Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Huawei: торговая война в разгаре, рынки сетевой инфраструктуры США и Европы для компании уже закрылись или закрываются. Из России компания ушла сама. Массовое производство трубок, к примеру, в котором компания стала одним из глобальных лидеров, пришлось практически свернуть и отдать в другой бренд. Технологическая незавимость в условиях ограничений требует очень крупных инвестиций, это вопрос выживания, и, возможно, компания пройдет через период трансформации.

Это мы пока еще не говорили о госкомпаниях и их решениях. 

Вам известны правильные ответы? Мне - нет.

 

 

У Huawei кажется не все так плохо) Сегодняшняя сводка https://www.prnewswire.com/news-releases/huawei--4--------301846393.html

FYI ... Это о Европе

https://www.datacenterdynamics.com/en/news/european-union-considers-mandatory-ban-on-huawei-in-5g-networks-report/

Конкуренция! О чем и речь

Чем отличается китайский менеджмент от русского, европейского, японского и американского?

4 ключевых принципа китайского управления:

• Скорость
• Импровизация
• Гибкость
• Адаптация

Иранский тоже основывется на временной ориентации) Это,  если что, про отличия)

Ирина Плотникова пишет:
Конкуренция! О чем и речь

Нет, это политика.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Конкуренция! О чем и речь

Нет, это политика.

Вот Китай и выступает против этой политики) Huawei выступает против политизации вопросов кибербезопасности. Оценка рисков кибербезопасности без соблюдения признанных технологических стандартов или исключение конкретных поставщиков из системы без надлежащей технологической оценки является нарушением принципов справедливости и недискриминации.

А комиссар ЕС по внутреннему рынку Тьерри Бретон на прошлой неделе заявил министрам связи, что только треть стран ЕС ввели запреты Huawei в критически важных областях.

Алексей Уланов пишет:
Основная компетенция менеджера различить вовремя назревающее отклонение и принять набор:
- ресурсных;
- информационных;
- мотивационно-стимулирующих воздействий для изменения в нужную сторону.

Поскольку исследуют менеджмент в основном люди работающие хорошо с информацией, а практическое управление осуществляют люди работающие с ресурсами происходит постоянная недооценка и недоиспользования эмоциональных факторов, заставляющих людей с удовольствием работать. 

Дополню, что практикующие менеджеры ещё редко читают умные книги, как методика управления Альтшуллера, разделяющая на гигиенические факторы и стимулирующие. 

Рассмотрим вопрос стохастически: Когда люди работают с удовольствием? 

Когда им не нужно беспокоится об финансовой нужде, об лояльности работодателя к ним, об собственной квалификации и возможности её своевременно дополнить, об благоустройстве их личной жизни. 

Любая тревога, и сколько не стимулируй, но если за этим нет реальных гарантий исполнения, то всё бестолку:

• Мало денег - постоянная текучка, а следовательно нет накопления опыта специалистами.
• Нет лояльности работодателя - + чрезмерное нервное напряжение и невозможность воплотить решения, дающие отсроченный результат.
• Нет права на ошибки и "не соответствие квалификации по всем пунктам" - "кадров нет, у нас ничего не работает, а мы не хотим ничего менять". 
• Нет права на личную жизнь и "автономию от руководителя" - выбирайте либо приседальцев, не имеющих интереса в работе, либо недвухсмысленное сообщение, что "твой авторитет заканчивается там, где я решаю". 

Что делать? Есть несколько вариантов:

1. Можно разрешить вопрос базовых потребностей и хотя бы создать интерес (экономические стимулы > эмоционально-волевых), тогда ответ на второй вопрос в том, насколько вы исполнительны в своих обещаниях и насколько соблюдаете обязательства, а два последующих разрешаются самопроизвольно без вашего вмешательства, либо ограничат ваше вмешательство разумным пределом, сформировав интуитивную границу полномочий между менеджером и специалистом.
   
   Рано или поздно такие отношения находят точку равновесия и стабилизируется в её окрестности, но у этого подхода есть существенный недостаток - любая текучка кадров неизбежно приведёт к дестабилизации всех сложившихся отношений. 
2. Можно разрешить хотя бы первые 3, тогда ответ на последний будет более очевиден. Подробности здесь сложно сформулировать, в нашей реальной практике не хватает гарантий более высокого уровня, неизбежно ставящей барьер на разрешение каждого вопроса даже поочередно.
   
   Поэтому обычно мы наблюдаем либо частичные решения каждого вопроса и регулярно их неработоспособность (в силу тех же дисбалансов более высокого уровня, что называем "неразвитостью институтов" или "что ваша теория просто не работает"). 
   
   
3. Локально возможны решения 1,2 и 4-го вопроса, 3-й пункт единственный, требующий институционально-отраслевого участия. И часто мы это и наблюдаем, с определенной степенью прогресси как в сторону специалиста, так и предпринимателя. Однако, такая система неизбежно склонна к перекосам, отсюда и 2-й вариант является более предпочтительным с морально-этической стороны вопроса. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Конкуренция! О чем и речь

Нет, это политика.

Вот Китай и выступает против этой политики) Huawei выступает против политизации вопросов кибербезопасности. Оценка рисков кибербезопасности без соблюдения признанных технологических стандартов или исключение конкретных поставщиков из системы без надлежащей технологической оценки является нарушением принципов справедливости и недискриминации.

А комиссар ЕС по внутреннему рынку Тьерри Бретон на прошлой неделе заявил министрам связи, что только треть стран ЕС ввели запреты Huawei в критически важных областях.

Вопросы стратегической безопасности, контроля над национальной инфраструктурой, постоянного неконтролирумого и несанкционированного сбора личных и корпоративных данных с разведывательными целями и трансграничной передачей спецслужбам крайне важны, но не стали и не станут публичными.

Мы узнаём об этом обычно из новостных источников. Многим китайским компаниям предъявлены  серьёезные обвинения - не только в адрес Huawei и ZTE, но и, например, TikTok. В Индии запрещены десятки китайских мобильных приложений.

Александр Ковалёв пишет:
Рассмотрим вопрос стохастически:

Это как?

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Конкуренция! О чем и речь

Нет, это политика.

Вот Китай и выступает против этой политики) Huawei выступает против политизации вопросов кибербезопасности. Оценка рисков кибербезопасности без соблюдения признанных технологических стандартов или исключение конкретных поставщиков из системы без надлежащей технологической оценки является нарушением принципов справедливости и недискриминации.

А комиссар ЕС по внутреннему рынку Тьерри Бретон на прошлой неделе заявил министрам связи, что только треть стран ЕС ввели запреты Huawei в критически важных областях.

Вопросы стратегической безопасности, контроля над национальной инфраструктурой, постоянного неконтролирумого и несанкционированного сбора личных и корпоративных данных с разведывательными целями и трансграничной передачей спецслужбам крайне важны, но не стали и не станут публичными.

Мы узнаём об этом обычно из новостных источников. Многим китайским компаниям предъявлены  серьёезные обвинения - не только в адрес Huawei и ZTE, но и, например, TikTok. В Индии запрещены десятки китайских мобильных приложений.

Все страны друг за другом шпионят. Исторический факт.

Александр Ковалёв пишет:

Алексей Уланов пишет:
Основная компетенция менеджера различить вовремя назревающее отклонение и принять набор:
- ресурсных;
- информационных;
- мотивационно-стимулирующих воздействий для изменения в нужную сторону.

Поскольку исследуют менеджмент в основном люди работающие хорошо с информацией, а практическое управление осуществляют люди работающие с ресурсами происходит постоянная недооценка и недоиспользования эмоциональных факторов, заставляющих людей с удовольствием работать. 

Дополню, что практикующие менеджеры ещё редко читают умные книги, как методика управления Альтшуллера, разделяющая на гигиенические факторы и стимулирующие. 

Рассмотрим вопрос стохастически: Когда люди работают с удовольствием? 

Когда им не нужно беспокоится об финансовой нужде, об лояльности работодателя к ним, об собственной квалификации и возможности её своевременно дополнить, об благоустройстве их личной жизни. 

Любая тревога, и сколько не стимулируй, но если за этим нет реальных гарантий исполнения, то всё бестолку:

• Мало денег - постоянная текучка, а следовательно нет накопления опыта специалистами.
• Нет лояльности работодателя - + чрезмерное нервное напряжение и невозможность воплотить решения, дающие отсроченный результат.
• Нет права на ошибки и "не соответствие квалификации по всем пунктам" - "кадров нет, у нас ничего не работает, а мы не хотим ничего менять". 
• Нет права на личную жизнь и "автономию от руководителя" - выбирайте либо приседальцев, не имеющих интереса в работе, либо недвухсмысленное сообщение, что "твой авторитет заканчивается там, где я решаю". 

Что делать? Есть несколько вариантов:

1. Можно разрешить вопрос базовых потребностей и хотя бы создать интерес (экономические стимулы > эмоционально-волевых), тогда ответ на второй вопрос в том, насколько вы исполнительны в своих обещаниях и насколько соблюдаете обязательства, а два последующих разрешаются самопроизвольно без вашего вмешательства, либо ограничат ваше вмешательство разумным пределом, сформировав интуитивную границу полномочий между менеджером и специалистом.
   
   Рано или поздно такие отношения находят точку равновесия и стабилизируется в её окрестности, но у этого подхода есть существенный недостаток - любая текучка кадров неизбежно приведёт к дестабилизации всех сложившихся отношений. 
2. Можно разрешить хотя бы первые 3, тогда ответ на последний будет более очевиден. Подробности здесь сложно сформулировать, в нашей реальной практике не хватает гарантий более высокого уровня, неизбежно ставящей барьер на разрешение каждого вопроса даже поочередно.
   
   Поэтому обычно мы наблюдаем либо частичные решения каждого вопроса и регулярно их неработоспособность (в силу тех же дисбалансов более высокого уровня, что называем "неразвитостью институтов" или "что ваша теория просто не работает"). 
   
   
3. Локально возможны решения 1,2 и 4-го вопроса, 3-й пункт единственный, требующий институционально-отраслевого участия. И часто мы это и наблюдаем, с определенной степенью прогресси как в сторону специалиста, так и предпринимателя. Однако, такая система неизбежно склонна к перекосам, отсюда и 2-й вариант является более предпочтительным с морально-этической стороны вопроса. 

Хорошая раскладка. Альтшуллер как раз был проводником диалектического мышления. Собственно говоря, весь ТРИЗ на этом основан. А "разделяющая на гигиенические факторы и стимулирующие" – это вроде Герцберг. И, кстати, тоже не всегда работают ) 

Александр Ковалёв пишет:
Дополню, что практикующие менеджеры ещё редко читают умные книги, как методика управления Альтшуллера, разделяющая на гигиенические факторы и стимулирующие. 

Интересно, а есть непрактикующие менеджеры? Теоретические, я так полагаю. Типа, в душе я генеральный директора, а фактически - учитель биологии.

Ирина Плотникова пишет:
Чем отличается китайский менеджмент от русского, европейского, японского и американского?

Скорее речь идет не о менеджменте, не о стиле управления, а о среде. И играют роль не только межкультурные отличия, но также состояние законодательной базы, уровень конкуренции, сила поставщиков и потребителей, состояние прозводственных мощностей (в том числе и человеческие ресурсы, уровень их подготовки) и так далее. Менеджеры просто принимают решения, исходя из имеющихся ресурсов, наличия тех или иных факторов.

Анатолий Курочкин пишет:

Александр Ковалёв пишет:
Дополню, что практикующие менеджеры ещё редко читают умные книги, как методика управления Альтшуллера, разделяющая на гигиенические факторы и стимулирующие. 

Интересно, а есть непрактикующие менеджеры? Теоретические, я так полагаю. Типа, в душе я генеральный директора, а фактически - учитель биологии.

Скорее нет, чем да. Если менеджер - это профессия как врачи или военные, то с таким можно согласиться. Они всегда на посту.

Но про многие другие профессии я бы добавил "бывшие" - как прыгуны в высоту в молодости.

А еще можно перейти в независимые директора, члены правлений, эксперты по менеджменту, консультанты, коучи или даже исследователи - к чему будет склонность.

Анатолий Курочкин пишет:
в душе я генеральный директор

В слове "душе" Вы в каком месте поставили ударение?

Елена Курочкина пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Чем отличается китайский менеджмент от русского, европейского, японского и американского?

Скорее речь идет не о менеджменте, не о стиле управления, а о среде. И играют роль не только межкультурные отличия, но также состояние законодательной базы, уровень конкуренции, сила поставщиков и потребителей, состояние прозводственных мощностей (в том числе и человеческие ресурсы, уровень их подготовки) и так далее. Менеджеры просто принимают решения, исходя из имеющихся ресурсов, наличия тех или иных факторов.

Вы абсолютно правы! Среда – это и есть культурный контекст, в котором все происходит. Культура – это устоявшиеся ценности, убеждения нормы, практики и символы группы людей, которые отличают одну группу от другой и проявляются в поведении и коммуникации.

Как говорил один американский СЕО: если спросить американского менеджера, какие три цели или задачи он должен достигнуть в следующем году, он тут же выплюнет все три, причем в том порядке, в котором они будут достигнуты.

Если спросить норвежского менеджера, он пойдет подумать.

Поинтересовалась, ради любопытства, у трех русских. И знаете, что в один голос сказали все трое?

- Надо до конца этого сначала дожить.

Вот это и называется в международном пространстве "культура" или по-нашему "менталитет".

Вот еще пример:

Изучение паттернов поведения британских и американских военных показало: В Великобритании придерживаются мнения, что планы выполняют вспомогательную функцию, тогда как в США рассматривают планы как контролирующую функцию. Цель в обоих случаях – единство усилий. Однако две разные концепции того, как достичь этого, имеют очень разные последствия как для процесса планирования, так и для конечного продукта планирования.

Американцы истолковывают «свободу исполнения» довольно негативно.

Британские командиры считают фундаментальную функцию плана основой для гибкости в исполнении. Одного размера на всех - нет. Изучение поведения армейских подразделений, выполняющих совместные задания , входящих в нато, также показывает разные паттерны разных культурных групп и в стратегии, и в тактике)

А японский менеджмент, к примеру, практически полностью построен на контексте, что выражается и в японском языке.

Евгений Равич пишет:

Александр Ковалёв пишет:
Рассмотрим вопрос стохастически:

Это как?

Молча. Стохастически значит учитывать не только погоду, но и ряд условий, необходимых для совершения действия. 

Ирина Плотникова пишет:

Как говорил один американский СЕО: если спросить американского менеджера, какие три цели или задачи он должен достигнуть в следующем году, он тут же выплюнет все три, причем в том порядке, в котором они будут достигнуты.

Если спросить норвежского менеджера, он пойдет подумать.

Поинтересовалась, ради любопытства, у трех русских. И знаете, что в один голос сказали все трое?

- Надо до конца этого сначала дожить.

Жизнеутверждающий анекдот, только совсем не смешной. Где тут смеятся то?