Карта процесса производства. Как улучшить?

Здравствуйте, уважаемые соучастники.
Недавно родилась идея структурировать процесс производства, аналогично канве бизнес модели Александра Остервальдера. Вот что из этого получилось. (в дискуссии нельзя прикрепить картинку, прикреплю в комментарии)

Зачем?
Чтобы с высоты птичьего полёта посмотреть на производство и обслуживание и найти слабые места и сильные стороны.
Стандартные способы описания процессов типа IDF0 или BPMN недостаточно наглядны и сложны для непрофессионалов.

Коротко опишу карту.
В центре (логическом) средства производства. Слева поставщики сырья, материалов и оборудования. Снизу средства производства обслуживают и модернизируют. Справа идёт непосредственно выпуск продукции, складирование и логистика. Далее с помощью маркетинга продукцию продаём клиенту. В результате получаем репутацию и деньги.
В левой части карты расположен блок управления. Управления персоналом через приказы, цели, инструкции, мотивацию и стимулирование. Управления отношениями с поставщиками и подрядчиками. Люди в свою очередь через процессы производства, инструмент и рабочее место на средствах производства производят продукцию.
На всех участников процесса оказывает влияние среда.
Не знаю, куда добавить блок исследований, чтобы его расположение соответствовало его функции.

Хочу сделать карту универсальной для любого бизнеса, как в плане сектора, так и в плане размера. И для любого подразделения. То есть, чтобы она обладала свойством фрактала.

Прошу вас дать обратную связь. Помочь, подсказать, как лучше сделать. Возможно, кто-то составлял такую карту для себя, а возможно что-то похожее уже есть и не стоит изобретать велосипед. Может быть, какие-то блоки нужно добавить или убрать., а у других изменить размер или место расположения.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Михаил Кузнецов пишет:
А в средства описания модели уже попадают строгие нотации.

Вы пытаетесь спорить о терминах. В вашем представлении «модель — то, что описывается строгой нотацией. В моём и эскиз, и «нечто, описанное строгой нотацией» — всё это модели разной степени приближенности.

Ключевой вопрос моделирования — не в абсолютной идентичности модели моделируемому объекту (она невозможна по определению — даже для «цифрового двойника»), а в адекватности решаемой задаче.

В частности, 2D-карта — это тоже модель. Отсюда и лёгкая (!) ирония к Максиму. Он пытается разрешить динамическое (!) противоречие подробности и обзорности карты плоской статической схемой.

Занятие в целом заведомо бессмысленное. Но какой-то приемлемый частный вариант для своих целей найти можно.

Хотите схему метро для удобства пересадок на ветках? Смотрите схему метрополитена, она вполне эргономична (можно вяло спорить о дизайне). Хотите мониторить пассажиропотоки в том же метро? Тогда единственной плоской и статичной схемы метрополитена заведомо недостаточно, и с обзорностью будут проблемы.

Но если вы считаете, что сколь угодно «строгая нотация» способна описать производство исчерпывающе, это — опасное заблуждение.

Главный инженер, Тольятти

Уважаемые (Использовать это слово научили родители, а не Токарев. Замечу на всякий случай, вдруг припишут не к тому лагерю.) соучастники! Что началось-то? Вы аналогии выбирайте поточнее, иронизируя и полемизируя. Аналогия муравья не уместна в данном случае и выглядит хамством, а не иронией. 

Замечания прочитал. Выводы сделал. Многие замечания были по делу. Исправляю схему.

По поводу спора о моделях и картах. Я нарисовал карту. Для того чтобы увидеть взаимное расположение и взаимосвязи блоков, а не представлять их в голове.  Это не модель, во всяком случае пока. Это как карта мира, где указаны дороги, города, горы, страны, океаны и материки. Или как периодическая таблица химических элементов. Где каждый элемент стоит на своём месте. И благодаря которой можно понять, что каких-то элементов не хватает.

Я спросил: Как это делаете вы? Как вы охватываете взглядом свою компанию или подразделение? Чтобы сделать быстрее и правильнее, опираясь на ваш опыт.

Про фракталы пока спорить не буду. Не достаточно компетентен, чтобы вас переубеждать, а у вас я вижу нет желания (если только желания) убеждать меня. Только аналогии с муравьями и бригадирами. Но вкину одну мысль. Я, глядя вниз на ремонтный участок подобие вижу. Вы глядя с ещё большей (допущение) высоты подобие не видите. Следовательно, при переходе на какой-то уровень нужно выкинуть всё из головы и загрузить новые знания (потому что если подобия нет, то старые знания процессов, функций и менеджмента вообще не годятся). 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Максим Денисов пишет:
Я спросил: Как это делаете вы? Как вы охватываете взглядом свою компанию или подразделение? Чтобы сделать быстрее и правильнее, опираясь на ваш опыт.

Приезжаю на предприятие и полчаса прогуливуюсь, осматривая окрестности. Может коллегам не всегда понятен этот ритуал, но это помогает здорово синхронизировать планирование и реальное состояние дел. 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Максим Денисов пишет:
Я, глядя вниз на ремонтный участок подобие вижу. Вы глядя с ещё большей (допущение) высоты подобие не видите. Следовательно, при переходе на какой-то уровень нужно выкинуть всё из головы и загрузить новые знания (потому что если подобия нет, то старые знания процессов, функций и менеджмента вообще не годятся). 

С таким описанием: 

Коротко опишу карту.
В центре (логическом) средства производства. Слева поставщики сырья, материалов и оборудования. Снизу средства производства обслуживают и модернизируют. Справа идёт непосредственно выпуск продукции, складирование и логистика. Далее с помощью маркетинга продукцию продаём клиенту. В результате получаем репутацию и деньги.
В левой части карты расположен блок управления. Управления персоналом через приказы, цели, инструкции, мотивацию и стимулирование. Управления отношениями с поставщиками и подрядчиками. Люди в свою очередь через процессы производства, инструмент и рабочее место на средствах производства производят продукцию.
На всех участников процесса оказывает влияние среда.
Не знаю, куда добавить блок исследований, чтобы его расположение соответствовало его функции.

Создаётся чёткое впечатление, что вы не метод рисовать карты ищите, а модель, в которой проверить правильность / неправильность своей выбранной стратегии. 

Тут вам к Михаилу Трофименко, он здесь гуру в двойных информационных потоках. 

Генеральный директор, Тольятти
Максим Денисов пишет:
Использовать это слово научили родители, а не Токарев. Замечу на всякий случай,

Уважаемый Максим,

не нужно обращать внимание на чужие хамоватые глупости.

Максим Денисов пишет:
Про фракталы пока спорить не буду. Не достаточно компетентен, чтобы вас переубеждать, а у вас я вижу нет желания (если только желания) убеждать меня. Только аналогии с муравьями и бригадирами.

Намек понял, свое участие прекращаю.

Начальник участка, Москва
Максим Денисов пишет:

Уважаемые (Использовать это слово научили родители, а не Токарев. Замечу на всякий случай, вдруг припишут не к тому лагерю.) соучастники! Что началось-то? Вы аналогии выбирайте поточнее, иронизируя и полемизируя. Аналогия муравья не уместна в данном случае и выглядит хамством, а не иронией. 

Замечания прочитал. Выводы сделал. Многие замечания были по делу. Исправляю схему.

По поводу спора о моделях и картах. Я нарисовал карту. Для того чтобы увидеть взаимное расположение и взаимосвязи блоков, а не представлять их в голове.  Это не модель, во всяком случае пока. Это как карта мира, где указаны дороги, города, горы, страны, океаны и материки. Или как периодическая таблица химических элементов. Где каждый элемент стоит на своём месте. И благодаря которой можно понять, что каких-то элементов не хватает.

Я спросил: Как это делаете вы? Как вы охватываете взглядом свою компанию или подразделение? Чтобы сделать быстрее и правильнее, опираясь на ваш опыт.

Про фракталы пока спорить не буду. Не достаточно компетентен, чтобы вас переубеждать, а у вас я вижу нет желания (если только желания) убеждать меня. Только аналогии с муравьями и бригадирами. Но вкину одну мысль. Я, глядя вниз на ремонтный участок подобие вижу. Вы глядя с ещё большей (допущение) высоты подобие не видите. Следовательно, при переходе на какой-то уровень нужно выкинуть всё из головы и загрузить новые знания (потому что если подобия нет, то старые знания процессов, функций и менеджмента вообще не годятся). 

Максим что бы описать организацию необходимо посмотреть на нее изнутри и извне. Любая организация вписана в отрасль: поставщики материалов, поставщики знаний, поставщики разработок, поставщики кадров, поставщики энергии и тд. Часть жизненно важных функций для работы организации находиться за ее пределами. Если этот момент ингорировать тогда возникает иллюзия что можно просто взять деньги и в любом месте можно в принципе развернуть производство. Типа постороил завод, нанял местных и все попрет. Это не так. 
Понимая что любая производственная организация элемент отрасли и отдельно от нее существовать долго не может можно эффективно решать не решаемые проблемы или не браться за решения проблем которые потенциально не решаемы на Вашем уровне. 

Иногда корпорации строят независимую от отрасли систему где есть и разработка продуктов, подготовка кадров и тд. Таких компаний в РФ всего 4 штуки: Росатом, Ростех, Росвооружение и еще какая то забыл название. Подобная полная система управления очень сложна, но обладает всеми необходимыми элементами для развития. 

У меня создалась иллюзия что Вы пытаетесь описать какое то производство как отрасль или корпорацию,понимаете что функция должна быть и ищете ее внутри, а не вне предприятия. Самое интересное что ее может не быть ни внутри, не вне. Когда то она была в форме, отраслевой кафедры, КБ или технической разведки, они что то наваяли и предприятие этот продукт выпускает 80лет, немного улучшая дизайн в меру своего понимания.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Максим Денисов пишет:
Вы аналогии выбирайте поточнее, иронизируя и полемизируя.

Выбрана прекрасная аналогия, ясно показывающая, что с низших уровней сознания нельзя понять ни конструкцию, ни мотивацию высших. Поскольку даже верная модель выйдет предельно общей и недостаточной для прогнозирования. Об этом же говорит, в частности, «Теорема Гёделя»…

Из этой аналогии можете прикинуть, например, шансы человека понять гипотетического «бога»… А также достоверность гипотез всех, кто имеет наглость о высших уровнях рассуждать — не важно, религиозных или научных.

Ведантисты были здесь гораздо скромнее и честнее, говоря о «Великом Нечто, перед которым величайшие умы почтительно умолкают».

Напротив, производство, политика и т. д. — вовсе не божественны, а человечески-рукотворны. Поэтому рассуждать о них можно и нужно. Но шансы на верное и достаточное для прогноза понимание, скажем, слесарем в курилке мотивации владельца холдинга тоже невелики.

Максим Денисов пишет:
Аналогия муравья не уместна в данном случае

Напротив, предельно уместна. Во всяком случае, вы её явно (и даже слишком эмоционально!) поняли.

Максим Денисов пишет:
и выглядит хамством, а не иронией. 

В данном случае ни малейшей иронии, ни хамства не было.

Был простой и наглядный, но чисто умозрительный (!) пример. (Надеюсь, вы не подумали, что я и в самом деле развожу на ладони муравьёв или считаю муравьём вас?)

Но как модель муравьи действительно очень показательны. Часть исследователей утверждает, что своей социальностью они больше других известных существ похожи на людей и/или нейросети. Что намекает на многие интересные вещи, вроде истинной природы человеческого интеллекта и заставляет задуматься о его глубинных механизмах…

Что касается того, чем вам это показалось, то…

Если выберете быть обиженным, то… будете обиженным. Личное право каждого. Поведение для взрослого человека заведомо не конструктивное. Но понятное — когда-то (в глубоком детстве) работавшее.

Главный инженер, Тольятти
Алексей Уланов пишет:

Максим что бы описать организацию необходимо посмотреть на нее изнутри и извне. Любая организация вписана в отрасль: поставщики материалов, поставщики знаний, поставщики разработок, поставщики кадров, поставщики энергии и тд. Часть жизненно важных функций для работы организации находиться за ее пределами. Если этот момент ингорировать тогда возникает иллюзия что можно просто взять деньги и в любом месте можно в принципе развернуть производство. Типа постороил завод, нанял местных и все попрет. Это не так. 
Понимая что любая производственная организация элемент отрасли и отдельно от нее существовать долго не может можно эффективно решать не решаемые проблемы или не браться за решения проблем которые потенциально не решаемы на Вашем уровне. 

Иногда корпорации строят независимую от отрасли систему где есть и разработка продуктов, подготовка кадров и тд. Таких компаний в РФ всего 4 штуки: Росатом, Ростех, Росвооружение и еще какая то забыл название. Подобная полная система управления очень сложна, но обладает всеми необходимыми элементами для развития. 

У меня создалась иллюзия что Вы пытаетесь описать какое то производство как отрасль или корпорацию,понимаете что функция должна быть и ищете ее внутри, а не вне предприятия. Самое интересное что ее может не быть ни внутри, не вне. Когда то она была в форме, отраслевой кафедры, КБ или технической разведки, они что то наваяли и предприятие этот продукт выпускает 80лет, немного улучшая дизайн в меру своего понимания.

Один из самых точных и полезных комментариев. Алексей, это не иллюзия вы верно поняли, что я хочу. Я ищу функцию и когда не нахожу пытаюсь понять, где она есть (возможно и за пределами), почему её нет, должна ли она быть.  Какие-то функции возможно пришло время добавить, какие-то передать на сторону, а какие-то рудиментарные удалить.

Когда я руководил организацией из шести человек, двое из которых были аутсорсерами, то функции бухгалтера, и кадровика выполнял сам. Сам делал записи в трудовые, сам сдавал деньги в банк, сам выдавал зарплату. Сейчас в организации покрупнее этим занимается отдел по работе с персоналом и бухгалтерия. В организации ещё крупнее эта функция, уверен, тоже есть. В первой организации у меня не было юриста, сейчас есть юр. отдел, не было секретариата, сейчас есть. Появились они, вероятно, реактивно, когда руководство перестало справляться с большим количеством писем и повесток. А что если какую-то функцию добавить проактивно? Но чтобы её добавить, нужно знать что она существует. 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Максим Денисов пишет:
Я ищу функцию и когда не нахожу пытаюсь понять, где она есть (возможно и за пределами), почему её нет, должна ли она быть.  Какие-то функции возможно пришло время добавить, какие-то передать на сторону, а какие-то рудиментарные удалить.

Согласно всё той же «Теореме Гёделя» так вы сможете прекрасно моделировать все структуры нижних уровней, но очень ограниченно — верхних. Например, техноэволюцию в целом и, как следствие, форсайт и стратегию корпораций, пожалуй, не сможете (обсуждаемо).

Главный инженер, Тольятти
Константин Куликов пишет:

Напротив, производство, политика и т. д. — вовсе не божественны, а человечески-рукотворны. Поэтому рассуждать о них можно и нужно. Но шансы на верное и достаточное для прогноза понимание, скажем, слесарем в курилке мотивации владельца холдинга тоже невелики.

Слесарь того же биологического вида, живёт в том же информационном пространстве и мотивация у него точно такая же, как у владельца холдинга: самореализация, власть, безопасность и т.д. Только способы разные. Первый строит заводы и зарабатывает бабки, второй строчит рацухи и поколачивает жену. И не нужно владельца холдинга поднимать до уровня бога, не слышал ни разу, чтобы хоть один топ вознёсся. И также не нужно опускать слесаря до уровня муравья. Слесарь и владелец находятся на одном уровне сознания и понять один другого смогут возможно лучше, чем мы с вами друг друга.

Главный инженер, Тольятти
Константин Куликов пишет:
Максим Денисов пишет:
Я ищу функцию и когда не нахожу пытаюсь понять, где она есть (возможно и за пределами), почему её нет, должна ли она быть.  Какие-то функции возможно пришло время добавить, какие-то передать на сторону, а какие-то рудиментарные удалить.

Согласно всё той же «Теореме Гёделя» так вы сможете прекрасно моделировать все структуры нижних уровней, но очень ограниченно — верхних. Например, техноэволюцию в целом и, как следствие, форсайт и стратегию корпораций, пожалуй, не сможете (обсуждаемо).

Я это понимаю. Большинство особенностей работы корпораций мне неизвестны. Для этого желателен взгляд сверху. Для этого я и обратился к вам.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Максим Денисов пишет:
Слесарь и владелец находятся на одном уровне сознания и понять один другого смогут возможно лучше, чем мы с вами друг друга.

Возможно. Например, если Билла Гейтса или Уоррена Баффета упоить до «поросячьего визга», то, возможно, они и найдут общий язык со слесарем. И пойдут вместе «поколачивать жён».

В иных случаях сильно сомневаюсь. «Менталитет не тот».

Максим Денисов пишет:
Слесарь того же биологического вида, живёт в том же информационном пространстве и мотивация у него точно такая же, как у владельца холдинга:

Что касается «того же биологического вида», то… Внутривидовые различия (например, в величине, а главное, сложности внутренней организации лобных долей) человека — значительно выше иных межвидовых (!) различий у других млекопитающих (например, у волков и лис).

Спорить по этому тезису не со мной, а с доктором биологических наук, профессором С. В. Савельевым. Впрочем, не советую. Не возьмусь обсуждать его академический уровень, а полемист он просто блестящий!

Ваши же утверждения об общем информационном пространстве и мотивации — и вовсе заведомо и критически ошибочны. Как говорил один из моих былых шефов «Образование, милые мои!» Сильно разное оно у Гейтса и слесаря!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Максим Денисов пишет:
Я это понимаю. Большинство особенностей работы корпораций мне неизвестны. Для этого желателен взгляд сверху. Для этого я и обратился к вам.

На мой взгляд, книга Дениса Соколова «Чёрные буйволы бизнеса» — прекрасная вводная вещь в практику, психологию и этику корпораций.

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Максим Денисов пишет:
Когда я руководил организацией из шести человек, двое из которых были аутсорсерами, то функции бухгалтера, и кадровика выполнял сам. Сам делал записи в трудовые, сам сдавал деньги в банк, сам выдавал зарплату. Сейчас в организации покрупнее этим занимается отдел по работе с персоналом и бухгалтерия. В организации ещё крупнее эта функция, уверен, тоже есть. В первой организации у меня не было юриста, сейчас есть юр. отдел, не было секретариата, сейчас есть. Появились они, вероятно, реактивно, когда руководство перестало справляться с большим количеством писем и повесток. А что если какую-то функцию добавить проактивно? Но чтобы её добавить, нужно знать что она существует. 

Что прям так сильно скучаете по временам своей безпрецедентной важности, а сейчас поняли что с людьми работать приходится? 

Да вы сами сейчас ответили на свой вопрос. Добавить для чего? Если вам полёта фантазии не хватает, узнаю профессиональный характер - все мы свободные художники в той или иной степени, то далеко не всегда нужно ждать звонка в колокол, чтобы заняться творческой деятельностью. 

Буквально месяц назад работал с человеком, который прям мечтал с директорского кресла об расчётах и научной работе. Когда они переехали, то уже мне было затруднительно к ним добираться - не понимаю я этой дебильной логики распологать офисы прямо у цехов, да ещё максимально на задворках, где ни один автобус не останавливается. Город-миллионик, куча офисных зданий полупустых, а они конструкторов заставляют за тридеветь земель к ним волочится.

Не знаю как сейчас, может уже научился давать поручения по прочностному анализу - я решил не продливать контракт и перешёл на другое место, куда по крайней мере добираться можно без пересадок и не на задворки. 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Максим Денисов пишет:
Слесарь того же биологического вида, живёт в том же информационном пространстве и мотивация у него точно такая же, как у владельца холдинга: самореализация, власть, безопасность и т.д. Только способы разные. Первый строит заводы и зарабатывает бабки, второй строчит рацухи и поколачивает жену.

Акционеры холдингов не строят заводы - они инвестируют!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.