Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Это просто два разных мнения по поводу того, у кого и как этот механизм(ы) работает. Только и всего.

А как работает, на ваш взгляд?

Парой слов я не отвечу. Как когда-то уже звучало, у меня накопилась коллекция концепций, предложений, примеров и мнений по этому и смежным поводам. И каждый день выходят новые публикации. Большая тема. Возможно, главная в менеджменте.

Если говорить о коллективных решениях, то зависит от уровня и серьёзности  проблемы, уже используемых или требуемых процедур, контекста, регулирования, других важных факторов. Плюс, конечно, личные особенности тех, кто это решение принимает. Готовых ответов для всех и на все времена я не видел.

Ирина Плотникова пишет:
Подразумевается, что к людям в компании относятся и управляют ими, как железом или программами по шаблонам, схемам, алгортмам.

Это очень далеко от реальности в отраслях, в которых я работал. Метафоры хороши и понятны в контексте. А какие-то правила и процедуры есть всегда и всюду.

Ирина Плотникова пишет:
Ведут себя как компьютеры) без эмпатии.

Отнюдь. Всегда зависит от человека.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Это просто два разных мнения по поводу того, у кого и как этот механизм(ы) работает. Только и всего.

А как работает, на ваш взгляд?

Парой слов я не отвечу. Как когда-то уже звучало, у меня накопилась коллекция концепций, предложений, примеров и мнений по этому и смежным поводам. И каждый день выходят новые публикации. Большая тема. Возможно, главная в менеджменте.

Если говорить о коллективных решениях, то зависит от уровня и серьёзности  проблемы, уже используемых или требуемых процедур, контекста, регулирования, других важных факторов. Плюс, конечно, личные особенности тех, кто это решение принимает. Готовых ответов для всех и на все времена я не видел.

Это вы про процедуры, а я про механизм. Вот вы же сами пишите – Плюс, конечно, личные особенности тех, кто это решение принимает. То есть вы и ваш коллега можете принять разные решения по одному и тому же вопросу. Это и зависит от ценностей.

И вот опять) – Отнюдь. Всегда зависит от человека.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Это просто два разных мнения по поводу того, у кого и как этот механизм(ы) работает. Только и всего.

А как работает, на ваш взгляд?

Парой слов я не отвечу. Как когда-то уже звучало, у меня накопилась коллекция концепций, предложений, примеров и мнений по этому и смежным поводам. И каждый день выходят новые публикации. Большая тема. Возможно, главная в менеджменте.

Если говорить о коллективных решениях, то зависит от уровня и серьёзности  проблемы, уже используемых или требуемых процедур, контекста, регулирования, других важных факторов. Плюс, конечно, личные особенности тех, кто это решение принимает. Готовых ответов для всех и на все времена я не видел.

Это вы про процедуры, а я про механизм. Вот вы же сами пишите – Плюс, конечно, личные особенности тех, кто это решение принимает. То есть вы и ваш коллега можете принять разные решения по одному и тому же вопросу. Это и зависит от ценностей.

И вот опять) – Отнюдь. Всегда зависит от человека.

Я говорил о коллективных решениях, которые всегда обсуждают и принимают вполне конкретные люди. Они могут даже друг друга не видеть. Люди разные, могут делать разные выводы, как на практике и происходит. Это не таблица умножения с заранее известным ответом. Почему это зависит только от ценностей - увы, не понимаю. Думаю, что это не так. Важнее процедура обсуждения и весомость аргументов в пользу или против того или другого варианта.

Процедуры или механизм при принятии решений - для меня в данном случае совпадает. Чтобы не было сомнений, назовём это системой принятия решений. 

Евгений Равич пишет:

Я говорил о коллективных решениях, которые всегда обсуждают и принимают вполне конкретные люди. Они могут даже друг друга не видеть. Люди разные, могут делать разные выводы, как на практике и происходит. Это не таблица умножения с заранее известным ответом. Почему это зависит только от ценностей - увы, не понимаю. Думаю, что это не так. Важнее процедура обсуждения и весомость аргументов в пользу или против того или другого варианта.

Процедуры или механизм при принятии решений - для меня в данном случае совпадает. Чтобы не было сомнений, назовём это системой принятия решений. 

А я, если честно, не понимаю, как можно не понимать, что принимая любое практическое решение, субъект (в том числе и коллективный) руководствуется своими ценностями, убеждениями, культурыми нормами (писаными и неписаными). Более того, он и средства для достижения цели выбирает, исходя из того же.

Мы ведь с вами уже обсуждали это не раз в разных тредах. И ценности я вам не раз описывала и так и эдак. И примеры приводила. Японское – но мы так не делаем, разве не наводит вас на мысль. Я ведь не зря этот пример привела..

Ну давайте вот еще на картинке пример посмотрим (тоже из моей  книги) как и чем отличаются ценности. Будут они приводить к разным решениям? Или все как болванки принмают решения одинаково?

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Я говорил о коллективных решениях, которые всегда обсуждают и принимают вполне конкретные люди. Они могут даже друг друга не видеть. Люди разные, могут делать разные выводы, как на практике и происходит. Это не таблица умножения с заранее известным ответом. Почему это зависит только от ценностей - увы, не понимаю. Думаю, что это не так. Важнее процедура обсуждения и весомость аргументов в пользу или против того или другого варианта.

Процедуры или механизм при принятии решений - для меня в данном случае совпадает. Чтобы не было сомнений, назовём это системой принятия решений. 

А я, если честно, не понимаю, как можно не понимать, что принимая любое практическое решение, субъект (в том числе и коллективный) руководствуется своими ценностями, убеждениями, культурыми нормами (писаными и неписаными).

Вы сводите всё разнообразие вариантов к одному. Учитывайте всё, что считаете нужным, если Вы можете это подтвердить - для данного случая. Но утверждение, что при принятии любого коллективного решения имеет значение только (!) перечисленное Вами, противоречит реальности.

Более того, он и средства для достижения цели выбирает, исходя из того же.

Почему? Это совсем другая тема. Зависит от цели. Кто и какие средства выбирает, тем более - на корпоративном уровне, обычно связано со стратегией компании, её возможностями и конкретной ситуацией. Есть иерархия планов, есть иерархия целей.

Мы ведь с вами уже обсуждали это не раз в разных тредах. И ценности я вам не раз описывала и так и эдак.

Мы не обсуждаем существование ценностей и факт их различий. Какие есть, такие есть. Это данность.

Ну давайте вот еще на картинке пример посмотрим (тоже из моей  книги) как и чем отличаются ценности.

Констатация различий на уровне стран нам ничего не даст.

Опуститесь на три - четыре уровня ниже. От страны - к отрасли, от отрасли - к корпорации, дальше - к подразделению, если это MNC - снова к стране и конкретным людям. На этом уровне большинство решений и принимается. Дальше их можно изучать и делать выводы или предположения, какие системы принятия решений в каких случаях использовались.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Я говорил о коллективных решениях, которые всегда обсуждают и принимают вполне конкретные люди. Они могут даже друг друга не видеть. Люди разные, могут делать разные выводы, как на практике и происходит. Это не таблица умножения с заранее известным ответом. Почему это зависит только от ценностей - увы, не понимаю. Думаю, что это не так. Важнее процедура обсуждения и весомость аргументов в пользу или против того или другого варианта.

Процедуры или механизм при принятии решений - для меня в данном случае совпадает. Чтобы не было сомнений, назовём это системой принятия решений. 

А я, если честно, не понимаю, как можно не понимать, что принимая любое практическое решение, субъект (в том числе и коллективный) руководствуется своими ценностями, убеждениями, культурыми нормами (писаными и неписаными).

Вы сводите всё разнообразие вариантов к одному. Учитывайте всё, что считаете нужным, если Вы можете это подтвердить - для данного случая. Но утверждение, что при принятии любого коллективного решения имеет значение только (!) перечисленное Вами, противоречит реальности.

Абсолютно нет. Мы  все время вроде об одном, но о разном. Я говорю о механизме. Механизм – это то, как что-то работает внутри. О том, что в любом решении всегда есть ценостный компонент. А вы о процедуре. Процедура – это порядок, как происходит действие и каким оно может быть – варианты, о которых вы пишите.

Более того, он и средства для достижения цели выбирает, исходя из того же.

Почему? Это совсем другая тема. Зависит от цели. Кто и какие средства выбирает, тем более - на корпоративном уровне, обычно связано со стратегией компании, её возможностями и конкретной ситуацией. Есть иерархия планов, есть иерархия целей.

Мы ведь с вами уже обсуждали это не раз в разных тредах. И ценности я вам не раз описывала и так и эдак.

Мы не обсуждаем существование ценностей и факт их различий. Какие есть, такие есть. Это данность.

Как это не обсуждаем факт различий, как раз обсуждаем. В этом суть. Мы же о слияниях говорили. И продолжаем эту тему..

Ну давайте вот еще на картинке пример посмотрим (тоже из моей  книги) как и чем отличаются ценности.

Констатация различий на уровне стран нам ничего не даст.

Опуститесь на три - четыре уровня ниже. От страны - к отрасли, от отрасли - к корпорации, дальше - к подразделению, если это MNC - снова к стране и конкретным людям. На этом уровне большинство решений и принимается. Дальше их можно изучать и делать выводы или предположения, какие системы принятия решений в каких случаях использовались.

 

Это констатаця различия ценностей на уровне менеджмента. Бизнес-выборка. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Я говорил о коллективных решениях, которые всегда обсуждают и принимают вполне конкретные люди. Они могут даже друг друга не видеть. Люди разные, могут делать разные выводы, как на практике и происходит. Это не таблица умножения с заранее известным ответом. Почему это зависит только от ценностей - увы, не понимаю. Думаю, что это не так. Важнее процедура обсуждения и весомость аргументов в пользу или против того или другого варианта.

Процедуры или механизм при принятии решений - для меня в данном случае совпадает. Чтобы не было сомнений, назовём это системой принятия решений. 

А я, если честно, не понимаю, как можно не понимать, что принимая любое практическое решение, субъект (в том числе и коллективный) руководствуется своими ценностями, убеждениями, культурыми нормами (писаными и неписаными).

Вы сводите всё разнообразие вариантов к одному. Учитывайте всё, что считаете нужным, если Вы можете это подтвердить - для данного случая. Но утверждение, что при принятии любого коллективного решения имеет значение только (!) перечисленное Вами, противоречит реальности.

Абсолютно нет. Мы  все время вроде об одном, но о разном. Я говорю о механизме. Механизм – это то, как что-то работает внутри. О том, что в любом решении всегда есть ценостный компонент.

Меня смущает слово "только". Да, корпоративные ценности, нормы, культура в принятии коллективных решений могут в том или ином (явном или неявном) виде присутствовать - как один из компонентов. Но всегда есть и другие факторы, которые необходимо учитывать.

Если Вы хотите говорить о неком механизме, который работает внутри чего-то  (не знаю, что это такое), опишите его более подробно, если не полностью.

А вы о процедуре. Процедура – это порядок, как происходит действие и каким оно может быть – варианты, о которых вы пишите.

Да. я о том, как коллективное решение принимается. Варианты - это то, из чего делается выбор в рамках существующей корпоративной процедуры. Они готовятся, обосновываются и обсуждаются.

Евгений Равич пишет:

Мы не обсуждаем существование ценностей и факт их различий. Какие есть, такие есть.

Это данность.Как это не обсуждаем факт различий, как раз обсуждаем. В этом суть. Мы же о слияниях говорили. И продолжаем эту тему..

Если мы оба считаем и согласны  - причём с первой минуты - с тем, что различия есть, зачем мы опять к этому возвращаемся? Различия есть, их не может не быть.

С обсуждавшемся выше слиянием HP и Compaq мне всё примерно понятно, кроме пары мелочей. Например, почему Дойче как ключевой акционер изменил своё мнение в самый  последний момент, и какие именно аргументы CEO (Фьорина) и CFO (Вэйман) этот банк столь внезапно убедили. А то бы никакого слияния не было.

Ну давайте вот еще на картинке пример посмотрим (тоже из моей  книги) как и чем отличаются ценности.

Евгений Равич пишет:

Констатация различий на уровне стран нам ничего не даст.

Опуститесь на три - четыре уровня ниже. От страны - к отрасли, от отрасли - к корпорации, дальше - к подразделению, если это MNC - снова к стране и конкретным людям. На этом уровне большинство решений и принимается. Дальше их можно изучать и делать выводы или предположения, какие системы принятия решений в каких случаях использовались.

Это констатаця различия ценностей на уровне менеджмента. Бизнес-выборка. 

То, что в обсуждаемом слиянии вижу я:

- открытый конфликт акционеров
- открытый конфликт на уровне правления
- открытый конфликт на уровне топ-менеджмента
- неудачная реализация слияния на операционном уровне, которая привела к увольнению CEO.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Абсолютно нет. Мы  все время вроде об одном, но о разном. Я говорю о механизме. Механизм – это то, как что-то работает внутри. О том, что в любом решении всегда есть ценостный компонент.

Меня смущает слово "только". Да, корпоративные ценности, нормы, культура в принятии коллективных решений могут в том или ином (явном или неявном) виде присутствовать - как один из компонентов. Но всегда есть и другие факторы, которые необходимо учитывать.

Так это вы сказали "только". Я разве? Мне кажется, я этого слова не говорила. Я просмотрела комменты предыдущие. Не увидела. Может, конечно, пропустила.

Если Вы хотите говорить о неком механизме, который работает внутри чего-то  (не знаю, что это такое), опишите его более подробно, если не полностью.

Внутри мозга) Решения принимаются в голове.

 

С обсуждавшемся выше слиянием HP и Compaq мне всё примерно понятно, кроме пары мелочей. Например, почему Дойче как ключевой акционер изменил своё мнение в самый  последний момент, и какие именно аргументы CEO (Фьорина) и CFO (Вэйман) этот банк столь внезапно убедили. А то бы никакого слияния не было.

А в той статье, ссылку на кот. я вам высылала, этого не было упомяуто? По-моему, было. 

 

 

То, что в обсуждаемом слиянии вижу я:

- открытый конфликт акционеров
- открытый конфликт на уровне правления
- открытый конфликт на уровне топ-менеджмента
- неудачная реализация слияния на операционном уровне, которая привела к увольнению CEO.

Но за ними и стоят те ценности из моей таблички

Ирина Плотникова пишет:
И потом, статья 17 года. Когда история слияний начиналась, вообще культуру игнорировали. Всех интересовали цифры, финансы и прибыль.

Плохо вы знаете классиков. Никто больше их о национальных культурах в популярной литературе не писал, хоть зарубежная классика, хоть русские Грибоедов, Пушкин, Лермонтов, Тургенев, Салтыков-Щедрин - современники сплошь академия. 

Ирина Плотникова пишет:
Дьявол там крылся вот в этих разрывах, можно сравнить, что представляли собой обе компании перед слиянием.

HP был ориентирован 1) на прошлое, прошлый опыт и знания. 2) сосредоточен на внутренних процессах и продуктах. 3) система, рабочие процессы четко определены и отрегулированы, медленная реакция на изменения. 4) точность – правильно важнее, чем быстро. 5) коммуникации – вертикальные. 6) стиль управления – патерналистский. 7) низкая способность к риску, нетолерантность к неопределенности, страх перед новыми идеями.

Compaq – 1) на будущих возможностях – учись по ходу дела. 2) на поиске новых клиентов и рынков. 3) спонтанность, включение на один щелчок или, как говорят американцы, на 10 центов.4) скорость – пусть приблизительно правильно, но зато быстро, метод проб и ошибок. 5)  коммуникации – горизонтальные. 6) стиль управления – эгалитарный, командный.7) готовность рисковать, толерантность к неопределённости, открытость новым идеям.

Говорят, люди из Hewlett-Packard могли моментально по первым словам и манере поведения определить, является ли коллега родом из HP, Compaq или digital equipment Corporation.

Пример отличного взаимодополняющего симбиоза. 

Ирина Плотникова пишет:
А потом еще «пришла продажница» Фиорина), сократила 83 подразделения до 4, установила жесткие KPI и сказала всем четко и понятно: «Позвольте мне сделать кое-что очень ясным. Вы сделаете свои цифры. Не будет оправданий. А если вы не можете сделать свои цифры, я найду кого-то, кто может». Такая вот история. Ничего удивительного.  

А сгубила всё одна паршивая овца, которая посчитала что цифры важнее отношения. Классика - сама природа создала фактически уникальные условия, а сгубил один "эффективный" менеджер. Собственно прекрасно видно насколько "эффективный". 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
И потом, статья 17 года. Когда история слияний начиналась, вообще культуру игнорировали. Всех интересовали цифры, финансы и прибыль.

Плохо вы знаете классиков. Никто больше их о национальных культурах в популярной литературе не писал, хоть зарубежная классика, хоть русские Грибоедов, Пушкин, Лермонтов, Тургенев, Салтыков-Щедрин - современники сплошь академия. 

Очень хорошо знаю)

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Дьявол там крылся вот в этих разрывах, можно сравнить, что представляли собой обе компании перед слиянием.

HP был ориентирован 1) на прошлое, прошлый опыт и знания. 2) сосредоточен на внутренних процессах и продуктах. 3) система, рабочие процессы четко определены и отрегулированы, медленная реакция на изменения. 4) точность – правильно важнее, чем быстро. 5) коммуникации – вертикальные. 6) стиль управления – патерналистский. 7) низкая способность к риску, нетолерантность к неопределенности, страх перед новыми идеями.

Compaq – 1) на будущих возможностях – учись по ходу дела. 2) на поиске новых клиентов и рынков. 3) спонтанность, включение на один щелчок или, как говорят американцы, на 10 центов.4) скорость – пусть приблизительно правильно, но зато быстро, метод проб и ошибок. 5)  коммуникации – горизонтальные. 6) стиль управления – эгалитарный, командный.7) готовность рисковать, толерантность к неопределённости, открытость новым идеям.

Говорят, люди из Hewlett-Packard могли моментально по первым словам и манере поведения определить, является ли коллега родом из HP, Compaq или digital equipment Corporation.

Пример отличного взаимодополняющего симбиоза. 

Да!

Ирина Плотникова пишет:
А потом еще «пришла продажница» Фиорина), сократила 83 подразделения до 4, установила жесткие KPI и сказала всем четко и понятно: «Позвольте мне сделать кое-что очень ясным. Вы сделаете свои цифры. Не будет оправданий. А если вы не можете сделать свои цифры, я найду кого-то, кто может». Такая вот история. Ничего удивительного.  

А сгубила всё одна паршивая овца, которая посчитала что цифры важнее отношения. Классика - сама природа создала фактически уникальные условия, а сгубил один "эффективный" менеджер. Собственно прекрасно видно насколько "эффективный". 

Да)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Абсолютно нет. Мы  все время вроде об одном, но о разном. Я говорю о механизме. Механизм – это то, как что-то работает внутри. О том, что в любом решении всегда есть ценостный компонент.

Меня смущает слово "только". Да, корпоративные ценности, нормы, культура в принятии коллективных решений могут в том или ином (явном или неявном) виде присутствовать - как один из компонентов. Но всегда есть и другие факторы, которые необходимо учитывать.

Так это вы сказали "только". Я разве? Мне кажется, я этого слова не говорила. Я просмотрела комменты предыдущие. Не увидела. Может, конечно, пропустила.

Отлично. Если мы оба согласны с тем, что "не только" - так и пометим.

Если Вы хотите говорить о неком механизме, который работает внутри чего-то  (не знаю, что это такое), опишите его более подробно, если не полностью.

Внутри мозга) Решения принимаются в голове.

Конечно - где же еще. Но я не телепат. Обычно смотрят на фактуру и пытаются сделать выводы.

С обсуждавшемся выше слиянием HP и Compaq мне всё примерно понятно, кроме пары мелочей. Например, почему Дойче как ключевой акционер изменил своё мнение в самый  последний момент, и какие именно аргументы CEO (Фьорина) и CFO (Вэйман) этот банк столь внезапно убедили. А то бы никакого слияния не было.

А в той статье, ссылку на кот. я вам высылала, этого не было упомяуто? По-моему, было. 

Не уверен, но напомните, если не сложно.

Одна из версий по результатам заседания и решения суда, достаточно детально описанная и с любопытными цитатами: 

https://www.cbsnews.com/news/hp-compaq-deal-clears-court-hurdle/

Иск Хьюлетта был, по сути, о мошенничестве.

Это не просто несовпадение неких ценностей. Причинно-следственные связи происходившего не сводятся к корпоративным ценностям и их различиям. Но выше мы уже договорились, что нужно принимать во внимание и другие факторы.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Если Вы хотите говорить о неком механизме, который работает внутри чего-то  (не знаю, что это такое), опишите его более подробно, если не полностью.

Внутри мозга) Решения принимаются в голове.

Конечно - где же еще. Но я не телепат. Обычно смотрят на фактуру и пытаются сделать выводы.

На какую фактуру?

С обсуждавшемся выше слиянием HP и Compaq мне всё примерно понятно, кроме пары мелочей. Например, почему Дойче как ключевой акционер изменил своё мнение в самый  последний момент, и какие именно аргументы CEO (Фьорина) и CFO (Вэйман) этот банк столь внезапно убедили. А то бы никакого слияния не было.

А в той статье, ссылку на кот. я вам высылала, этого не было упомяуто? По-моему, было. 

Не уверен, но напомните, если не сложно.

Не сложно, но, к сожалению, время – надо опять вычитывать и выискивать.)  Просто помню, что было. Может быть в тех ссылках, кот. вы давали. Нет, по-моему, все-таки в моей. Там же ее взлет и падение описаны..

Одна из версий по результатам заседания и решения суда, достаточно детально описанная и с любопытными цитатами: 

https://www.cbsnews.com/news/hp-compaq-deal-clears-court-hurdle/

Иск Хьюлетта был, по сути, о мошенничестве.

Ну, вот видите, здесь же подробности в вашей ссылке.

Это не просто несовпадение неких ценностей. Причинно-следственные связи происходившего не сводятся к корпоративным ценностям и их различиям. Но выше мы уже договорились, что нужно принимать во внимание и другие факторы.

Возвращаемся к нашим баранам – это называется))) Ведь вы же вроде согласились, что ценности в голове, Евгений.