20%, или Формула счастья для компании и сотрудников

Как правило, если вы – не самый главный начальник, вам приходится работать над теми проектами и задачами, которые вам так или иначе даны свыше. С одной стороны, это суровая реальность, данная нам в ощущениях, а с другой – жесткая необходимость бизнеса. Ведь вполне понятно, что чем выше стоит человек на карьерной лестнице, тем дальше он видит. В общем и целом получается, что топ-менеджеры ведут компанию к определенным ими и им же хорошо видимым целям. Но не всегда эти цели, а тем более пути их достижения понятны даже менеджерам уровнем ниже. Не говоря уже про линейных сотрудников.

Конечно, идеальный вариант – когда цели компании и методы их достижения более или менее понятны всем сотрудникам. Но это идеальная ситуация. В живой природе она практически не встречается.

А как же бывает в жизни?

На практике хорошие руководители должны объяснять нижестоящим сотрудникам, что нужно делать и, главное, почему нужно делать именно так, а не иначе. В хороших случаях руководители приходят к подчиненным с задачей и интересуются мнением человека, как эту задачу решить. Но так бывает, к сожалению, не всегда. Более того, не со всеми сотрудниками так можно поступать. Некоторым лучше выдавать небольшие задания и контролировать их исполнение. Но эти нюансы уже сильно за гранью сегодняшних моих рассуждений.

Сейчас же хочется посмотреть на более типичную картинку. А она заключается в том, что основная часть проектов дана вам свыше. И вы в рамках корпоративной культуры не можете это положение дел изменить.

А еще у сильно квалифицированных людей случается такое, что есть свое, родное, выстраданное видение ситуации. С которым не согласен ваш начальник. И поскольку он вам платит деньги за работу, а не наоборот, то он же и заказывает музыку, а вернее распоряжается вашим временем, мозгом, усилиями и прочими физическими и метафизическими потрохами. По крайней мере, в те 40 часов, которые каждый из нас (ну, почти каждый) проводит в виде наемного работника. Единственный вариант для грамотного человека оказывается в том, чтобы «продать» руководителю свой вариант решения задачи, свой проект или же свое видение ситуации. Но для этого нужно не только быть грамотным специалистом, но еще и обладать совершенно нетехническими, а скорее гуманитарными знаниями и умениями. Большинство линейных сотрудников и особенно «технарей» такими навыками не обладает, либо обладает в малой степени. Это навыки коммуникаций, навыки ведения переговоров, навыки продаж, в конце концов. Кроме того, если основной проект «породил» ваш непосредственный начальник, зачастую «продать» ему свое видение ситуации бывает весьма и весьма проблематично, поскольку он, как правило, всеми этими навыками обладает по долгу службы. Вот и приходится либо наступать на горло собственной песне, либо делать свои проекты тайком, в свободное от основной работы время.

Но давайте подумаем, действительно ли этот путь – единственный? Или все же возможны альтернативы?

На самом деле, альтернативы есть. Как минимум одна. И родом она из американских университетов. Наиболее проницательные читатели уже догадались, что я говорю о Google. Действительно, ни для кого не секрет, что в этой компании принято 20% рабочего времени отдавать на личное усмотрение сотрудника. В это время он вполне может позаниматься своими собственными проектами. При этом он может пользоваться в разумных пределах ресурсами Google без зазрения совести и каких-либо порицаний со стороны начальства. Конечно, прежде чем запускать подобную систему, нужно определенным образом замотивировать людей. Иначе они просто будут валять дурака. Но, как показывает практика, сделать это более чем возможно.

На самом деле, я хотел поговорить не про Google. Я, как обычно, хотел поговорить про мотивацию сотрудников, про их личные проекты и прибыль компании от реализации этих самых личных проектов. Но, пожалуй, Google – самый известный апологет подобной политики, так что без него как без путеводного маяка и в то же время живого примера, в данном вопросе обойтись тяжело.

Давайте взглянем как это работает. Прежде всего, все проекты делаются не просто так. Делаются они для получения вполне законных вознаграждений по результатам их выполнения. Если человек сделал интересный проект, он сможет «продать» его компании. А сам, например, возглавить направление, выросшее из этого проекта. Очень многие успешные сервисы Google появились именно таким незамысловатым образом. В результате компания убивает сразу нескольких зайцев:

· Мотивирует сотрудника на основную работу;

· Мотивирует сотрудника думать и создавать новое;

· Создает себе отличный кадровый резерв из людей, которым направление действительно интересно;

· Создают привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников;

· Получает новые сегменты рынка;

· Увеличивает свою прибыль.

Представляете, сколько пользы ребята извлекают всего за 20% времени сотрудников? Некоторые из этих бонусов, конечно, не представляется возможным оценить в денежном эквиваленте, но это далеко не самое главное. Самый важный выигрыш от такой стратегии заключается в ее гибкости и относительной дешевизне. Кто-то может сказать: «Ну ничего себе! Это целый день в неделю люди будут заниматься ерундой! А работать кто будет?». Поверьте, господа скептики, что система свою эффективность доказала не раз и не два. Вот только это действительно должна быть система правильно построенных взаимоотношений работодателя и сотрудника. Ну и мотивации, конечно. Куда же без нее?

А теперь давайте вспомним Принцип Паретто, о котором довольно много дискутируют в различных статьях. Каждый раз, когда я вижу подобные соотношения, я задумываюсь об этом принципе. Мне кажется, ребята из Google нашли отличный вариант создавать 80% проекта за 20% времени. И тратить ресурсы только на те дополнительные проекты, которые действительно оказываются интересны. Пусть даже громадная часть проектов, сделанных в свободное время, уходит в небытие, так и не попав на суд широкой общественности, те немногие, которые выживают, приносят компании весьма заметные дивиденды.

Мне лично очень и очень жаль, что подобная схема не живет в «традиционных» компаниях. Прежде всего, на мой взгляд, потому, что руководители их не верят в потенциал своих собственных сотрудников. А снизу такую систему построить затруднительно. Конечно, можно «партизанить» и заниматься собственными проектами в любой форме компаний. Но, как правило, это происходит уже в не совсем рабочее время. Вместо чтения всяких развлекательных сайтов и писанины в «уютных ЖЖ-шечках». А самое обидное в данном контексте то, что действительно талантливые сотрудники раньше или позже принимают эти правила игры. Все, что они создают в это время, – в лучшем случае создание проектов для себя, а не для своей компании. А в худшем – потеря мотивации к творчеству и элементарная деградация потенциала. Вот так и получается, что компания все равно тратит эти ресурсы, но ничего не получает на выходе. А люди получают вместо поощрений и продвижения комплекс вины, а иногда даже и порицание начальства.

Коллеги, может быть пора уже перестать разбрасываться людьми и ресурсами? Давайте попробуем что-нибудь изменить в этой ситуации?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Лазарев Александр, как я уже говорил выше, статья не является рецептом или, тем паче, истиной в последней инстанции. Если у Вас другая методика, что ж, это отличный вариант! Кстати, Ваш вариант мне нравится. В российских условиях он, пожалуй, более рабочий. По поводу слесарей и прочих неквалифицированных тружеников. Как ни странно, им тоже иногда приходят замечательные идеи. Однако запас времени ''на творческое осмысление'' закладывать для них, в общем случае, не рационально. С этим я тоже вполне согласен. Но главный результат для меня был достигнут - еще раз натолкнуть людей на мысль, вернее, на определенный тип мысли. Вы же сами говорите:
спасибо автору заставила очередной раз задуматься об идеях персонала.
В любом случае, спасибо за комментарий.
Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

если работает...
то гуд конечно
спору нет :) !

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Романов Николай, Вы, конечно, извините, но статья не является подобной вариацией. Фактологический материал ее известен достаточно широко. И сама статья является именно определенным осмыслением этих фактов. Будьте добры не решать за меня ''Что автор хотел сказать''. Если Вам есть что сказать по существу вопроса, я внимательно Вас выслушаю. Если нет, просто спасибо за комментарий. И за понимание.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Сорокоумов Да уж, макросреда у нас действительно... хм... не лучшая. Хочется верить, конечно, что она будет меняться... Но вот закладываться я бы на это не стал... Кстати, может быть, имеет смысл посмотреть в сторону ведущих университетов (МГУ, Бауманка etc). В среде их выпускников и студентов/аспирантов подобная идея вполне может работать. При определенном количестве подобных людей в команде, а особенно, если из них ядро команды формировать, может получиться.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Баталов Алексей, большое спасибо за комментарии!
Менеджер, Санкт-Петербург

После 3М или Lend Lease http://www.markus.spb.ru/navalochnaya/lendlease2.shtml
пример Google и стар, и бледен. И, что верно замечено - сильно не для всех компаний. Для каких?

Ну, во-первых, для компаний, которые просто ''доросли до понимания о чем''.

Во-вторых, понимают, для чего именно это надо именно им, и, что самое главное, ПРОФЕССИОНАЛЬНО подходят к реализации.

Раньше я тоже сокрушался по поводу того, что не пишут ''как'', мол, не знают, вот и сотрясают воздух. Потом мне повезло прожить с одной компанией период перемен и взросления. Я понял, почему ответственные авторы (а отличить их от консультантов непросто) не пишут ''как''. И не только потому, что ''как'' стоит денег. Нет, не консалтингу выплаченных. Когда платишь человеку, умеющему и делающему внутри компании то, что тебе и в голову не приходило, невольно задаёшься вопросом: а нельзя ли эти рецепты и приёмы описать.

Вот примерно тогда же я услышал хороший ответ, который можно распространить на все серьезные проекты изменений оргкультуры: ''Представьте, что вас знакомят с кардиологом, который должен сделать вам операцию на сердце. Он 5 лет в медвузе смотрел, как делаются операции на сердце, потом ему дали скальпель и методичку со словами: ''Теперь можешь оперировать сам''. Вы ляжете к такому на операцию? Нет. Но когда вы начинаете играть с сердцем вашей организации, то даже 5 лет наблюдающего вы не зовете, просто методичку на недельку просите''. (под медвузом можно бизнес-школу понимать).

Когда я случайно прочел одну (в смысле единственную на фоне хвалебных) рецензию на книгу Эдгара Шейна ''Организационная культура и лидерство'' http://www.markus.spb.ru/biblioteka/schein.shtml я понял: как только появляются примеры, находящиеся на стыке областей (как здесь: HR, культура, трудовые нормы, стратегия), то для массового обсуждения они становятся непригодными, так как системные примеры требуют такого же системного опыта. Рассматривать слона только в фас (или сзади) можно, конечно, но так не понять, что видишь, не решить, надо ли оно тебе и, если да, то как взростить у себя. То есть пример Google не подлежит анализу только с точки зрения занятости, или только корпоративных привычек, или только со стороны практики мотиваций. Системщики (директора по орг.развитию) они, приходя в компанию, видят все иначе и замечают больше. Как утверждают знакомые мне лично: задача ''что делать со временем, когда люди не заняты делом'' (по какой причине - другой вопрос) является их обязательным примером рассмотрения, анализа, улучшений и развития. И пример с 20% времени не единственный. Есть масса вариантов. Но, как я уже сказал выше, ''как'' вряд ли можно прояснить в общем, а не в конкретном случае и не глаза в глаза, а просто расширив статью до объема методички.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Минаев Евгений, спасибо за правильный и развернутый комментарий! И с хирургом - просто превосходный пример.
1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.