Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
HP-Compaq – очень популярный кейс. Его анализируют и раскладывают по косточкам  на многих МБА и кросс-культурных тренингах. Именно потому, что там столкнулись 2 системы ценностей.И источников там в этом кейсе немеряно.

Вода по-прежнему мокрая. Они не могли не столкнуться - и в этом, и во многих других примерах. И могу еще раз повторить, что для всех это было совершенно очевидно.

Зачем тогда вы задаете вопросы?)

Я не задаю вопросы с заранее известным ответом. Я не задал Вам ни одного вопроса о культуре и ценностях.

Ну как же, начиная с TSMC и потом пуктта 3.

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

и? )можно прочитать все и сделать выводы

Посмотрите на аспекты и факторы, не имеющие отношения к корпоративной культуре и корпоративным ценностям. 

Немного об этом: 

Michael Dell, CEO of rival Dell Computer, famously called it “the dumbest deal of the decade,” and Walter Hewlett, the son of one of the company’s founders, mounted an aggressive proxy fight to prevent the corporate marriage from being consummated.

https://www.gsb.stanford.edu/insights/compaq-hp-ultimately-urge-merge-was-right

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Это из вашей ссылки:

She was trying to change the culture of HP without really understanding what that culture was like in the first place. 

То есть не понимая, в чём она - культура HP - заключается, не имея к ней отношения и без опыта в качестве первого лица. Не понимаешь - не трогай.

 

 

Почему обязательно так. Изучить можно сначала) А не потом, когда уже потерял доверие сотрудников.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

и? )можно прочитать все и сделать выводы

Например, тут:

https://freerepublic.com/focus/f-news/672052/posts

В частности - цитирую, 

 ... a phone message that Fiorina left for Chief Financial Officer Bob Wayman two days prior to the shareholder vote will likely be discussed. In the voice mail, first reported in the San Jose Mercury News, Fiorina expressed concern that Deutsche Bank wouldn't vote for the merger. She told Wayman they had to contact the two firms "and see what we can get, but we may have to do something extraordinary for those two to bring 'em over the line here." Wayman and H-P have both stated that no improper coercion was implied by that message.

Так что 51% голосов "За" висел не просто на ниточке.

Посмотрите на аспекты и факторы, не имеющие отношения к корпоративной культуре и корпоративным ценностям. 

Немного об этом: 

Michael Dell, CEO of rival Dell Computer, famously called it “the dumbest deal of the decade,” and Walter Hewlett, the son of one of the company’s founders, mounted an aggressive proxy fight to prevent the corporate marriage from being consummated.

https://www.gsb.stanford.edu/insights/compaq-hp-ultimately-urge-merge-was-right

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

А вот как это выглядит в цифрах. В частности, для экономии Вашего времени,

In 1999 when she arrived at the company, HP had $42 billion in sales and $3.1 billion in net earnings. When she left in 2005, HP had $87 billion in sales but only $2.4 billion in earnings.

Там есть и прочие детали, если нужно.

https://finance.yahoo.com/news/carly-fiorina-s-record-at-hewlett-packard--by-the-numbers-184234108.html

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

А вот как это выглядит в цифрах. В частности, для экономии Вашего времени,

In 1999 when she arrived at the company, HP had $42 billion in sales and $3.1 billion in net earnings. When she left in 2005, HP had $87 billion in sales but only $2.4 billion in earnings.

Там есть и прочие детали, если нужно.

https://finance.yahoo.com/news/carly-fiorina-s-record-at-hewlett-packard--by-the-numbers-184234108.html

Да, я посмотрела. И что, что это дает? Какой вывод?

Евгений Равич пишет:

 

А вот как это выглядит в цифрах. В частности, для экономии Вашего времени,

In 1999 when she arrived at the company, HP had $42 billion in sales and $3.1 billion in net earnings. When she left in 2005, HP had $87 billion in sales but only $2.4 billion in earnings.

Там есть и прочие детали, если нужно.

https://finance.yahoo.com/news/carly-fiorina-s-record-at-hewlett-packard--by-the-numbers-184234108.html

Вот как это выглядит на картинке. Так дела и остаются до сих пор во многих странах.. Увы!

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/dotcom/client_service/organization/pdfs/775084%20mm%20new%20generation%202%2010.ashx

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

Но важнее картинки вот это.

12 января 1998 года журнал Fortune опубликовал свой первый рейтинг «100 лучших компаний для работы в Америке». Это рейтинг для измерения доверия сотрудников к компании на основе пяти показателей, связанных с доверием, которые были разработаны Институтом Great Places to Work. Эти пять ценностей включали доверие к организации, уважение, справедливость, гордость и дух товарищества по отношению к сотрудникам.

В первом опросе Hewlett-Packard заняла 10-е место и осталась там в следующем году. Однако к четвертому рейтингу в 2002 г. Hewlett-Packard полностью выпала из списка. Хуже того, Hewlett-Packard ни разу не вернулась в этот список в течение последующих девяти лет. На самом деле, к концу 2010 года The Washington Post описала Hewlett-Packard как компанию с «подорванными и изношенными» ценностями, доверие сотрудников к которой было серьезно, если не безвозвратно подорвано.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

А вот как это выглядит в цифрах. В частности, для экономии Вашего времени,

In 1999 when she arrived at the company, HP had $42 billion in sales and $3.1 billion in net earnings. When she left in 2005, HP had $87 billion in sales but only $2.4 billion in earnings.

Там есть и прочие детали, если нужно.

https://finance.yahoo.com/news/carly-fiorina-s-record-at-hewlett-packard--by-the-numbers-184234108.html

Да, я посмотрела. И что, что это дает? Какой вывод?

Какой угодно - я Вас никак не ограничиваю. Наши выводы редко совпадают.

А для себя я могу сделать предположение, что вряд ли что-то подобное планировалось или обсуждалось при принятии решения о слиянии. Трудный период в жизни компании.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

Но важнее картинки вот это.

12 января 1998 года журнал Fortune опубликовал свой первый рейтинг «100 лучших компаний для работы в Америке». Это рейтинг для измерения доверия сотрудников к компании на основе пяти показателей, связанных с доверием, которые были разработаны Институтом Great Places to Work. Эти пять ценностей включали доверие к организации, уважение, справедливость, гордость и дух товарищества по отношению к сотрудникам.

В первом опросе Hewlett-Packard заняла 10-е место и осталась там в следующем году. Однако к четвертому рейтингу в 2002 г. Hewlett-Packard полностью выпала из списка. Хуже того, Hewlett-Packard ни разу не вернулась в этот список в течение последующих девяти лет. На самом деле, к концу 2010 года The Washington Post описала Hewlett-Packard как компанию с «подорванными и изношенными» ценностями, доверие сотрудников к которой было серьезно, если не безвозвратно подорвано.

А кто там первые 5 в этой отрасли (IT, Hi-Tech, Telecom) по годам? Многие компании не пережили кризис 2000-х.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

Но важнее картинки вот это.

12 января 1998 года журнал Fortune опубликовал свой первый рейтинг «100 лучших компаний для работы в Америке». Это рейтинг для измерения доверия сотрудников к компании на основе пяти показателей, связанных с доверием, которые были разработаны Институтом Great Places to Work. Эти пять ценностей включали доверие к организации, уважение, справедливость, гордость и дух товарищества по отношению к сотрудникам.

В первом опросе Hewlett-Packard заняла 10-е место и осталась там в следующем году. Однако к четвертому рейтингу в 2002 г. Hewlett-Packard полностью выпала из списка. Хуже того, Hewlett-Packard ни разу не вернулась в этот список в течение последующих девяти лет. На самом деле, к концу 2010 года The Washington Post описала Hewlett-Packard как компанию с «подорванными и изношенными» ценностями, доверие сотрудников к которой было серьезно, если не безвозвратно подорвано.

А кто там первые 5 в этой отрасли (IT, Hi-Tech, Telecom) по годам? Многие компании не пережили кризис 2000-х.

А причем здесь это? Это уже вотэбаутизм)  Конечно, как сказал Александр Ковалев и был прав: "В бизнесе при крайних разногласиях вы можете простой уйти, от государства вы просто так не уйдёте. Роль личности в истории, и ваш шанс изменить социальные институты, никто у вас не отбирал, а вот барьеров на пути могут подстроить весьма и весьма изощренные".Любая система – часть другой. Но мы же обсуждаем другой вопрос, конкретную компанию и  ее две части.

Ирина Плотникова пишет:
Но мы же обсуждаем другой вопрос, конкретную компанию и  ее две части.

Я пока стараюсь держаться ближе к теме дискуссии - откуда берутся некомпетентные менеджеры. Возможно, к этому имеют отношение и рейтинги Fortune с 1998г., на которые Вы сослались.

А HP в обсуждаемом виде уже давно нет. Всё меняется.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но мы же обсуждаем другой вопрос, конкретную компанию и  ее две части.

Я пока стараюсь держаться ближе к теме дискуссии - откуда берутся некомпетентные менеджеры. Возможно, к этому имеют отношение и рейтинги Fortune с 1998г., на которые Вы сослались.

А HP в обсуждаемом виде уже давно нет. Всё меняется.

Есть 3 ключевые вещи в любой компаниии –Hardware. Software и Liveware "айтишные" термины, но как метафоры их можно экстраполировать на любую.  Последняя – это staff (персонал, люди). И в каждой компании своя расстановка приоритетов. Но в большистве Liveware всегда на последнем месте. Важней технологии и бизнес- процессы. У меня такое ощущение, что и в этой нашей дискуссии вы больше ставите на первые 2, а я на последнюю. Ведь и рейтинг же об этом, о том, как люди, которые там работают, воспринимают и оценивают компанию. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но мы же обсуждаем другой вопрос, конкретную компанию и  ее две части.

Я пока стараюсь держаться ближе к теме дискуссии - откуда берутся некомпетентные менеджеры. Возможно, к этому имеют отношение и рейтинги Fortune с 1998г., на которые Вы сослались.

А HP в обсуждаемом виде уже давно нет. Всё меняется.

Есть 3 ключевые вещи в любой компаниии –Hardware. Software и Liveware "айтишные" термины, но как метафоры их можно экстраполировать на любую.  Последняя – это staff (персонал, люди). И в каждой компании своя расстановка приоритетов. Но в большистве Liveware всегда на последнем месте. Важней технологии и бизнес- процессы. У меня такое ощущение, что и в этой нашей дискуссии вы больше ставите на первые 2, а я на последнюю. Ведь и рейтинг же об этом, о том, как люди, которые там работают, воспринимают и оценивают компанию. 

Можно ли развить Вашу мысль - для лучшего понимания? Термин "Liveware" мне не встречался.

Компаний без людей не бывает, и менеджмент, который расставляет приоритеты - те же люди. А дальше их работу оценивает рынок. Если менеджеры просто некомпетентны, то обычно их меняют, ситуация улучшается, и жизнь как-то  нормализуется. Если они тотально некомпетентны, а просто так их не уволишь - начинаются серьёзные проблемы на уровне компании, которой иногда приходится менять стратегию и далее вплоть до распродажи активов и ухода с рынка. Примеров достаточно.

Вопрос, откуда некомпетентные менеджеры берутся, для меня важнее, но, боюсь, что ответ известен и довольно прост. Более сложный вопрос - где взять заведомо компетентных менеджеров.

Говоря о рейтингах лучших компаний, было бы интересно (хотя бы в этой отрасли) сравнить с рейтингами отношения корпоративных заказчиков к своим поставщикам. О лояльности покупателей говорят давно и много. Если рейтинги похожи - сотрудники этих компаний, включая менеджмент, не зря ходят на работу.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Это просто два разных мнения по поводу того, у кого и как этот механизм(ы) работает. Только и всего.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Нет, так происходит процесс принятия решений.

Неожиданно! Но Вам виднее. Я не присутствовал при принятии этого решения.

Так все решения принимаются.

Не могу с Вами согласиться.

Тут можно соглашаться или не соглашаться, вряд ли от этого поменяется механизм принятия решений) Вода мокрая)

Это просто два разных мнения по поводу того, у кого и как этот механизм(ы) работает. Только и всего.

А как работает, на ваш взгляд?

Евгений Равич пишет:

Можно ли развить Вашу мысль - для лучшего понимания? Термин "Liveware" мне не встречался.

По аналогии с первыми двумя. Американцы любят метафоры и меткие выражения. На одном кросс-культурном тренинге мы это обсуждали. Подразумевается, что к людям в компании относятся и управляют ими, как железом или программами по шаблонам, схемам, алгортмам. Примерно так. Не по-человечески)

Компаний без людей не бывает, и менеджмент, который расставляет приоритеты - те же люди. А дальше их работу оценивает рынок. Если менеджеры просто некомпетентны, то обычно их меняют, ситуация улучшается, и жизнь как-то  нормализуется. Если они тотально некомпетентны, а просто так их не уволишь - начинаются серьёзные проблемы на уровне компании, которой иногда приходится менять стратегию и далее вплоть до распродажи активов и ухода с рынка. Примеров достаточно.

И менеджеры включаются в Liveware. Ведут себя как компьютеры) без эмпатии.

Вопрос, откуда некомпетентные менеджеры берутся, для меня важнее, но, боюсь, что ответ известен и довольно прост. Более сложный вопрос - где взять заведомо компетентных менеджеров.

Да, ответ понятен на первый вопрос. Да и на второй тоже – обучать и развивать в компании.

Говоря о рейтингах лучших компаний, было бы интересно (хотя бы в этой отрасли) сравнить с рейтингами отношения корпоративных заказчиков к своим поставщикам. О лояльности покупателей говорят давно и много. Если рейтинги похожи - сотрудники этих компаний, включая менеджмент, не зря ходят на работу.

Да это интересно сравнить.