20%, или Формула счастья для компании и сотрудников

Как правило, если вы – не самый главный начальник, вам приходится работать над теми проектами и задачами, которые вам так или иначе даны свыше. С одной стороны, это суровая реальность, данная нам в ощущениях, а с другой – жесткая необходимость бизнеса. Ведь вполне понятно, что чем выше стоит человек на карьерной лестнице, тем дальше он видит. В общем и целом получается, что топ-менеджеры ведут компанию к определенным ими и им же хорошо видимым целям. Но не всегда эти цели, а тем более пути их достижения понятны даже менеджерам уровнем ниже. Не говоря уже про линейных сотрудников.

Конечно, идеальный вариант – когда цели компании и методы их достижения более или менее понятны всем сотрудникам. Но это идеальная ситуация. В живой природе она практически не встречается.

А как же бывает в жизни?

На практике хорошие руководители должны объяснять нижестоящим сотрудникам, что нужно делать и, главное, почему нужно делать именно так, а не иначе. В хороших случаях руководители приходят к подчиненным с задачей и интересуются мнением человека, как эту задачу решить. Но так бывает, к сожалению, не всегда. Более того, не со всеми сотрудниками так можно поступать. Некоторым лучше выдавать небольшие задания и контролировать их исполнение. Но эти нюансы уже сильно за гранью сегодняшних моих рассуждений.

Сейчас же хочется посмотреть на более типичную картинку. А она заключается в том, что основная часть проектов дана вам свыше. И вы в рамках корпоративной культуры не можете это положение дел изменить.

А еще у сильно квалифицированных людей случается такое, что есть свое, родное, выстраданное видение ситуации. С которым не согласен ваш начальник. И поскольку он вам платит деньги за работу, а не наоборот, то он же и заказывает музыку, а вернее распоряжается вашим временем, мозгом, усилиями и прочими физическими и метафизическими потрохами. По крайней мере, в те 40 часов, которые каждый из нас (ну, почти каждый) проводит в виде наемного работника. Единственный вариант для грамотного человека оказывается в том, чтобы «продать» руководителю свой вариант решения задачи, свой проект или же свое видение ситуации. Но для этого нужно не только быть грамотным специалистом, но еще и обладать совершенно нетехническими, а скорее гуманитарными знаниями и умениями. Большинство линейных сотрудников и особенно «технарей» такими навыками не обладает, либо обладает в малой степени. Это навыки коммуникаций, навыки ведения переговоров, навыки продаж, в конце концов. Кроме того, если основной проект «породил» ваш непосредственный начальник, зачастую «продать» ему свое видение ситуации бывает весьма и весьма проблематично, поскольку он, как правило, всеми этими навыками обладает по долгу службы. Вот и приходится либо наступать на горло собственной песне, либо делать свои проекты тайком, в свободное от основной работы время.

Но давайте подумаем, действительно ли этот путь – единственный? Или все же возможны альтернативы?

На самом деле, альтернативы есть. Как минимум одна. И родом она из американских университетов. Наиболее проницательные читатели уже догадались, что я говорю о Google. Действительно, ни для кого не секрет, что в этой компании принято 20% рабочего времени отдавать на личное усмотрение сотрудника. В это время он вполне может позаниматься своими собственными проектами. При этом он может пользоваться в разумных пределах ресурсами Google без зазрения совести и каких-либо порицаний со стороны начальства. Конечно, прежде чем запускать подобную систему, нужно определенным образом замотивировать людей. Иначе они просто будут валять дурака. Но, как показывает практика, сделать это более чем возможно.

На самом деле, я хотел поговорить не про Google. Я, как обычно, хотел поговорить про мотивацию сотрудников, про их личные проекты и прибыль компании от реализации этих самых личных проектов. Но, пожалуй, Google – самый известный апологет подобной политики, так что без него как без путеводного маяка и в то же время живого примера, в данном вопросе обойтись тяжело.

Давайте взглянем как это работает. Прежде всего, все проекты делаются не просто так. Делаются они для получения вполне законных вознаграждений по результатам их выполнения. Если человек сделал интересный проект, он сможет «продать» его компании. А сам, например, возглавить направление, выросшее из этого проекта. Очень многие успешные сервисы Google появились именно таким незамысловатым образом. В результате компания убивает сразу нескольких зайцев:

· Мотивирует сотрудника на основную работу;

· Мотивирует сотрудника думать и создавать новое;

· Создает себе отличный кадровый резерв из людей, которым направление действительно интересно;

· Создают привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников;

· Получает новые сегменты рынка;

· Увеличивает свою прибыль.

Представляете, сколько пользы ребята извлекают всего за 20% времени сотрудников? Некоторые из этих бонусов, конечно, не представляется возможным оценить в денежном эквиваленте, но это далеко не самое главное. Самый важный выигрыш от такой стратегии заключается в ее гибкости и относительной дешевизне. Кто-то может сказать: «Ну ничего себе! Это целый день в неделю люди будут заниматься ерундой! А работать кто будет?». Поверьте, господа скептики, что система свою эффективность доказала не раз и не два. Вот только это действительно должна быть система правильно построенных взаимоотношений работодателя и сотрудника. Ну и мотивации, конечно. Куда же без нее?

А теперь давайте вспомним Принцип Паретто, о котором довольно много дискутируют в различных статьях. Каждый раз, когда я вижу подобные соотношения, я задумываюсь об этом принципе. Мне кажется, ребята из Google нашли отличный вариант создавать 80% проекта за 20% времени. И тратить ресурсы только на те дополнительные проекты, которые действительно оказываются интересны. Пусть даже громадная часть проектов, сделанных в свободное время, уходит в небытие, так и не попав на суд широкой общественности, те немногие, которые выживают, приносят компании весьма заметные дивиденды.

Мне лично очень и очень жаль, что подобная схема не живет в «традиционных» компаниях. Прежде всего, на мой взгляд, потому, что руководители их не верят в потенциал своих собственных сотрудников. А снизу такую систему построить затруднительно. Конечно, можно «партизанить» и заниматься собственными проектами в любой форме компаний. Но, как правило, это происходит уже в не совсем рабочее время. Вместо чтения всяких развлекательных сайтов и писанины в «уютных ЖЖ-шечках». А самое обидное в данном контексте то, что действительно талантливые сотрудники раньше или позже принимают эти правила игры. Все, что они создают в это время, – в лучшем случае создание проектов для себя, а не для своей компании. А в худшем – потеря мотивации к творчеству и элементарная деградация потенциала. Вот так и получается, что компания все равно тратит эти ресурсы, но ничего не получает на выходе. А люди получают вместо поощрений и продвижения комплекс вины, а иногда даже и порицание начальства.

Коллеги, может быть пора уже перестать разбрасываться людьми и ресурсами? Давайте попробуем что-нибудь изменить в этой ситуации?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ольга Баева Спасибо за хороший пример!
Независимый директор, Москва

Вряд ли кто будет спорить, что заиметь эффективную с-му внутренних проектов это полезно!
Вряд ли требуются доказательства, что статья не содержит ни одного посыла КАК сделать с-му эффективной для К* а не доп.выгодой для сотрудников, и в этом смысле она мало полезна.

Занимательно вот что, Ольга Баева с интузиазмом рассказала о передовой работе ''Инновационного комитета''.
Это интересно и наверное работает.
Дело в том, что это копия советской системы работы с рац.предложениями широко используемая в 70-е .. 80-е годы.

Так часто современные открытия и передовые методы менеджмента капиталистических времен на поверку оказываются повторением стандартной (даже не передовой) практики красных директоров !

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Елисеев Сергей, КАК сделать - вопрос в каждом случае достаточно индивидуальный, именно поэтому в статье нет четких рекомендаций. По поводу доп. выгоды для Компании: если человек реализует проект на стороне, Компании никакой пользы нет. Если же проект реализуется в Компании, история будет совсем другая. И доход с проекта получит в том числе и Компания. Ну и человек не будет в накладе. ''Инновационный комитет'' и ''бюро рацпредложений'' - как ни назови, суть не меняется. Весь вопрос в том, как в ''советские времена'' оценивались рацпредложения. Слов-то красивых было много, а вот дел... Но это тема не для дискуссии здесь, на мой взгляд. Только один комментарий: почему ж тогда экономика Союза была в те же годы в полном упадке, если ''красные'' директора были такие молодцы? Так что давайте не будем подменять понятия.
Генеральный директор, Москва
Владимир Кузьмин, спасибо )
Сергей Елисеев пишет: Занимательно вот что, Ольга Баева с интузиазмом рассказала о передовой работе ''Инновационного комитета''. Это интересно и наверное работает. Дело в том, что это копия советской системы работы с рац.предложениями широко используемая в 70-е .. 80-е годы. Так часто современные открытия и передовые методы менеджмента капиталистических времен на поверку оказываются повторением стандартной (даже не передовой) практики красных директоров !
Возможно ) Директора компании, про которую я рассказывала, - бывшие руководители Советских предприятий. Однако, к ''стандартным практикам'' они добавили новые мотивационные схемы.
Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

честно говоря как то вроде бы не о чем.
потому что к специфике большинства предприятий непременимо.
ценности статья для меня не составила, но зато
спасибо автору заставила очередной раз задуматься об идеях персонала.

я лично считаю что сотрудники эффективно работают 4 часа в день - не более.
это мое личное мнение.

потому стараюсь три раза в неделю - собирать
людей (выделяю по личному фактору не по начальственному) на час...
и беседовать с ними об их взгляде на наш бизнес
как идут дела у конкурентов
какие фантастические и какие реальные проекты мы можем у себя внедрить...

и в среднем раз в два месяца отличная идея проскакивает...

такое своеобразное совещание-планерка-промежуточные итоги
помогает смотреть кто и что думает кому интеерсна не только его личная ипотека :)

но в целом конечно есть такие профессии - как слесарь, водитель, продавец..
какое там нафиг 20% времени - пусть хреначит :)
а вот глав бух, фин директор, руководители, рекламщики
ОБЯЗАНЫ иметь свободное время.... чтобы ''переключать'' хотя бы.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Очередная вариация на тему ''Смотрите, что я выкопал !'' Изначальные ошибки даже разбирать нет смысла.

Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

согласен.

Руководитель проекта, Беларусь
Владимир Кузьмин пишет: Александр Сорокоумов - все верно, так оно и происходит. Вы растите ''кадр'', он потребляет Ваши ресурсы, учится, генерирует определенный фрагмент прибыли и уходит. Оказывается, что он в свободное время делал отдельный проект... А теперь представьте, что этот проект окажется отчасти Вашей собственностью? Не правда ли, заманчиво? И всем хорошо...
Да что вы меня убеждаете... в моих компаниях я так и буду делать. только у меня ушло около 10 лет на то, чтобы понять, как такие компании можно построить, и еще не знаю сколько времени уйдет на то, чтобы их построить. А после недавней, очень поверхностной оценки макросреды - я все еще не уверен, что такой тип компаний нам удастся построить здесь, а не на западе. Пока что (если работать в белую) мы физически не можем обеспечить людям такую зарплату, чтобы в свободные 20% времени они действительно занимались своими проектами, а не воровали или не бегали в поисках другой работы.
Исполнительный директор, Москва
Александр Сорокоумов пишет: мы физически не можем обеспечить людям такую зарплату, чтобы в свободные 20% времени они действительно занимались своими проектами, а не воровали или не бегали в поисках другой работы.
Ой, Александр и Вы действительно так думаете? Вот, например, знаем людей, которым много платят, но им по барабану все кроме личной ипотеки. А вот, знаем людей, которые изобретают из интереса, а зарплата у них на бутылку молока в день. Это обе крайности, но я хочу сказать, что это не обязательно вопрос макросреды ... хотя она у нас вредная - с этим не спорю.
Исполнительный директор, Москва
Сергей Елисеев пишет: Так часто современные открытия и передовые методы менеджмента капиталистических времен на поверку оказываются повторением стандартной (даже не передовой) практики красных директоров !
Сергей, практики (по-моему наблюдению) ни кто не открывал, они появлялись паралельно и были похожи (как например две космические программы: наша и их). Не автор важен, а идея и, главное, ее применение. Я считаю, что кто сделал - тот и автор. Чего тут спорить. Вот Эдисон придумал лампочку, а нас убедили что это лампочка Ильича. Ну и ладно, нам же Ильич актуальнее, ну и пусть. :) Теперь про упомянутое изобретение ящика рац.предложений: ... на улице был 1994. Я работал в Макинзи и мои ''учителя'' тренировали еще тогда советский менеджмент ГОКа как работать с этим самым ящиком и картами инноваций. В предисловии говорилось что систему придумала Макинзи для ДжиЭл в шестидесятых. Ессно, они не крали ее из страны советов и не повторяли, но просто работали в паралели. Ну и что ... А то, что прав тот, у кого оно работает :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.