Синдром «Самого умного» руководителя

HR-ы, да и не только, часто задаются вопросом: можно ли вырастить из сотрудника руководителя или это целиком природные задатки, повлиять на которые нельзя? Ответ на этот вопрос простой, проще, чем может показаться на первый взгляд. В мире, вообще, много простых ответов на, казалось бы, сложные вопросы.

Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и HR-ы думают «осчастливить» повышением в должности.

Часто при выборе кадрового ресурса на повышение одним из основных критериев отбора является то, насколько успешен кандидат как сотрудник, но это неправильно. Хороший специалист и хороший менеджер – это два разных человека! Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.

Как ни странно, но если руководитель особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, то это может быть мощным фактором его неэффективности.

Считая себя специалистом-профессионалом, руководитель подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам, уровнем профессионализма, ведь это так важно – быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного…

Все процессы в компании завязаны на одной личности, все решения принимаются одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.

Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки. Конечно, ошибки совершают все, но проблема «Самого умного» в том, что он не может их признать, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится.

Поэтому такой управленец никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать вовсе. Все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решению проблемы, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Вопрос заминается. Но проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того, неисправленные ошибки накапливаются.

Команда все это видит, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то этот же авторитет и исчезает. А если авторитета нет, то и эффективность тоже падает.

Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила. Следствием такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, былое единство рушится, начинаются интриги – команда больше не работает.

В такой ситуации руководитель часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие действия только еще сильнее показывают команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании, катится к провалу и банкротству.

Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем со слушателями тему ошибок, и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий: сильный управленец всегда готов признать свою ошибку публично, чтобы показать команде, как работать с ошибками. Ведь команде необходим пример, как вести себя в той или иной ситуации, поэтому, признавая свои упущения, руководитель должен также показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признание проблем, команда должна получить алгоритм работы с ними.

Вариант эффективной работы с ошибками

Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.

Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании начинаются проблемы, слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение, поэтому совещания обычно посвящаются перебрасыванию ответственности от одного отдела к другому, а не поиском решения.

Именно поэтому во многих компаниях отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становится всей компании. Коммуникации между отделами нет, и здесь не помогут даже самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде.

Менеджер, который считает, что специальные профессиональные знания являются его главным достоинством, поражен синдромом «Самого умного». Это не руководитель – это специалист на должности руководителя.

Именно поэтому, если вы хотите быть эффективным менеджером, откажитесь от ценности быть «Самым умным», управляйте командой «самых умных» сотрудников.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва
Дмитрий Пудан пишет: А как же, например, элементы наставничества в руководстве и как одна из составляющих - делай как я? Забыть? Или я не правильно Вас понимаю?
Дмитрий, конечно, я никого не призываю отказываться от своего профессионализма. НО, вот Вы как раз и подняли очень важный и показательный момент в деятельности руководителя-специалиста - ОН НАСТАВНИК, который учит делать как я. Это модель отлично подходит и работает для новых сотрудников, которые еще ничего не знают и Совершенно не работает и губительна для Талантов, то есть опытных сотрудников, с которыми наставничать - НЕЛЬЗЯ (и это я заявляю категорически). Именно в этом и есть ГЛАВНАЯ проблема руководителя-специалиста - он окружает себя неспециалистами, которых ОН Самый умный учит как делать ''правильно'', то есть в компании нет другого мнения на ситуацию. нет инициативы. Таланты из такой компании уходят- они там не нужны. ПОэтому я считаю, что наставничеством должны заниматься как-раз Таланты-сотрудники, а не Руководитель,у него другая задача, развивать Таланты.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Самая существенная особенность руководителя, в отличие от специалиста – следующая:
1. Если руководитель знает технологию выполнения работы:
1.1. Он думает-ищет кому поручить выполнение работы.
1.2. При отрицательном результате по п.1.1, руководитель дробит работу и упорядочивает её части так, чтобы они были доступны для выполнения «чужими руками».
2. Если руководитель не знает технологию выполнения работы:
2.1. Он изучает работу с целью:
2.1. Личного её выполнения (и дальнейшего архивирования в виде технологии).
2.2. Выполнения чужими руками, по п.1.2 (и дальнейшего архивирования в виде технологии).

Руководитель проекта, Москва
Александр Кудряшов пишет: Удивительное заключение. Представим себе руководителя софтверного департамента, который убедился в высоком профессионализме приглашаемого программиста (многократно выше, чем у начальника) и отказал ему на этом основании! С кем он системы создавать будет, с юристами?
Александр, а Вы с ТАКОЙ ситуацией разве никогда за свою трудовую деятельность не сталкивались, когда Талантливого сотрудника не брали, боясь его конкуренции?!
Руководитель проекта, Москва
Александр Кудряшов пишет: ''Даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу всегда найдется еще большая сила.'' Это почему же? За всю природу спросить не у кого, но все же, ведь есть в части природы пример альфа - самца, как самой сильной особи, правит, и ничего, уже 15 лет прошло, но не нашлось еще большей силы.
И, кстати, о природе, я это говорю не голословно, я кандидат биологических наук, и интересовался как раз поведение животных (этологией). И все эти писания (не Ваши) об альфа-самцах, мне кажутся смешными. И важный момент, настоящий альфа-самец НИКОГДА не удерживается у власти стравливая сильных особей (элит) своей иерархии, это как-раз поведение слабого альфа-самца - руководителя.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Боднарук пишет: Это модель отлично подходит и работает для новых сотрудников, которые еще ничего не знают и Совершенно не работает и губительна для Талантов, то есть опытных сотрудников, с которыми наставничать - НЕЛЬЗЯ (и это я заявляю категорически).
Правильно ли я понимаю, что проводя плановое совещание с руководителями подразделений и акцентируя их внимание на том, КАК (в целом или в отдельных компонентах) я это делаю с рекомендацией ТАК же проводить совещания в своих подразделениях я совершаю ошибку, т.к. в составе этих самых руководителей есть далеко уже не начинающие и очень даже опытные? А целый ряд из них реальные Таланты. А если в моём арсенале есть приёмы и методы (продаж, управления, рекрутинга, тренинга, коучинга) отличные от набора приёмов и методов подчинённых мне Талантов я не должен с ними делится своими знаниями и навыками. или при такой делёжке не должен использовать элементы наставничества?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Пудан пишет: Вы в этом точно уверены? Действительно ли, на Ваш взгляд, из пугливого нытика так же просто сделать руководителя как из, помянутого Александром Кудряшовым, альфа-самца?
Дмитрий, альфа-самец на мой взгляд это нечто иное нежели лидер) а ''нытик'', как вы обозначили определенный тип людей, по определению не готов брать ответственность на себя и принимать решения) а это ключевые компетенции менеджера)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Курочкин пишет: Дмитрий, альфа-самец на мой взгляд это нечто иное нежели лидер) а ''нытик'', как вы обозначили определенный тип людей, по определению не готов брать ответственность на себя и принимать решения) а это ключевые компетенции менеджера)
Ну, это как посмотреть на этого альфа. Но дело не в названии, а втом, что Вы утверждаете, что сделать руководителя можно одинаково легко из кого угодно. Есть лидерские задатки, нет их, есть организаторские способности, нет их - бери и лепи с одинаковым усилием за одинаковое время. Или я Вас неправильно понимаю?
Менеджер по обучению персонала, Самара
Михаил Боднарук пишет: Александр, Ваш сарказм вполне понятен
Михаил, я разделяю сарказм Александра Кудряшова, т.к. настоящие профессионалы не считают себя «самыми умными», им свойственно сомневаться в себе (вообще это свойство умных людей) - постоянно пытаться осознавать свои минусы. Один из признаков профессионализма – это установка на постоянное саморазвитие, что является следствием этого осознания. Как только человек начинает считать себя «самым умным», начинается его профессиональная деградация… Симптомы, описанные в статье – восприятие себя, как «самого умного» и неприятие рядом с собой, в качестве подчиненного, талантливого, профессионального сотрудника – это напротив, характеристика посредственности, а не профессионала. Если речь вести о так называемом «достижении порога своей некомпетентности», это другой разговор. Ситуация, когда сотрудник поднимается по карьерной лестнице только по критерию профессионализма в своей области (важному критерию), но без учета его способностей к руководству, чревата другими последствиями. В этом случае, сложности возникают из-за недостаточных способностей быть руководителем, а не из-за обостренного чувство конкуренции и собственной значимости.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Пудан пишет: Ну, это как посмотреть на этого альфа. Но дело не в названии, а втом, что Вы утверждаете, что сделать руководителя можно одинаково легко из кого угодно. Есть лидерские задатки, нет их, есть организаторские способности, нет их - бери и лепи с одинаковым усилием за одинаковое время. Или я Вас неправильно понимаю?
Дмитрий, я лишь говорил о разнице между лидером и руководителем. И что из сотрудника проще сделать руководителя, нежели лидера. К примеру, научить человека организовать работу отдела значительно проще нежели научить вдохновлять людей. Поскольку организаторские способности это вопрос навыка, а умение вдохновлять это вопрос личностным качеств. Развивать навыки проще, чем заниматься развитием личности. При этом качество исходного материала имеет огромное значение)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Курочкин пишет: Дмитрий, наличие лидерских качеств не имеет прямого влияния на то, будет ли проще или сложнее сделать из него руководителя.
Видимо у меня полхо с пониманием писаного. Виталий, это же Вы писали? Если Вы, то поясните как это наличие или отсутствие лидерских качеств не влияет на сложность подготовки руководителя? Руководителю нужны лидерские качества? Если нет, то я не понимаю зачем такой руководитель. Если да, то их наличие упрощает процесс формирования из рядового сотрудника руководителя. Как минимум не надо эти качества развивать. Или не так?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.