Совкомбанк, созданный братьями Сергеем и Дмитрием Хотимскими и группой их друзей, вырос из маленького провинциального банка в Костромской области. Сегодня он представляет собой банковскую группу с крупнейшей – после Сбербанка и ВТБ – розничной сетью в России. Банк входит в число лидеров среди частных банков РФ по размеру активов, количеству офисов и территориальному покрытию. Серия успешных покупок, в том числе GE Money Bank Russia, ICICI Bank, позволивших Совкомбанку получить доступ к технологиям, продуктам и опыту, который представляли интерес для банка.
Как объяснил Executive.ru первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей Хотимский, единство бизнеса в условиях расширения розничной сети и появления новых направлений обеспечивает корпоративная культура, в основе которой – пять принципов.
Executive.ru: Как построена в Совкомбанке система управления талантами?
Сергей Хотимский: Банк – это организм, состоящий из нескольких направлений. Возьмем, к примеру, розничный бизнес. В нем принимает участие огромное количество людей – специалистов, которые работают в регионах и продвигаются по карьерной лестнице с позиций простых продавцов до руководителей офисов, регионов и макрорегионов. В розничном бизнесе процесс выстроен и формализован. Он ориентирован на движение человека по карьерной траектории, при этом он учитывает, с одной стороны, результаты деятельности сотрудника и его квалификацию, а с другой – ценности компании. Сотрудник растет, учится, принимает участие в мероприятиях компании, накапливает знания и раскрывает свои естественные таланты, с которыми он пришел к нам.
Executive.ru: Какие критерии стоят на входе в систему? Возможна ли ситуация, когда один сотрудник принимает участие в системе, о которой мы говорим, а другой – нет?
С.Х.: Критерии выставлены на входе в компанию: при приеме сотрудника на работу мы стараемся оценить, соответствует ли кандидат нашим ценностям, которые мы выделяем – энергия созидания, здравый смысл, сервис на знаниях, надежные перспективы и радость общения. Мы считаем, что это не абстрактные лозунги, это – ключ к эффективному и прибыльному бизнесу. Если в компанию приходят люди, которые разделяют эти ценности, мы получаем максимальный результат.
Executive.ru: Кто и как определяет, соответствует ли кандидат этим ценностям?
С.Х.: Кандидатов оценивают HR-менеджеры и руководители подразделений. Критерии четко сформулированы, хотя нельзя исключать субъективные ошибки. Однако как только человек начинает продвигаться по служебной лестнице, коллегам, HR-ам, руководителям становится понятно, насколько человек разделяет ценности компании. При продвижении сотрудника по карьерной лестнице мы обязательно учитываем, какие из названных ценностей ему особенно близки.
Executive.ru: Кандидата приняли – у него есть дорожная карта?
С.Х.: В Совкомбанке работает примерно 12 тыс. сотрудников, из них около 75% – в розничном секторе – в сети продаж, call-центрах, службах по взаимодействию с клиентами. В этих подразделениях процессы имеют четкий алгоритм, иначе ими было бы невозможно управлять: как человек получает новую должность, как у него расширяется сфера ответственности, каких результатов ждет от него компания. Это и есть дорожная карта.
Если же мы говорим о головном банке, его структура иная. Здесь нет иерархии со многими звеньями и нет предопределенности. Рост человека зависит и от него самого; и от ситуации, в которой он находится; и от компании в целом. Ответственность банка состоит в том, чтобы наиболее талантливые сотрудники не перерастали свои задачи, чтобы не переставали профессионально расти.
Executive.ru: Вернемся к розничному сектору. Куда ведет дорожная карта?
С.Х.: Не для каждого человека перспектива стать начальником является оптимальной. Нет необходимости хорошего продавца тянуть в руководители.Поэтому в политике в розничном сегменте заложены два вектора.
Тем сотрудникам, которые комфортно себя чувствуют на рядовых должностях, мы должны предложить такую мотивацию или денежную компенсацию, чтобы они работали там как можно дольше. Мы стараемся использовать модель, которая применяется в японском бизнесе, когда человек может с выгодой для себя проработать на одной и той же должности очень много времени. У нас достаточно примеров, когда подчиненный зарабатывает больше, чем руководитель.
С другой стороны, работникам, которые проявляют способность руководить другими людьми, мы должны дать возможность расти в этом направлении.
Понятия «верх» и «низ» здесь относительны. В представлении банка на верхнем уровне находится продавец, который общается с клиентами – это топ. Председатель правления находится в самом низу, он обслуживает цепочку тех, кто создает ценность для клиента.
Executive.ru: Возникает ли риск сегрегации между двумя названными категориями? Или между теми, кто попал в поле внимание HR-ов, и теми, кто не попал?
С.Х.: Риска сегрегации нет. Если сотрудник работает в Совкомбанке, он в любом случае попадает в зону внимания HR-ов, потому что регулярно проходит обучение, оценку и участвует в рэнкингах… Если он, например, избегает обучения – всякий раз болеет, когда наступает время учебы – это непременно будет замечено. Активность сотрудника всегда учитывается при продвижении по карьерной лестнице.
В банке есть ежегодное соревнование – «Лига достижений». Команды выдвигают свои проекты, лучшие – выходят в финал, а из их числа уже выбирается главный проект года. Если человек никогда не участвует в этих соревнованиях – он, вероятно, скоро уйдет от нас. Не потому что мы его накажем за отсутствие инициативы, просто, скорее всего, таков будет его собственный выбор.
Executive.ru: Почему банк активно занимается темой талантов, и почему она интересна вам?
С.Х.: Потому что это – суть управления бизнесом. Конечно, в банковском деле есть чисто финансовые транзакции, которые могут приносить определенную прибыль, ими могут заниматься несколько человек, работающие в двух кабинетах. Однако если мы говорим о массовом бизнесе, в котором заняты многие тысячи сотрудников, то ключевой вопрос – как выстроено управление этими сотрудниками, насколько эффективно. Если оно отталкивает таланты, если не нацелено на развитие людей, если не синхронизировано с системой ценностей компании, тогда начинаются центробежные процессы и добиться финансовой эффективности просто невозможно.
Executive.ru: Вы говорите о развитии сотрудников, тогда как на вашем рынке происходит фундаментальные изменения: банки отказываются от офисов и «переезжают в телефон». Вам не кажется, что вы идете против течения?
С.Х.: С рынка уходят не офисы конкретного банка, а неконкурентоспособные модели. Неконкурентоспособные банки. Задача собственников и руководителей Совкомбанка состоит в том, чтобы помочь нашим конкурентам иметь как можно больше неэффективных офисов. Через десять лет офисов на рынке станет, допустим, в два раза меньше. Но это совершенно не означает, что количество наших офисов за это время не может подрасти еще.
Мы сами активно участвуем в приобретении других банков. Процесс консолидации приводит к тому, что какая-то часть сотрудников и офисов сокращается. Не всех и не везде удается сделать эффективными.
Executive.ru: Вы имеете в виду конфликт корпоративных культур во время консолидации?
С.Х.: Статистика говорит, что 2/3 сделок по слияниям и поглощениям в мире неудачны: в 80% этих случаев проблемы связаны со столкновением корпоративных культур. В процессе подготовки компании уделяют очень много внимания финансовым моделям, условиям и другим формальным показателям – здесь порежем, здесь улучшим, расходы сократим, выручку повысим и так далее. На вопросы корпоративной культуры внимания просто не обращают.
После сделки начинаются проблемы, которые новые собственники пытаются решать при помощи компромиссов: давайте дадим всем сестрам по серьгам, давайте сохраним этого сотрудника – иначе потеряем компетенции, и другого тоже – иначе потеряем клиентов…
Считаю, что никаких компромиссов быть не может. Есть выбранная корпоративная культура, которая является целевой. Если обнаруживаются несоответствия, то эти проблемы нужно решать, а от людей, которые не готовы принять целевую корпоративную культуру, нужно избавляться.
Executive.ru: Сколько таких людей, что показывает ваша практика?
С.Х.: Это зависит от уровня. На уровне операционистов и рядовых сотрудников есть естественная текучка кадров – люди органически растут, девушки уходят в декрет и так далее. Если посмотреть на GE Money Bank, например [приобретен Совкомбанком в октябре 2013 года – Executive.ru], то сейчас у нас работает не так много рядовых сотрудников, трудившихся в банке до сделки. Но и в самом Совкомбанке за 3 года состав значительно обновился. Это нормальный ход событий.
На уровне руководства показатель тех, кто интегрируется в наш банк, и тех, кто уходит, может быть разным. Если мы покупаем бизнес, которым сами занимаемся, доля уходящих сотрудников может быть больше. Если это новый бизнес для нас, то меньше.
Executive.ru: Вы прогнозируете этот показатель?
С.Х.: Мы никогда не считаем, сколько людей сократим после сделки. Наша задача состоит в том, чтобы обеспечить равные возможности всем сотрудникам. Если в банк приходят талантливые работники, если они вписываются в нашу корпоративную культуру, готовы в ней работать, то они получают точно такие же возможности как те, кто уже работает в Совкомбанке. Очень много примеров, когда специалисты из компаний, которые мы приобрели, сделали блестящую карьеру в Совкомбанке. Например, люди из GE Money Bank сегодня руководят нашими подразделениями IT, HR и коммерческим блоком. Команда Меткомбанка управляет направлением автокредитования.
Необходимо искать максимальную синергию. В первую очередь нужно избавляться от людей, которые не вписываются в корпоративную культуру и от людей, которые не хотят меняться. Ни в коем случае нельзя допускать существование в компании двух корпоративных культур. На какие жертвы ни пришлось бы идти банку в плане бизнеса, нужно как можно скорее получить единую корпоративную культуру – это важнейшая цель любой интеграции.
Executive.ru: Как помочь новым сотрудникам вписаться в корпоративную культуру? Какую механику вы используете?
С.Х.: Мы стремимся обеспечить равенство для новых и «старых» сотрудников и учитываем, что нельзя – по крайней мере, на первых порах – одинаково относиться к человеку, который только недавно появился в команде, и к человеку, который работает здесь уже пять лет и глубоко погружен в среду. Очень важны коммуникации: информирование, обучение, оценка и обратная связь. HR-менеджеры должны понимать, кто легко впишется в нашу компанию, а кто – нет, потому что он – другой человек, и его не притягивают наши ценности. Последних лучше поблагодарить и отпустить на самом старте.
Executive.ru: На каком уровне принимается это решение? Какой уровень контролируете вы?
С.Х.: У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных. Все, что происходит на других уровнях, меня не интересует.
Система, если она настроена правильно, работает таким образом сверху донизу. Задача HR-службы - «подсвечивать красные зоны» и своевременно привлекать внимание руководителей соответствующего уровня к решению возникших проблем.
Партнерский материал
Любовь, мне очень понравился ваш комментарий, но мне кажется, что он относится скорее к вероятному "строевому" содержанию корпоративной культуры банка, чем к приведённым вами цитатам. В основе корпоративной культуры - "целевые", как это названо в интервью, отношения сотрудников и руководства друг к другу, партнёрам, клиентам. В этом смысле сказанное интервьюируемым верно не только для крупного бизнеса. Для маленького старт-апа вовлеченность и единство ценностей куда важнее, только достигаются они не регламентами, а прямыми действиями создателя бизнеса. Первое, что нужно сделать для создания гибкой и разнообразной среды - это избавиться от тех, кто считает свой образ жизни единственно приемлемым, а свое мнение - единственно верным. То есть и в этом случае "в первую очередь нужно избавляться от людей, которые не вписываются в корпоративную культуру и от людей, которые не хотят меняться". Разве не так?
Система, если она настроена правильно, работает таким образом сверху донизу. Задача HR-службы - «подсвечивать красные зоны» и своевременно привлекать внимание руководителей соответствующего уровня к решению возникших проблем - пишет автор статьи.
Мнение, что задача "подсвечивать красные зоны" является только обязанностью HR- службы не совсем точно. Отсеивать , тех не способен вписаться, с этим можно согласиться. А те кто способен, смогут ли они оправдать возложенные на них такие прямолинейно обозначенные надежды.
У меня есть две задачи. Во-первых, обеспечить правильную работу моих непосредственных подчиненных. Во-вторых, научить моих непосредственных подчиненных контролировать правильную работу их подчиненных - пишет автор статьи.
По заключению статьи можно предположить, что научить необходимо только руководителей отделов и только контролировать подчиненных , которые уже приходят полностью готовые к восприятию той корпоративной культуры, которая господствует в организации.
Интересный, в общем то, вывод!!