Почему руководителю важно не скрывать свои чувства

Мы знаем много историй из жизни организаций, когда чувства сильно вмешиваются в принятие решений. При этом, опытные руководители говорят, что нужно уметь «доверять интуиции», должно быть «чутье». Чувства препятствуют и помогают одновременно, эта двойственность сталкивает людей с дилеммой разума и чувств. Глобальный управленческий тренд на развитие эмоционального интеллекта лишь подтверждает желание организаций быть компетентными в этой области. Поэтому перед современным руководителем не стоит вопрос, нужно ли быть человеком чувствующим, восприимчивым к эмоциям других? Скорее есть вопросы, насколько глубоко чувствующим нужно быть, как чувствовать, не теряя безопасности и контроля.

Как чувства соединяют смысл и намерение

Ближайший английский аналог слова «чувствующий» – sensible – переводится также как «разумный» и «здравомыслящий». Это наводит на мысль, что необязательно противопоставлять чувство и разум, что возможно дополнение одного другим. На этот счет размышлял еще Аристотель, который утверждал, что «познание невозможно без чувственного восприятия».

Чувства соединяют смысл и намерение. Понимая, что я чувствую, я знаю, что ситуация означает для меня, это позволяет понять, как мне действовать. В зависимости от того, что мы чувствуем, информация представляется нам в том или ином свете, а значит, мы можем действовать совершенно по-разному. Посмотрим, как действует этот механизм на реальных примерах из бизнес-практики.

Пример 1. Сотрудник проделал хорошую работу, подготовил блистательный отчет и давно планировал поговорить с руководителем о повышении. Руководитель уехал на бизнес-форум, где у него состоялся ряд встреч. Сотрудник рассчитывал поговорить с руководителем сразу после возвращения последнего. Но вдруг сотрудник узнает, что шеф на форуме встречался с давними серьезными партнерами компании, отношения с которыми у сотрудника в одном из проектов сложились чрезвычайно проблемные. И, хотя об этом давно все забыли, сотрудник стал готовить защитную аргументацию на случай возможных вопросов со стороны руководителя. К нему не было претензий. Но он начал сомневаться в успехе задуманного разговора о повышении и в итоге не решился его начать.

Одна и та же информация может наделяться нами разным смыслом, не говоря уже о том, насколько по-разному воспринимают события участники групп и целых организаций. В приведенном примере сотрудник был очень открытым, эмоциональным человеком. Но, не сумев разобраться со своими чувствами, он не смог увидеть, как обстоит дело в реальности. Может показаться, что «открытость чувствам» этому сотруднику повредила. Но, с другой стороны, именно это качество – хорошее чувство рисков – весьма ценное, и оно не раз его выручало.

Деперсонализация отношений в больших коллективах

Известный исследователь и консультант Эллиот Жак, автор концепции «Реквизитные организации», более 30 лет шел к выводу, что тревога и недоверие, которые испытывают люди, работающие в большой организации, – естественные реакции. Доверие – это то, над чем необходимо трудиться и поддерживать, это не данность. Риски бизнеса, изменчивость среды, высокая ответственность за результат, влияние человеческого фактора – все это вызывает тревогу руководителей и сотрудников, и порождает недоверие. Чтобы справиться с ними, по мнению Жака, организация вырабатывает и пользуется «социальными защитами» от тревог.

Результатом «социальных защит» может быть, к примеру, сильная бюрократизация, замкнутость организации на себе, создание организационных ритуалов (например, череда бессмысленных совещаний), деперсонализация. В случае с деперсонализацией люди отказываются от персонального отношения к происходящему в коллективе, личному ответственному отношению к принятию решений и чувствам других людей. Люди защищаются своей ролью, формальным отношением, появляется эффект: «я функция – ты функция».

Впрочем, чувства никуда не исчезают: если их нельзя проявлять в ходе работы, они выплескиваются и содействуют появлению неформальных групп, скрытых альянсов, «дружбы против начальства»...

Кроме того, люди, действующие как «закрытая система», начинают хуже слышать сигналы друг от друга и окружающей среды: клиентов, партнеров, поставщиков. Рассмотрим пример, когда команда не могла эффективно работать, поскольку люди эмоционально не слышали друг друга.

Открыть или закрыть «забрало»?

Пример 2. В одной крупной компании департамент маркетинга был в сильной стагнации, и, хотя несколько месяцев назад были начаты изменения, этот процесс шел медленно. С одной стороны, кризис заставил гендиректора резко сократить бюджет департамента. С другой стороны, необходимо было освоить совершенно новые методы работы. Руководитель департамента в такой нестабильной ситуации пытался вести себя невозмутимо и серьезно. В отношениях «персонал – руководитель» люди в департаменте оказывались наедине со своей тревогой, страхом неудачи, риском изменений. Руководитель не показывал, что он тоже уязвим, что он чем-то рискует, не показывал другим, что он тоже обеспокоен выживанием отдела. С психологической точки зрения, тревога сотрудников для него была «как с гуся вода». Рационально, руководитель понимал свою ответственность, говорил о проблемах, но тщательно скрывал «за забралом рыцаря» свои переживания (рисунок 1).

Рисунок 1. Проекция тревог персонала на руководителя

эмоциональный интеллект

Что же происходило? Руководитель не мог быть зеркалом, способным отразить эмоции сотрудников. Как он сам выразился на групповой сессии, на которой мы обсуждали проблемы департамента, он «воздвиг стену», «опустил забрало» и ждал, что сотрудники последуют его примеру – «опустят забрала и пойдут в бой». Я спросил руководителя: «Как вам кажется, что происходит с вашими сотрудниками?». Он ответил: «Я вижу, что они в панике». Люди, сидящие рядом, очень удивились: хотя тревога, безусловно, была, признаков отчаянной паники не было. Но руководителю так казалось, это было его «эмоциональной правдой». Руководитель проецировал свою сильную тревогу, даже панику, на своих подчиненных: он воспринимал их как паникеров, и это ему помогало справляться со своим беспокойством. Он словно говорил сотрудникам: «Это не я растерян, это вы в панике!». И это еще больше его изолировало.

Проекция – психологическая защита, когда человек приписывает какие-то неприятные чувства или качества другим. Выражение: «В чужом глазу соринку видит, а в своем не замечает бревна» об этом.

Руководитель департамента переживал, что, если его чувства будут обнаружены, то коллектив взорвется (хотя взорваться готов был он сам), и что персонал разочаруется в нем. К его удивлению, люди, с которыми он поделился своей тревогой на групповой сессии, говорили: «Мы не ожидали, что вы так сильно и остро переживаете».

Иерархия и тревога

Классическая структура организации – иерархия. Поэтому руководитель, у которого больше полномочий a priori, бессознательно воспринимается сотрудником как авторитетная фигура. Всем нам знакомо с раннего детства чувство беспомощности, тревоги, зависимости от значимых фигур – родителей и тех, кто их заменяет. Этот опыт задействуется в трудные периоды жизни, когда человек нуждается в поддержке. Аналогично, в переходные ситуации, когда изменения в организации продуцируют естественную тревогу в людях, коллектив больше всего подвержен зависимости от «родительской» фигуры – руководителя. Люди необязательно впадают в ступор, но в ситуации сильной зависимости коллектив становится несамостоятельным, безынициативным, пассивным, работа выполняется скорее автоматически, неосмысленно, шаблонно. Идеализируя руководителя, сотрудники в тревоге наделяют его всей полнотой ответственности, это помогает им избегать чувства собственной ответственности.

«Переработка» или контейнирование тревог

Чем больше дистанция в полномочиях, статусе и наличии ресурсов между сотрудниками и руководителем, тем сильнее сотрудники нуждаются в контейнировании («переработке») эмоций, в основном тревог. На практике контейнирование тревог достигается по-разному:

1. Хорошая обратная связь в группе.

2. Ясность рабочих процессов.

3. Открытое обсуждение проблем.

4. Адекватная организационная структура и распределение рисков / ответственности.

5. Поддержка руководителя / других фигур.

Почему хорошая обратная связь идет впереди ясности процессов? Представьте, что будет, если руководитель примет ошибочное решение изменить процессы, а сотрудники, зная, что он ошибается, не скажут ему об этом из страха, пусть даже процессы будут заданы вполне ясно? Только когда люди, не беспокоясь за себя, могут высказать мнение и дать обратную связь, возможен диалог – основа командной работы.

Все эти факторы (1-5) психологически выполняют одну и ту же работу: сокращают количество тревоги в организации. Помимо этих факторов большую роль в управлении тревогой играют микрореакции, неосознанные послания, используемые в общении (пункты 1, 3, 5). При адекватном контейнировании руководитель (и другие) своим поведением, реакциями и словами сообщает: «Я с вами», «Я вас вижу», «Я участвую», «Я несу ответственность».

В сложной ситуации руководитель принимает от персонала тревожные послания: «Мы в тревоге», «Мы очень волнуемся», «Мы не знаем, справимся ли». В свою очередь, руководитель сообщает (телом, эмоциями, словами): «Я переживаю это вместе с вами, но мы способны мыслить, контролировать ситуацию, мы справимся, и для этого вы должны выполнить задачи Х» (рисунок 2).

Рисунок 2. Контейнирование тревог персонала руководителем

эмоциональный интеллект

В примере 2 люди, зная, что их начальник в компании на хорошем счету, подозревали, что в случае неудачи в отношении рядового персонала будут применены меры, руководитель департамента эту ответственность не разделит. Но, увидев, что начальник также уязвим, сотрудники смогли адекватно принять и собственную уязвимость, «разглядеть свою тревогу в зеркале». Это помогло разрядить атмосферу в коллективе, и установить взаимный эмоциональный контакт. То есть по сути, контейнирование стало адекватным ситуации. В свою очередь, руководитель перестал принимать сотрудников за паникеров, как только понял, что он чувствует сам. Для этого ему необходимо было рискнуть, «поднять забрало».

Эмоциональная компетентность

Эмоциональная открытость – необходимое, но недостаточное условие для слаженной работы команды. Открытость позволяет не прятаться от чувств, но для их интерпретации важна эмоциональная компетентность. Важно понимать чувства других и собственные реакции на них.

Чрезмерная уязвимость сотрудника в примере 1 или напротив, «неуязвимость», эмоциональная закрытость в примере 2 – две крайние полярности, в каждой ситуации можно и нужно искать золотую середину. Теоретики и практики менеджмента твердят об изменчивости современного мира. Поведение рынков, вызовы политики и экономические проблемы создают дополнительную тревогу, поскольку эти «переменные» невозможно контролировать. Поэтому руководителям так важно быть эмоционально компетентными, способными в трудные моменты справляться со своим беспокойством и тревогой своих коллективов.

Что должен делать руководитель

В период изменений важно поддерживать открытость, чтобы окружающие люди не защищались от чувств, а понимали, что с ними происходит. Для адекватной «переработки» тревоги, убедитесь, что в вашей команде / организации есть:

1. Хорошая обратная связь в группе, коллективе.

2. Ясность рабочих процессов.

3. Открытое обсуждение проблем, без замалчивания.

4. Адекватная организационная структура и распределение рисков / ответственности.

5. Поддержка «родительских» фигур, руководителей и других «идеализируемых» фигур организации.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Только если руководитель - жещнина

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Скрывать кто ты есть на самом деле невозможно, как делать вид, что мочеиспускание тебе несвойственно....

Будь собой и увидишь какой команды ты достоин как руководитель.

Чем выше компетенции руководителя, тем выше профессионализм его компании...

Преподаватель, Канада

Уж простите, но ближайший, как вы выразились, аналог к "чувствующий", а вернее "чувствительный" это sensitive.... Что касается "sensible", то это слово как раз и означает "разумный" и произошло от того sense, который имеет значение "смысл, разумность", наиболее употребимо в сочетании "make sense", то есть "иметь смысл", "быть понятным", и является омонимом к тому "sense", который значит "чувство" - проще говоря, это разные слова... Еще раз прошу прощения за небольшой ликбез, но раз уж вы обращаетесь к терминологии, неплохо бы проверить свои знания для начала, иначе теряется доверие к словам автора.

Преподаватель, Канада

Хотела написать предыдущий комментарий в личные сообщения , но никак.... И извините за офф-топик, к основной теме мой комментарий, конечно, не относится.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
В Японии – сильнейшее землетрясение

ЧП дня: Землетрясение магнитудой 6,1 балла произошло в Японии.

Google инвестирует $550 млн в JD.com

Цифра дня: Google инвестирует $550 млн в китайский интернет-магазин JD.com.

​НПЗ поддержали в правительстве

Факт дня: Небольшие НПЗ, которым грозит закрытие из-за налогового маневра, будут поддержаны.

Нефть будет дешеветь

Факт дня: Москва и Эр-Рияд хотят предложить странам ОПЕК+ увеличить добычу нефти в III квартале на 1,5 млн баррелей.