20%, или Формула счастья для компании и сотрудников

Как правило, если вы – не самый главный начальник, вам приходится работать над теми проектами и задачами, которые вам так или иначе даны свыше. С одной стороны, это суровая реальность, данная нам в ощущениях, а с другой – жесткая необходимость бизнеса. Ведь вполне понятно, что чем выше стоит человек на карьерной лестнице, тем дальше он видит. В общем и целом получается, что топ-менеджеры ведут компанию к определенным ими и им же хорошо видимым целям. Но не всегда эти цели, а тем более пути их достижения понятны даже менеджерам уровнем ниже. Не говоря уже про линейных сотрудников.

Конечно, идеальный вариант – когда цели компании и методы их достижения более или менее понятны всем сотрудникам. Но это идеальная ситуация. В живой природе она практически не встречается.

А как же бывает в жизни?

На практике хорошие руководители должны объяснять нижестоящим сотрудникам, что нужно делать и, главное, почему нужно делать именно так, а не иначе. В хороших случаях руководители приходят к подчиненным с задачей и интересуются мнением человека, как эту задачу решить. Но так бывает, к сожалению, не всегда. Более того, не со всеми сотрудниками так можно поступать. Некоторым лучше выдавать небольшие задания и контролировать их исполнение. Но эти нюансы уже сильно за гранью сегодняшних моих рассуждений.

Сейчас же хочется посмотреть на более типичную картинку. А она заключается в том, что основная часть проектов дана вам свыше. И вы в рамках корпоративной культуры не можете это положение дел изменить.

А еще у сильно квалифицированных людей случается такое, что есть свое, родное, выстраданное видение ситуации. С которым не согласен ваш начальник. И поскольку он вам платит деньги за работу, а не наоборот, то он же и заказывает музыку, а вернее распоряжается вашим временем, мозгом, усилиями и прочими физическими и метафизическими потрохами. По крайней мере, в те 40 часов, которые каждый из нас (ну, почти каждый) проводит в виде наемного работника. Единственный вариант для грамотного человека оказывается в том, чтобы «продать» руководителю свой вариант решения задачи, свой проект или же свое видение ситуации. Но для этого нужно не только быть грамотным специалистом, но еще и обладать совершенно нетехническими, а скорее гуманитарными знаниями и умениями. Большинство линейных сотрудников и особенно «технарей» такими навыками не обладает, либо обладает в малой степени. Это навыки коммуникаций, навыки ведения переговоров, навыки продаж, в конце концов. Кроме того, если основной проект «породил» ваш непосредственный начальник, зачастую «продать» ему свое видение ситуации бывает весьма и весьма проблематично, поскольку он, как правило, всеми этими навыками обладает по долгу службы. Вот и приходится либо наступать на горло собственной песне, либо делать свои проекты тайком, в свободное от основной работы время.

Но давайте подумаем, действительно ли этот путь – единственный? Или все же возможны альтернативы?

На самом деле, альтернативы есть. Как минимум одна. И родом она из американских университетов. Наиболее проницательные читатели уже догадались, что я говорю о Google. Действительно, ни для кого не секрет, что в этой компании принято 20% рабочего времени отдавать на личное усмотрение сотрудника. В это время он вполне может позаниматься своими собственными проектами. При этом он может пользоваться в разумных пределах ресурсами Google без зазрения совести и каких-либо порицаний со стороны начальства. Конечно, прежде чем запускать подобную систему, нужно определенным образом замотивировать людей. Иначе они просто будут валять дурака. Но, как показывает практика, сделать это более чем возможно.

На самом деле, я хотел поговорить не про Google. Я, как обычно, хотел поговорить про мотивацию сотрудников, про их личные проекты и прибыль компании от реализации этих самых личных проектов. Но, пожалуй, Google – самый известный апологет подобной политики, так что без него как без путеводного маяка и в то же время живого примера, в данном вопросе обойтись тяжело.

Давайте взглянем как это работает. Прежде всего, все проекты делаются не просто так. Делаются они для получения вполне законных вознаграждений по результатам их выполнения. Если человек сделал интересный проект, он сможет «продать» его компании. А сам, например, возглавить направление, выросшее из этого проекта. Очень многие успешные сервисы Google появились именно таким незамысловатым образом. В результате компания убивает сразу нескольких зайцев:

· Мотивирует сотрудника на основную работу;

· Мотивирует сотрудника думать и создавать новое;

· Создает себе отличный кадровый резерв из людей, которым направление действительно интересно;

· Создают привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников;

· Получает новые сегменты рынка;

· Увеличивает свою прибыль.

Представляете, сколько пользы ребята извлекают всего за 20% времени сотрудников? Некоторые из этих бонусов, конечно, не представляется возможным оценить в денежном эквиваленте, но это далеко не самое главное. Самый важный выигрыш от такой стратегии заключается в ее гибкости и относительной дешевизне. Кто-то может сказать: «Ну ничего себе! Это целый день в неделю люди будут заниматься ерундой! А работать кто будет?». Поверьте, господа скептики, что система свою эффективность доказала не раз и не два. Вот только это действительно должна быть система правильно построенных взаимоотношений работодателя и сотрудника. Ну и мотивации, конечно. Куда же без нее?

А теперь давайте вспомним Принцип Паретто, о котором довольно много дискутируют в различных статьях. Каждый раз, когда я вижу подобные соотношения, я задумываюсь об этом принципе. Мне кажется, ребята из Google нашли отличный вариант создавать 80% проекта за 20% времени. И тратить ресурсы только на те дополнительные проекты, которые действительно оказываются интересны. Пусть даже громадная часть проектов, сделанных в свободное время, уходит в небытие, так и не попав на суд широкой общественности, те немногие, которые выживают, приносят компании весьма заметные дивиденды.

Мне лично очень и очень жаль, что подобная схема не живет в «традиционных» компаниях. Прежде всего, на мой взгляд, потому, что руководители их не верят в потенциал своих собственных сотрудников. А снизу такую систему построить затруднительно. Конечно, можно «партизанить» и заниматься собственными проектами в любой форме компаний. Но, как правило, это происходит уже в не совсем рабочее время. Вместо чтения всяких развлекательных сайтов и писанины в «уютных ЖЖ-шечках». А самое обидное в данном контексте то, что действительно талантливые сотрудники раньше или позже принимают эти правила игры. Все, что они создают в это время, – в лучшем случае создание проектов для себя, а не для своей компании. А в худшем – потеря мотивации к творчеству и элементарная деградация потенциала. Вот так и получается, что компания все равно тратит эти ресурсы, но ничего не получает на выходе. А люди получают вместо поощрений и продвижения комплекс вины, а иногда даже и порицание начальства.

Коллеги, может быть пора уже перестать разбрасываться людьми и ресурсами? Давайте попробуем что-нибудь изменить в этой ситуации?

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Челябинск

В своё время я анализировал опыт компании 3М. Они первыми стали выделять 15% рабочего времени для сотрудника для реализации собственных проектов.
Я попробовал внедрить оное в разных бизнесах - инженерный, коммерция, маркетинг. Могу сказать что не получилось. Возможно кадры были не готовы, возможно 15-20% времени на свои проекты только верхушка айсберга...

В томже 3М существует целая система, которая побуждает сотрудников к творчеству. Поэтому начинать надо не с выделения ресурса времени для ''свободных художников'', а с создания

- системы генерации собственных идей и проектов или привнесения идей извне...

Моё личное мнение - вопрос, изложенный в статье, гораздо более сложный и чтобы его раскрыть надо копать глубже...

Генеральный директор, Екатеринбург

Так к сведению, Google dj время кризиса отменил свое правло 20% ;)

И не следует забывать так же, что все компанию, успешно эксплуатировавшие этот принцип применяли его не ко всем Сотрудникам. А каким? Думайте!

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
Эдуард, ''да чего тут думать, трясти надо'' (из анекдота о прапорщике)!! Дайте грузчику 20% времени для ''реализации собственных проектов'', ''и водки -большой графин!'' И чтобы там не говорили, что ''в каждом человеке заложена творческая жилка'', есть довольно много ''тупых исполнителей'', которым разрешать творить просто противопоказано/даже психиатром/. Либо дурака валять будут, либо в депрессию впадут...
Руководитель, Новосибирск

Простите конечно, но статья ни о чем. Из разряда - дайте возможность творить и мы вам такого натворим...

Руководитель проекта, Беларусь

Целью большинства наших компаний является зарабатывание прибыли в краткосрочной перспективе. Целью большинства сотрудников - зарабатывание денег на жизнь и оплату ипотеки. Если даже в американской развитой экономике Гугл - это отдельный феномен, то что говорить о нашей? Долгосрочные цели, стратегия, эксперименты, новые разработки, творчество - это удел отдельных людей. И реализуются они так: работая на дядю, делаешь свой проект по вечерам и в выходные. А потом идешь и создаешь собственную компанию. Это если духу хватит. А не хватит - пишешь дурацкие призывы, которые те, кому они адресованы, все равно не читают.

Менеджер по планиров. производства, Украина

Что ни говори если руководитель смог так организовать работу что у него люди тратят 15/20% времени на свои проекты и при этом работают над основным бизнесом успешно, то я такому руководителю буду завидовать. Как он это сдела это уже другой вопрос и я думаю это далеко не так просто.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Коллеги, Если кто не заметил (а, судя по комментариям, это большинство), я говорил что нужно построить систему. Без нее, разумеется, никуда :) Естественно, офисный планктон обыкновенный не будет разрабатывать для вас новые сверхзадачи. По крайней мере, в общем случае. Мотивации нет. И, что интересно, даже у грузчика могут быть свои задумки... Так, к слову, один из моих однокурсников, КФМН с университетским образованием, пару месяцев проработал грузчиком в кризис. И не надо говорить, что все грузчики мечтают только и исключительно о большом графине водки. Тарас Мысак, это к Вашему комментарию. Я не призываю давать ресурсы всем и каждому. Но если есть разумное обоснование, почему бы и нет? А если серьезно, то нужен в первую очередь правильный настрой. Давайте посмотрим, какие люди работают в Google. Это, прежде всего, люди с горящими глазами. Они, да, должны генерировать прибыль. И они ее генерируют. Но, как у многих около-творческих людей, у ''гуглоидов'' тоже могут гаснуть глаза. Особенно если направление работы расходится с личными интересами. И давайте вспомним, что человек - не только машина по генерации прибыли. Если дать ''человеку с горящими глазами'' ресурсы на собственные разработки, скорее всего эти разработки у вас будут. Какие - вопрос отдельный. Но будут. Спасибо Леониду Юнышеву за комментарий про 3М. Я, к сожалению, несколько подзабыл про них. Давайте посмотрим, какие товары от 3М приходят в голову первыми? Не знаю как вам, а мне наклейки PostIt. Оглянитесь, с большой вероятностью вы их увидите. К сведению, они были созданы в те самые 15% времени. Посмотрите на Google. Что кроме поиска и, наверное, почты было создано в ''основное время''? А что - в ''дополнительное''? Сколько разработок ''выстрелило'' из этих дополнительных? А самое главное в том, что статья ни в коей мере не является призывом ''трясти''. А только и исключительно призывом подумать, не зарываете ли вы таланты своих бойцов в офисном болоте. Оглянитесь вокруг. Творческих личностей, таланты которых можно использовать на благо Компании, гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Дмитрий Минин, Именно про это статья. Александр Сорокоумов - все верно, так оно и происходит. Вы растите ''кадр'', он потребляет Ваши ресурсы, учится, генерирует определенный фрагмент прибыли и уходит. Оказывается, что он в свободное время делал отдельный проект... А теперь представьте, что этот проект окажется отчасти Вашей собственностью? Не правда ли, заманчиво? И всем хорошо... Возможно, напрямую в явном виде практика Google и 3М неприменима к нашим реалиям. Но попробуйте поговорить со своими людьми в ключе ''а что тебе интересно?''. Возможно, и найдете человека, которому стОит выделить часть времени на проект. Да еще и ресурсами поддержать. Пусть поработает. По крайней мере, об этом нужно думать. Вам так не кажется?
Исполнительный директор, Москва

Интересная статья - мне понравилось. Тут главное идея пригодится, а как ее технически воплотить это вопрос творческий.
Ессно не надо заставлять думать тех, кому трясти надо. Но на то и менеджер чтоб сортировать для кого какую систему применить. А шарахнуть всех одной системой проще, но такой менеджер сам из секты ''трясти надо'' и эта идея не для него :)

За призыв ''Коллеги, может быть пора уже перестать разбрасываться людьми и ресурсами? Давайте попробуем что-нибудь изменить в этой ситуации?'' - душой ЗА. Но грустно видеть как практика наша строится на том принципе, что ресурсов и людей у нас до ... и даже выше, и мы ими (ресурсами/шапками/головами когда шапки кончатся) всех и вся закидаем! Елки-палки: 20 лет капитализму а до ''эффективностей'' все как до луны. Сначала наверное надо инновацию сделать, а там уж точно покатит!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Баталов Вот и я про что :) Конечно всех под одну гребенку не надо стричь. И не трясти надо, а думать!
Генеральный директор, Москва

Для того чтобы в полной мере использовать потенциал сотрудников, на моей предыдущей работе был создан «Инновационный комитет».
Разработали структуру, положение - достаточно серьезно подошли к проекту.
Вкратце, суть его заключалась в следующем: каждый сотрудник, если у него появлялась идея, как улучшить бизнес компании (рассматривалось все: от предложений по экономии бумаги до улучшения технологических процессов или введение новой услуги для клиентов), мог эту идею письменно оформить и отпустить в специальный опечатанный ящик. После этого идея считалась «Запатентованной». Ящик этот, кстати, размещался на самом видном месте, а амбициозная надпись ''Наши Инновации'' зазывала сотрудников включатся в процесс. Раз в две недели в теплой непринужденной атмосфере проходили заседания инновационного комитета. В присутствии комиссии урна вскрывалась, и все сотрудники приступали к изучению и обсуждению предложенных идей. Последнее слово оставалось за замдиректора компании – по совместительству Председатель комитета. Регламент на 1-у идею – 20 минут.

В случае, если идея принималась и реализовывалась – автор идеи получал процент от прибыли, которую она принесла или разовый бонус (все нюансы вознаграждения были прописаны в положении). Понятно, что далее все просчитывалась экономистами и топ-менеджерами , идеи дорабатывались и т.д. Но сотрудник Всегда получал вознаграждение, в т.ч. и моральное. Плюс часть своего времени можно было направить на курирование предложенного проекта/идеи.

В итоге. У людей горят глаза и мысли работают не в сторону как бы чего украсть, а что можно предложить и как улучшить, плюс лояльность к компании и топ-менеджемнету. Каждый сотрудник ощущал причастность к делу, что в свою очередь сказалось на повышении прибыльности. И действительно были предложены идеи, которые впоследствии принести хороший доход и позволили компании оставить ВСЕХ конкурентов далеко позади.
P.S. Вышеупомянутые грузчики тоже участвовали в проекте (по собственной инициативе, естественно) ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
РФ создает единую базу госданных

Факт дня: Одобрен проект концепции национальной системы управления данными.

Арабы запускают криптовалюту

Тренд дня: ОАЭ и Саудовская Аравия создадут совместную криптовалюту.

6 млрд уйдут в русские стартапы

Факт дня: Компания Da Vinci Pre-IPO Tech Fund будет инвестировать в стартапы.

​«Северный морской путь»: 300 млрд

Цифра дня: На «Северный морской путь» в течение 2019–2024 гг. потребуется 905,6 млрд руб.