HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.
Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.
Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.
Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.
Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…
Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.
Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.
Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.
Команда все это видит, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то этот же авторитет и исчезает. А если авторитета нет, то и эффективность тоже падает.
Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила. Следствием такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, былое единство рушится, начинаются интриги – команда больше не работает.
В такой ситуации руководитель часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие действия только еще сильнее показывают команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании, катится к провалу и банкротству.
Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично, чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.
Вариант эффективной работы с ошибками
Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.
Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение, поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.
Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде.
Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.
Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных» сотрудников.
Эмоциональная харизма VS Профессиональная харизма.
Несколько лет назад в бизнесе была очень популярной идея развития харизмы для руководителя, считалось, что именно харизма позволяет руководителю стать настоящим Лидером, а, следовательно, добиться невероятных результатов.
Отголоски этого ещё встречаются до сих пор, но все же большинство уже понимает, что развитие Эмоциональной харизмы, а речь шла именно о ней, это дело бесперктивное, и даже вредное.
Во-первых, развить Эмоциональную харизму нельзя, она бывает только врождённой и все эти попытки внешней игры в харизму в виде одежды и аффективного поведения, не приносит уважение, а лишь вызывает насмешки.
А во-вторых, Эмоциональная харизма крайне вредна для бизнеса компании, так как харизматик, как правило, это абсолютный эгоист, иногда даже уровня нарцисса, типа трампа, а значит думает только о своём успехе, даже если, это будет во вред всему бизнесу.
Именно поэтому, вопрос Профессиональной харизмы и её развития, может быть намного более интересной темой.
Так как Профессиональная харизма не имеет эмоционально-личностного основания, то её может развить практически любой человек.
Профессиональная харизма - это то, что делает руководителя максимально уважаемым и влиятельным в команде и при этом, что особенно важно, без подавления сотрудников и их воли.
То есть, если Эмоционального харизматика подчинённые обожают и слепо готовы ему подчиняться, то Профессиональный харизматик вызывает, лишь уважение сотрудников без деформации их воли, а значит и креативности и критичности мышления.
Кстати, одни из важных преимуществ Профессиональной харизмы перед Эмоциональной - это возможность к ошибке у Профессионального харизматика, его команда это воспринимает абсолютно нормально, так как не обожествляет руководителя, да и сам готов свои ошибки признать. Эмоциональный харизматик отрицает любые свои ошибки, а значит и не учитывает их в будущем.
Я выделил 5 слагаемых Профессиональной харизмы:
1.Профессионализм - то есть понимание сути и специфики деятельности бизнеса.
Это отрицает популярный некогда посыл, что менеджер может руководить, чем угодно, даже не понимая сути бизнеса.
2. Предсказуемость/Последовальность - то есть понятные и чёткие принципы управления руководителя.
У эмоционального харизматика часто встречается непоследовательность, он может часто менять направление своей работы, что вызывает у сотрудников неконтролируемый стресс - основу отупления и выгорание его команды.
3 Открытость к диалогу - руководитель слышит и слушает сотрудников.
Эмоциональный харизматик никогда не слушает никого кроме себя самого, а значит лишается возможности получать адекватную обратную связь.
4.Готовность взять на себя ответственность - то есть за все именно он несет ответственность и готов принимать ошибки.
Эмоциональный харизматик берет на себя ответственность только за Успех и никогда за Провал.
5 Принципиальность - то есть наличие чётких понятий о правильном и неправильном, никаких вариантов гибридности и неоднозначности в вопросах морали.
Что такое хорошо и что такое плохо, такой руководитель чётко понимает и сам это выполняет.