное соревнование – «Лига достижений». Команды выдвигают свои проекты, лучшие – выходят в финал, а из их числа уже выбирается главный проект года. Если человек никогда не участвует в этих соревнованиях – он, вероятно, скоро уйдет от нас. Не потому что мы его накажем за отсутствие инициативы, просто, скорее всего, таков будет его собственный выбор.

Executive.ru: Почему банк активно занимается темой талантов, и почему она интересна вам?

С.Х.: Потому что это – суть управления бизнесом. Конечно, в банковском деле есть чисто финансовые транзакции, которые могут приносить определенную прибыль, ими могут заниматься несколько человек, работающие в двух кабинетах. Однако если мы говорим о массовом бизнесе, в котором заняты многие тысячи сотрудников, то ключевой вопрос – как выстроено управление этими сотрудниками, насколько эффективно. Если оно отталкивает таланты, если не нацелено на развитие людей, если не синхронизировано с системой ценностей компании, тогда начинаются центробежные процессы и добиться финансовой эффективности просто невозможно.

Executive.ru: Вы говорите о развитии сотрудников, тогда как на вашем рынке происходит фундаментальные изменения: банки отказываются от офисов и «переезжают в телефон». Вам не кажется, что вы идете против течения?

С.Х.: С рынка уходят не офисы конкретного банка, а неконкурентоспособные модели. Неконкурентоспособные банки. Задача собственников и руководителей Совкомбанка состоит в том, чтобы помочь нашим конкурентам иметь как можно больше неэффективных офисов. Через десять лет офисов на рынке станет, допустим, в два раза меньше. Но это совершенно не означает, что количество наших офисов за это время не может подрасти еще.

Мы сами активно участвуем в приобретении других банков. Процесс консолидации приводит к тому, что какая-то часть сотрудников и офисов сокращается. Не всех и не везде удается сделать эффективными.

Executive.ru: Вы имеете в виду конфликт корпоративных культур во время консолидации?

С.Х.: Статистика говорит, что 2/3 сделок по слияниям и поглощениям в мире неудачны: в 80% этих случаев проблемы связаны со столкновением корпоративных культур. В процессе подготовки компании уделяют очень много внимания финансовым моделям, условиям и другим формальным показателям – здесь порежем, здесь улучшим, расходы сократим, выручку повысим и так далее. На вопросы корпоративной культуры внимания просто не обращают.

После сделки начинаются проблемы, которые новые собственники пытаются решать при помощи компромиссов: давайте дадим всем сестрам по серьгам, давайте сохраним этого сотрудника – иначе потеряем компетенции, и другого тоже – иначе потеряем клиентов…

Считаю, что никаких компромиссов быть не может. Есть выбранная корпоративная культура, которая является целевой. Если обнаруживаются несоответствия, то эти проблемы нужно решать, а от людей, которые не готовы принять целевую корпоративную культуру, нужно избавляться.

Executive.ru: Сколько таких людей, что показывает ваша практика?

С.Х.: Это зависит от уровня. На уровне операционистов и рядовых сотрудников есть естественная текучка кадров – люди органически растут, девушки уходят в декрет и так далее. Если посмотреть на GE Money Bank, например [приобретен Совкомбанком в октябре 2013 года – Executive.ru], то сейчас у нас работает не так много рядовых сотрудников, трудившихся в банке до сделки. Но и в самом Совкомбанке за 3 года состав значительно обновился. Это нормальный ход событий.

На уровне руководства показатель тех, кто интегрируется в наш банк, и тех, кто уходит, может быть разным. Если мы покупаем бизнес, которым сами занимаемся, доля уходящих сотрудников может быть больше. Если это новый бизнес для нас, то меньше.

Executive.ru: Вы прогнозируете этот показатель?

С.Х.: Мы никогда не считаем, сколько людей сократим после сделки. Наша задача состоит в том, чтобы обеспечить равные возможности всем сотрудникам. Если в банк приходят талантливые работники, если они вписываются в нашу корпоративную культуру, готовы в ней работать, то они получают точно такие же возможности как те, кто уже работает в Совкомбанке. Очень много примеров, когда специалисты из компаний, которые мы приобрели, сделали блестящую карьеру в Совкомбанке. Например, люди из GE Money Bank сегодня руководят нашими подразделениями IT, HR и коммерческим блоком. Команда Меткомбанка управляет направлением автокредитования.

Необходимо искать максимальную синергию. В первую очередь нужно избавляться от людей, которые не вписываются в корпоративную культуру и от людей, которые не хотят меняться. Ни в коем случае нельзя допускать существование в компании двух корпоративных культур. На какие жертвы ни пришлось бы идти банку в плане бизнеса, нужно как можно скорее получить единую корпоративную культуру – это важнейшая цель любой интеграции.

Executive.ru: Как помочь новым сотрудникам вписаться в корпоративную культуру? Какую механику вы используете?

С.Х.: Мы стремимся обеспечить равенство для новых и «старых» сотрудников и учитываем, что нельзя – по крайней мере, на первых порах – одинаково относиться к человеку, который только недавно появился в команде, и к человеку, который работает здесь уже пять лет и глубоко погружен в среду. Очень важны коммуникации: информирование, обучение, оценка и обратная связь. HR-менеджеры должны понимать, кто легко впишется в нашу компанию, а кто – нет, потому что он – другой человек, и его не притягивают наши ценности. Последних лучше поблагодарить и отпустить на самом старте.

Executive.ru: На каком уровне принимается это решение? Какой уровень контролируете вы?

С.Х.: У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных. Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует.

Система, если она настроена правильно, работает таким образом сверху донизу. Задача HR-службы - «подсвечивать красные зоны» и своевременно привлекать внимание руководителей соответствующего уровня к решению возникших проблем.

Партнерский материал

Комментарии
Партнер, Украина

Цитата:" ...при приеме сотрудника на работу мы стараемся оценить, соответствует ли кандидат нашим ценностям, которые мы выделяем – энергия созидания, здравый смысл, сервис на знаниях, надежные перспективы и радость общения".

Это КАК вы при приеме сотрудника на работу измеряете и оцениваете:

1. Энергию созидания? В каких единицах и по какой методике?

2. Сервис на знаниях? Это как кандидат на должность может это доказательно показать? И как это измерить?

3. Надежные перспективы? Вы что, издеваетесь? КАК по этому показателю вы оцениваете сотрудника при приеме на работу? Надежные перспективы декларирует руководство, а сотрудник верит или не верит этим обещаниям.

4. Радость общения? И это сотрудник должен продемонстрировать на собеседовании при приеме на работу? Излучая улыбку и расточая комплименты?

5. Здравый смысл? Единственный критерий, который измерим и по тестам, и при собеседовании. Проблема только в том, что любой кандидат, который обладает здравым смыслом, на собеседовании должен его потерять (см. пп. 1-4).

Не верится, что интервью давал столь опытный руководитель, скорее это "произведение" HRа, а руководитель просто не вычитал данный опус.

Главный редактор, Москва
Юрий Петров пишет: Не верится, что интервью давал столь опытный руководитель, скорее это "произведение" HRа, а руководитель просто не вычитал данный опус.

Уважаемый Юрий Петрович, Ваш вопрос - об инструментах. О единицах, методиках, техниках... Но:

1. Как определить, энергичен ли человек, склонен ли он приобретению знаний, имеет ли он вкус к сервисной работе ... ? Можно для начала посмотреть его резюме. По собственному опыту работодателя могу сказать, что ответы на часть из этих вопросов содержатся там: нужно просто прочитать CV.

2. Для того, чтобы определить, рационален ли человек, оптимистичен ли он, склонен ли он к встраиванию в корпоративные конструкции, нацеленные в будущее (перспективы) -- достаточно побеседовать с кандидатом. Посмотреть ему в глаза. Как сказал Ильгиз Валинуров: "Мне нужно 15 минут, чтобы я понял, кто передо мной".

3. В пунктах 1 и 2, как Вы можете заметить, не перечислены никакие методики и техники. Речь идет только о том, чтобы прочитать CV и провести интервью с кандидатом. Если нужно оценить кандидата при помощи инструментальных методов, можно применить тесты, анкеты, ситуационные игры, но обсуждать эти техники нужно не с заместителем председателя правления банка. Подождите несколько дней, я сегодня отправил в производство интервью с HR-директором торговой сети о работе с талантливыми сотрудниками. Оно гораздо более инструментальное. чем данное интервью. Почему? Потому что с HR-директором мы говорим о техниках, а с первым заместителем председателя правления банка - о стратегических подходах. Неужели это непонятно?

Вы, наверное, просто впопыхах не заметили -- прочитайте, что говорит Сергей Хотимский: "У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных. Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует".

Генеральный директор, Москва
Андрей Семеркин пишет:
Юрий Петров пишет: Не верится, что интервью давал столь опытный руководитель, скорее это "произведение" HRа, а руководитель просто не вычитал данный опус.
Уважаемый Юрий Петрович, Ваш вопрос - об инструментах. О единицах, методиках, техниках... Но:
1. Как определить, энергичен ли человек, склонен ли он приобретению знаний, имеет ли он вкус к сервисной работе ... ? Можно для начала посмотреть его резюме. По собственному опыту работодателя могу сказать, что ответы на часть из этих ответов содержатся там: нужно просто прочитать CV.
2. Для того, чтобы определить, рационален ли человек, оптимистичен ли он, склонен ли он к встраиванию в корпоративные конструкции, нацеленные в будущее (перспективы) -- достаточно побеседовать с кандидатом. Посмотреть ему в глаза. Как сказал Ильгиз Валинуров: "Мне нужно 15 минут, чтобы я понял, кто передо мной".
3. В пунктах 1 и 2, как Вы можете заметить, не перечислены никакие методики и техники. Речь идет только о том, чтобы прочитать CV и провести интервью с кандидатом. Если нужно оценить кандидата при помощи инструментальных методов, можно применить тесты, анкеты, ситуационные игры, но обсуждать эти техники нужно не с заместителем председателя правления банка. Подождите несколько дней, я сегодня отправил в производство интервью с HR-директором торговой сети о работе с талантливыми сотрудниками. Оно гораздо более инструментальное. чем данное интервью. Почему? Потому что с HR-директором мы говорим о техниках, а с первым заместителем председателя правления банка - о стратегических подходах. Неужели это непонятно?
Вы, наверное, просто впопыхах не заметили -- прочитайте, что говорит Сергей Хотимский: "У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных. Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует".

Соглашусь с Андреем. Сергей Хотимский, прежде всего, пишет о корпоративной культуре. А это не только суть управления. На мой взгляд, если простым языком, это способ ведения дел, способ достижения результата. И как этот способ применяется на всех уровнях. И тут как раз и важно, готов ли новый сотрудник, в особенности руководитель, принять эти способы, и применять их.

Директор по производству, Украина

Кто определяет содержание корпоративной культуры банка (владельцы-руководители или нанятые ими HR-ы)?

По ответам интервьюируемого можно понять, что HR-ы. Вот примеры таких ответов.

.=================================.

>>> Задача собственников и руководителей Совкомбанка состоит в том, чтобы помочь нашим конкурентам иметь как можно больше неэффективных офисов

У каждого своих проблем хватает. Рациональнее тратиться на их решение.

А на коммунальной кухне кидать мыло в соседскую кастрюлю с борщом? Кто знает, чем это обернётся?

.=================================.

>>> Если посмотреть на GE Money Bank, например [приобретен Совкомбанком в октябре 2013 года – Executive.ru], то сейчас у нас работает не так много рядовых сотрудников, трудившихся в банке до сделки. Но и в самом Совкомбанке за 3 года состав значительно обновился. Это нормальный ход событий.

Из ответов интервьюируемого:

1.… сейчас у нас работает не так много рядовых сотрудников, трудившихся в банке до сделки;

2.… и в самом Совкомбанке за 3 года состав значительно обновился;

следует, что это вряд ли «это ормальный ход событий». Ибо:

Текучку по п.1 еще можно объяснить тем, что «вновьнанятые» будут «обязаны» своим местом работы новому работодателю.

А вот значительное обновление состава в самом банке интервьюируемого – это текучка типа «проходной двор». В чем причина такой текучки?

Из ответов 1 и 2 и темы интервью можно понять, что «корпоративная культура» в банке интервьюируемого настолько отличается от корпоративной культуры других банков, что значительная часть персонала не способна адаптироваться; и её приходится увольнять. Но это вряд ли обусловлено эксклюзивностью задач банка интервьюируемого и эксклюзивностью условий решения этих задач. Скорее, это обусловлено следующим:

  • Эксклюзивным представлением HR-ров о результате их труда.
  • Нежеланием интервьюируемого обращать внимание на то «что происходит на других уровнях» работы банка.

Действительно, управление подчинёнными интервьюируемый видит так:

  • Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных.
  • Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных.
  • Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует

Но, для контроля «правильности» работы руководителя, нужна информация с уровня подчинённых этого руководителя. Поэтому, сомнительно заявление «Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует». Другое дело, что добывать и обрабатывать эту информацию желательно чужими руками.

.=================================.

Кто служил в армии, тот знает, что «не так страшен офицер, как сержант». Офицер утром пришел на службу; вечером ушел. А сержант находится рядом с солдатами 24 часа в сутки.

Так же и в банке. Если владельцы-руководители не интересуются тем «что происходит на других уровнях», то на этих уровнях может процветать произвол HR-ров.

Так кто определяет-трактует содержание корпоративной культуры банка? Владельцы-руководители или нанятые ими HR-ы?

Руководитель управления, Казань

"Понятия «верх» и «низ» здесь относительны. В представлении банка на верхнем уровне находится продавец, который общается с клиентами – это топ. Председатель правления находится в самом низу, он обслуживает цепочку тех, кто создает ценность для клиента." Цитата.

Улыбнуло))) Особенно в контексте текучки "верхнего уровня" и доходов "обслуживающего звена".


Главный редактор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Так же и в банке. Если владельцы-руководители не интересуются тем «что происходит на других уровнях», то на этих уровнях может процветать произвол HR-ров.

Владимир Иванович, Вы выдвинули гипотезу о произволе HR-ов, сами в нее поверили, но не учли одну цифру - 12 тыс. сотрудников. )) Можно ли в этих условиях контролировать из центра карьерную траекторию сотрудника регионального офиса?

Опечалившись текучкой в GE Money Bank, Вы упустили из виду, что (цитирую): "Очень много примеров, когда специалисты из компаний, которые мы приобрели, сделали блестящую карьеру в Совкомбанке. Например, люди из GE Money Bank сегодня руководят нашими подразделениями IT, HR и коммерческим блоком. Команда Меткомбанка управляет направлением автокредитования".

Я оставил данный коммент в ветке потому что несколько раз на форумах Ехе мысленно задавался вопросом: зачем пытаться "прикручивать" к тексту какие-то версии, если эти версии отторгает сама фактура, изложенная в тексте?

* * *

Крайне негативное отношение к HR-ам - это одна из распространенных коллективных фобий на Ехе. Фобия эта очень полезна в хозяйстве: помогает генерировать трафик.

Директор по производству, Украина

Да, я скептически отношусь к HR-специалистам.

11 лет назад владелец двух фирм (20 лет назад он был моим подчинённым) пригласил меня на работу. Тогда, в середине 2000-х был бум на строительном рынке. Владелец мог резко увеличить объёмы работ и количество персонала своих фирм. Но, по молодости-неопытности, сомневался в своей способности организовать и контролировать их работу. И потому он позвал меня. Через год состав фирм (и объёмы работ) удвоились. И тогда владелец запланировал дальнейший рост фирм в 3 раза. Для этого принял HR-а. Спец вроде квалифицированный. Но, старшие руководители фирм встретили её весьма негативно. А я отнёсся к ней по-доброму. Притормаживал негативные речи топов. Помогал HR-у, при необходимости. И не выказывал свой скептицизм. Да, я тоже к её работе относился скептично. Но, с одной стороны, HR-спец старалась работать с пользой для фирм. А с другой стороны, зачем мне возражать праву владельца фирмы применять для развития его фирм те средства, которые он считает необходимыми.

Так что, я скептично отношусь к работе HR-спецов. Но, внешне, предпочитал относиться к ним как к факторам, с которыми надо считаться.

А заботиться о персонале должны те, кто фактически организовывает-обеспечивает их работу -- их непосредственные руководители. Но, для этого надо вернуть непосредственным руководителям те права, в отношении подчинённых, которые руководители имели в советские времена.

Главный редактор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
20 лет назад
Владимир Зонзов пишет:
11 лет назад

Иными словами, если я правильно Вас понял, Вы ссылаетесь на событиях, которые имели место:

  1. Много лет назад
  2. В другой стране
  3. В компании другой отрасли
  4. В компании другого масштаба

Именно в этих обстоятельствах сформировался Ваш скептицизм по отношению к HRам? Тогда мне абсолютно непонятно, в чем смысл Вашего первого комментария?

В аспирантуре в курсе философии Вы изучали Категории Общее-Особенное-Частное (говорю об этом с уверенностью, потому что сам сдавал кандидатский минимум по философии). Возможно, Вы и я изучали философию много лет назад в том числе и для того, чтобы не допускать подобные логические ошибки в публичных дискуссиях: не переносить свой частный опыт на ситуации, которые имеют место:

  1. В другое время
  2. В другой стране
  3. В компании другой отрасли
  4. В компании другого масштаба
Директор по производству, Украина

Андрей Геннадьевич,

Я признаю Вашу высокую квалификацию. С интересом читаю Ваши Е-хе-публикации. И мне меньше всего хотелось бы возражать Вам.

Сейчас, понимаю, что Вы – правы, формально. Да, я ссылаюсь на всё другое. Но, это другое продолжается уже более 2-х тысяч лет. Со времён академий греческих философов. Правда, знаю о тех академиях по книге Б.Рассела «История западной философии», которую прочел 46 лет назад.

По моему предыдущему комментарию видно, что я по доброму отношусь к HR-ам. Потому что, сочувствую им. Но, по сути, понятно ведь, что о развитии персонала эффективно может заботиться только тот, кому этот персонал непосредственно подчиняется. Причина этого – следующая:

  • Именно непосредственный руководитель имеет представление о знаниях, необходимых для выполнения его заданий, и о фактических знаниях подчинённого. Поэтому, только непосредственный руководитель может организовать «контекстное» обучение подчинённого.

А общее-концептуальное обучение – это забота самого подчинённого. Непосредственный руководитель может только посоветовать-соориентировать. А обучаться надо будет, скорее, у профессоров. Правда, бывает «два в одном». Когда непосредственный руководитель сам является профессором. Как, к примеру Л.Д.Ландау.

Что касается корпоративной культуры, то влияние непосредственного руководителя тоже является определяющим.

К сожалению, в последние лет 20 усиливается тотальный отрыв знаний от опыта их применения. Не случайно появилось название "передовые практики". Таким названием сомневающихся. унижают до уровня маргиналов.

Так что, HR-ы и попали на отрыв знаний от опыта их применения. И попали не только HR-ы; но, и многие консультанты, шагнувшие в профессию прямо из-за учебной парты.

Консультант, Москва

Цитата: "Считаю, что никаких компромиссов быть не может. Есть выбранная корпоративная культура, которая является целевой. Если обнаруживаются несоответствия, то эти проблемы нужно решать, а от людей, которые не готовы принять целевую корпоративную культуру, нужно избавляться...

...В первую очередь нужно избавляться от людей, которые не вписываются в корпоративную культуру и от людей, которые не хотят меняться. Ни в коем случае нельзя допускать существование в компании двух корпоративных культур. На какие жертвы ни пришлось бы идти банку в плане бизнеса, нужно как можно скорее получить единую корпоративную культуру – это важнейшая цель любой интеграции..." (конец цитаты)

Сказанное выше является целью определенных организаций (или проектов интеграций). Эту цель ставит административно-командный (вертикальный) менеджмент, и результаты подобных интеграций предсказуемы и похожи - "система" отсекает всех, не подходящих под заданные рамки. Зачем "иное мыслие" в большой вертикально-интегрированной структуре? Как тогда обеспечить "шагистику" (чтобы "шагали" по дорожным картам тысячи людей, причем, заметьте, в регионах; для головного офиса - другая политика, тоже как элемент корп культуры).

Большинство крупных организаций по-другому не умеют, боятся хаоса, неуправляемости, поэтому идут проторенным путем: задать "рамки" (ценности, компетенции, политики, процедуры), приставить контролеров на каждом уровне и контролировать насмерть, чтобы муха не пролетела. Это не критика (какой смысл критиковать лидеров большого бизнеса - на них лежит большая отвественность, и в таких масштабах изменения быстро не происходят). Просто это не история про талантов, это история про вертикально-интегрированную административно-командную корп культуру. Это культура исполнителей. В такой культуре таланты (созидатели) не живут и не размножаются.

На самом деле, печально, что мы, такие...большие, так медленно все делаем и до всего доходим. Последнее слово управленческой науки и техники - это не единая ("строевая") корп культура, в которую загоняют всех и отсекают "не вписывающихся". Это гибкая среда, интегрирующая в себя естественное для среды РАЗНООБРАЗИЕ (людей и процессов). Кто берется управлять "разнообразием среды" ("гармоничной корп культурой") и уже сегодня находит решения, КАК это делать, того и тапки.... И конкурентное будущее

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini %d1%883
Продукты органикс
Олег Шурин
О! Новозеландское сухое молоко - это вещь. У меня старший сын вырос на нем. Помню мне по блату до...
Все дискуссии
Цифры и факты
Правительство не поддержало идею Белоусова

Цитата дня: «Правительство не обсуждает дополнительное увеличение нагрузки на бизнес».

У Илона Маска проблемы с законом

Персона дня: Илон Маск в интервью The New York Times пожаловался на сон.

​Россия – Кубе: подарок на 600 млн

Цифра дня: Управление делами Президента России выбрало компанию для кубинского контракта на сумму 642,5 млн руб.

Стройки Urban Group готовят к работе

Факт дня: В четырех жилых проектах Urban Group начались работы по подготовке стройплощадок.