У большинства предпринимателей одинаковый запрос: «Нужны люди, которые реально будут работать, а не просто красиво проходить собеседования». Также часто я слышу: «Работали с кадровым агентством, не справились, кандидаты «не те», время и деньги потеряли». Проблема в том, что найм до сих пор многие воспринимают как услугу «подобрать человека». На практике успех зависит не только от агентства и точности подбора, но и от мотивации, реальных условий работы и системы адаптации у самого работодателя. Если в компании нет понятного запроса, прозрачных условий и продуманного онбординга, то даже сильное агентство превращается в поставщика разочарований. Разберем, где и кто «сыпется», и что с этим делать.
Найм – это совместный проект, а не «отдать заказ на аутсорс»
Кандидат не существует в вакууме. Его путь выглядит так: воронка кандидатов → отбор и собеседования → оффер → выход в компанию → адаптация и первые результаты. Агентство в лучшем случае контролирует первую половину цепочки – поиск, первичный отбор, подачу кандидата. Все, что начинается с первого рабочего дня, – зона ответственности работодателя.
Если здесь пустота или хаос, то:
- Даже хороший кандидат «не взлетает».
- Заказчик остается недоволен.
- Агентство получает «провальный кейс» и репутационные потери.
Теперь разберем по ролям – кто и в чем виноват в процессе найма.
Ошибки рекрутинговых агентств
1. Продать услугу, но не провести полноценный первичный брифинг
Частая картинка: менеджер по продажам красиво презентует агентство, рассказывает про базу, скорость и «экспертность», но не вникает в саму вакансию и бизнес-задачу клиента. Нет глубинных вопросов про бизнес-модель, нет уточнений, зачем действительно нужен человек, нет понимания, какие результаты от него ждут через 3-6 месяцев. В итоге рекрутинг стартует на сыром вводе – дальше все по классике: много резюме, мало толку.
2. Отсутствие нормального брифа и анализа условий
У агентства должен быть структурированный бриф, где фиксируется:
- График и режим работы.
- Финансовая мотивация (оклад, бонусы, KPI, вилка, особенности начисления).
- Локация, формат (офис/гибрид/ удаленка).
- Команда, кому подчиняется.
- Реальные «боли» и ожидания владельца/руководителя.
В идеале до заключения договора HRD или руководитель отдела подбора должны посмотреть на заявку и честно ответить: «Мы понимаем, куда ввязываемся? У нас есть шанс закрыть эту вакансию в разумный срок? Или здесь факапы по условиям/рынку/ожиданиям?». Если этого анализа нет, агентство продает красивую картинку, не осознавая реальных рисков.
3. Замалчивание рисков и маловероятных задач
Профессиональный подход – это когда агентство умеет сказать: «Смотрите, при таких условиях и такой вилке вероятность успешного закрытия низкая. Вот где проблемы, вот что можно скорректировать. Если вы готовы идти в эту историю осознанно – работаем, но ответственность за риски разделяем».
Нормальный заказчик ценит такую честность. Когда же агентство соглашается на все, чтобы только подписать договор, оно само подписывает себе приговор на провал.
4. Нет финального снятия заявки рекрутером перед стартом
Даже если бриф вроде как есть, часто отсутствует ключевой этап – финальный брифинг ведущего рекрутера с клиентом уже после подписания договора.
Что происходит без него:
- Рекрутер опирается на «пересказ» менеджера по продажам.
- Нюансы вакансии всплывают через неделю-две.
- Клиент в живом разговоре «подвигает» условия (особенно по мотивации).
Классический пример, когда в брифе написано: «Оклад 80 000 руб. + 5% от маржи». В разговоре с рекрутером руководитель спокойно говорит: «Смотрите, давайте так: первые три месяца оклад 50 000, а потом, если все хорошо, поднимем до 80 000». Если это не остановить, агентство начинает продавать кандидату условие, которое не равно заявленному офферу. Итог – срыв выхода, разочарование всех сторон.
Зрелая позиция агентства в таких ситуациях:
- Любые изменения по зарплате, графику, функционалу → обратно к менеджеру и в договор.
- Любое изменение ТЗ = возврат в точку «0», пересмотр условий и сроков.
Ошибки работодателей
Теперь честно посмотрим на другую сторону стола.
1. Нет четкого понимания, кто нужен, и как вообще называется вакансия
Бывает, запрос звучит так: «Нужен менеджер по продажам». А при разборе выясняется, что:
- Это не классический менеджер, а КАМ, работающий с крупными сетями.
- Это торговый представитель, который целыми днями в полях.
- Это оператор КЦ, с другими метриками и навыками.
Если сложно описать вакансию, опишите задачи и ожидаемый результат: что человек должен сделать за первый месяц, 3 месяца, 6 месяцев; с кем и как он будет взаимодействовать; какие процессы «болят» сейчас и должны измениться. Грамотное агентство само подскажет корректное название позиции и уровень.
2. Отсутствие чек-листа оценки кандидатов
Фраза «давайте посмотрим 20-30-50 кандидатов, вдруг кто-то да попадется» – признак отсутствия оцифрованного ТЗ и внятных критериев. Когда все размазано, всегда хочется «еще посмотреть», потому что нечему соответствовать. При правильно сформулированных требованиях и адекватном рынке достаточно 3-8 собеседований по реальным кандидатам, чтобы вывести человека на стажировку/оффер.
Вот какие критерии можно включить в чек-лист: что оцениваем по компетенциям, что по личным качествам и типу поведения, какие «красные флажки» – однозначное нет.
3. Нарушение договоренностей по условиям оффера
Одна из самых болезненных точек. Опишу ситуацию из жизни. Кандидату продают оффер: «фикс 120 000 + премия». Человек выходит на работу, слышит: «Смотрите, давайте пока 90 000, а остальное потом. Тут кризис/сезон/бюджет». Результат абсолютно предсказуем:
- Кандидат разворачивается и уходит.
- Работодатель искренне удивлен: «Ну, он что, только денег хочет?».
- Агентство получает штраф и претензию от клиента.
У сильного кандидата параллельно 3-5 офферов. На рынке найма выигрывает тот, кто честен, выполняет обещанное, не пытается «урезать» договоренности на входе.
4. Отсутствие системной адаптации
Можно идеально подобрать человека, сделать супер-интервью, красиво выдать оффер, и все равно потерять сотрудника за 2-8 недель. Причина – отсутствие нормального плана адаптации.
Рабочая система адаптации включает:
- Прописанный пошаговый план на первый день, неделю, месяц.
- Методические материалы: инструкции, регламенты, скрипты, примеры.
- Ответственных за адаптацию: руководитель, наставник, HR-менеджер.
- Понятные метрики: что считается успехом на каждом этапе.
- Промежуточные и финальные проверки знаний и навыков.
- Живой контакт, регулярные короткие встречи: «Как дела? Что получается? Где затыки?».
- Честный диалог: что непонятно, что не работает, чего не хватает.
Модель адаптации «вот стол, вот стул, компьютер дали – что ему еще надо?» не работает вообще. А в условиях дефицита кадров еще и дисквалифицирует работодателя.
Как настроить партнерство «агентство – работодатель»
Вот простые шаги, чтобы перестать обмениваться претензиями и получить результат.
1. Совместный детальный брифинг
Формат: заказчик + рекрутер агентства + при необходимости линейный руководитель.
На встрече разобрать:
- Цели бизнеса, а не просто «закрыть вакансию».
- Задачи на позицию.
- Критерии успеха сотрудника через 3-6 месяцев работы.
- Реальную мотивацию и условия.
- Особенности команды и корпоративной среды.
2. Прозрачные рамки и честные ограничения
Если оклад ниже рынка, до офиса сложно добираться, график неудобный, руководство жесткое, это нужно не прятать, а обсуждать до старта. Лучше заранее понять, что шансы невысокие, чем потом обвинять друг друга в провале.
3. Совместно созданные критерии оценки и адаптации
Агентство помогает работодателю:
- Сформировать чек-лист вопросов на интервью.
- Прописать оценочные критерии.
- В идеале, набросать скелет адаптационного плана.
Таким образом, кандидаты оцениваются не только «по ощущению», но и по понятным показателям, а после выхода не выпадают в пустоту.
Найм персонала – это система, а не чудо
Найм рушится не в моменте отправки резюме. А когда агентство продает услугу, не вникнув в задачу; когда работодатель не знает, кого ему реально нужно нанять; когда офферы меняются на ходу; когда новый сотрудник попадает в компанию без адаптации и поддержки.
Успех в подборе – это совместная зрелость:
- Рекрутинговое агентство берет в работу только те задачи, которые понимает и может закрыть.
- Работодатель честно смотрит на свои условия, мотивацию и процессы внутри.
- Обе стороны заранее договариваются о критериях оценки и правилах игры.
И тогда вопрос звучит уже не так: «Почему агентство не справилось?», а «Как нам вместе выстроить найм и адаптацию, чтобы нужные люди не просто приходили, но и оставались и приносили результат?».
Также читайте:
Спасибо за детальный и честный разбор операционных сбоев. Вы точно указали симптомы. Позвольте мне как инженеру маркетинговых систем, который смотрит на картину в целом, добавить системный диагноз.
Вот как я вижу почему эти ошибки повторяются в 90% случаев, даже когда обе стороны «стараются».
Корень проблемы в том что процесс найма и адаптации пытаются выстроить без единого «источника правды» – формализованного HR-позиционирования компании.
Проще говоря – четко прописанной заявки на HR-бренд – есть тот образ Компании, который должен сложиться в мозгах кандидатов и сотрудников (в первую очередь) для успешного найма.
Вы описываете, как «сыпется» процесс из-за плохого брифа, смены условий, отсутствия адаптации. Это всё – симптомы одной болезни: извратное понимание сути HR-бренда.
99% представителей HR-племени понимают под термином «HR-бренд» красивенькие фоточки в соцсеточках и прочие «офисы с печеньками» (тьху).
Из-за этого у Компании во главе с ее руководителем (кому в первую очередь должно быть не все равно) нет не то чтобы формализованной заявки на HR-бренд, а хотя бы просто чёткого, структурированного, письменного ответа на вопросы:
Без этого «ДНК»:
Несколько лет назад я опубликовала тут статью-инструкцию как сотрудникам заняться созданием и развитием личных профессиональных брендов заранее, чтобы не остаться на обочине в 45+.
Сказать, что меня в ответ закидали экскрементами те кому я пыталась причинить пользу, это, считай, ничего не сказать))
Наиболее продвинутые советовали чинить мозг не им, а работодателям и Hr-м)
Но моя функция – не в больных мозгах ковыряться, а помогать здоровым выделяться на их фоне.
И вот спустя годы, я прямо сейчас тестирую одно прикладное решение, как раз по этой теме.
Часть решения - та самая заявка на HR-бренд, с которой начинается процесс брендирования.
И я заранее знаю, что ни один(!!!) HR руководитель не пропишет его сам и с нуля.
Поэтому мое решение – сугубо прагматичное – в виде конструктора, из которого собирается
«Профпортрет HR-бренда») который становится:
Вы правы: найм – совместный проект. Но чтобы проект не «сыпался», ему нужен не просто договор, а общий архитектурный чертёж. Таким чертежом и должно стать стратегическое HR-позиционирование, доведенное до уровня исполняемого документа.
Ваша статья – отличный повод поговорить не только о том, «как чинить сломанные процессы», но и о том, как проектировать их изначально целостными, имея такой «чертёж».
Еще раз спасибо!