Карта процесса производства. Как улучшить?

Здравствуйте, уважаемые соучастники.
Недавно родилась идея структурировать процесс производства, аналогично канве бизнес модели Александра Остервальдера. Вот что из этого получилось. (в дискуссии нельзя прикрепить картинку, прикреплю в комментарии)

Зачем?
Чтобы с высоты птичьего полёта посмотреть на производство и обслуживание и найти слабые места и сильные стороны.
Стандартные способы описания процессов типа IDF0 или BPMN недостаточно наглядны и сложны для непрофессионалов.

Коротко опишу карту.
В центре (логическом) средства производства. Слева поставщики сырья, материалов и оборудования. Снизу средства производства обслуживают и модернизируют. Справа идёт непосредственно выпуск продукции, складирование и логистика. Далее с помощью маркетинга продукцию продаём клиенту. В результате получаем репутацию и деньги.
В левой части карты расположен блок управления. Управления персоналом через приказы, цели, инструкции, мотивацию и стимулирование. Управления отношениями с поставщиками и подрядчиками. Люди в свою очередь через процессы производства, инструмент и рабочее место на средствах производства производят продукцию.
На всех участников процесса оказывает влияние среда.
Не знаю, куда добавить блок исследований, чтобы его расположение соответствовало его функции.

Хочу сделать карту универсальной для любого бизнеса, как в плане сектора, так и в плане размера. И для любого подразделения. То есть, чтобы она обладала свойством фрактала.

Прошу вас дать обратную связь. Помочь, подсказать, как лучше сделать. Возможно, кто-то составлял такую карту для себя, а возможно что-то похожее уже есть и не стоит изобретать велосипед. Может быть, какие-то блоки нужно добавить или убрать., а у других изменить размер или место расположения.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва
Максим Денисов пишет:
Алексей Уланов пишет:



Иногда корпорации строят независимую от отрасли систему где есть и разработка продуктов, подготовка кадров и тд. Таких компаний в РФ всего 4 штуки: Росатом, Ростех, Росвооружение и еще какая то забыл название. Подобная полная система управления очень сложна, но обладает всеми необходимыми элементами для развития. 

У меня создалась иллюзия что Вы пытаетесь описать какое то производство как отрасль или корпорацию,понимаете что функция должна быть и ищете ее внутри, а не вне предприятия. Самое интересное что ее может не быть ни внутри, не вне. Когда то она была в форме, отраслевой кафедры, КБ или технической разведки, они что то наваяли и предприятие этот продукт выпускает 80лет, немного улучшая дизайн в меру своего понимания.

 

Когда я руководил организацией из шести человек, двое из которых были аутсорсерами, то функции бухгалтера, и кадровика выполнял сам. Сам делал записи в трудовые, сам сдавал деньги в банк, сам выдавал зарплату. Сейчас в организации покрупнее этим занимается отдел по работе с персоналом и бухгалтерия. В организации ещё крупнее эта функция, уверен, тоже есть. В первой организации у меня не было юриста, сейчас есть юр. отдел, не было секретариата, сейчас есть. Появились они, вероятно, реактивно, когда руководство перестало справляться с большим количеством писем и повесток. А что если какую-то функцию добавить проактивно? Но чтобы её добавить, нужно знать что она существует. 

Так Вы растете, это видно, года 4 назад Вы думали что можно за счет собственной работоспособности выехать. Теперь понимаете что структура и функциональность приоритетнее личной эффективности (организованность бьет индивидуальность). Следующий шаг это "цель системы", без понимания цели - постоянной или акуальной сейчас бессмысленно разговаривать об оптимуме функций в системе. 
Ок, давайте с другого ракурса. Вы живете где то в Самаре, там огромное количество технических специалистов которые наклепались сами по себе остатками советских институций, это ресурс - дешевый по мировым меркам, в Мире такие специалисты стоят 4 000 баксов, в Самаре за 4000 баксов их 6 штук можно нанять. Что бы они начали работать им должны дать чертежи что делать и деньги к чертежам. Сами они определить то что надо делать не в состоянии, и найти инвестора они тоже не смогут. Все будут сливать свою энергию на занятные и технически сложные поделки типа тюнинга авто, вертолетов из бензопилы, лодочных моторов из тримеров. 
Цель и деньги в предприятие приносятся извне. Вот представьте что существуют люди которые понимают чем выгодно будет заниматься сегодня, завтра через 15 лет, при чем им даже не нужно для этого исследований маретинговых и пр. И существуют люди которые готовы давать на это деньги. И Ваша задача может заключаться в том что бы просто взять цель и деньги и построить структуру организации для реализации этой цели. 
Сейчас Вы думаете как бы изнутри построить такое чтобы организовать позитивную динамику, а там нет ответов вообще, как бы ты не кубаторил головой, ничего там не сделаешь. Ответ проще: Вы просто идете к людям которые знают что делать и берете на это деньги и делаете. 

Менеджер по компенсациям , Москва
Максим Денисов пишет:
Я ищу функцию и когда не нахожу пытаюсь понять, где она есть (возможно и за пределами), почему её нет, должна ли она быть.  Какие-то функции возможно пришло время добавить, какие-то передать на сторону, а какие-то рудиментарные удалить.
Максим Денисов пишет:
А что если какую-то функцию добавить проактивно? Но чтобы её добавить, нужно знать что она существует. 

Максим, я тоже сторонник общих решений. Но, они возможны совсем не всегда.

В физике, например, формулу идеального газа, нашли очень давно. Замечательное решение, и главное, поведение реальных газов в природе, сильно коррелирует с поведением идеального газа.

А вот формулу идеаальной жидкости, физики написать не могут. Ломают головы и копья в спорах, сходят с ума.. но в результате, ответ один, "не шмогла!"

И с организационными структурами, картами техпроцессов, все точно так-же. Тут нужны только частные, специфические, конкретные решения. Под конкретную организацию, под ее индивидуальные особенности. Размер организации, количество процессов и взаимосвязи между ними, взаимодействие с внешними контрагентами, процессы на аутсорсинге, все имеет большое значение.

Для того чтобы найти решение для конкретной организации по оргструктуре - нужно нанять профессионального специалиста (по организационному дизайну), и только после длительного погружения в операционные процессы, этот специалист, сможет найти конкретное лекарство, рецепт, "функцию".

Поэтому, если Вы учились на инженера 5 лет, а потом работали и получали опыт по специальности, то должны понимать, что занимаеться надо только вопросами своей компетенции. И не надо заниматься чужими темами. Что не сможет, например, главный бухгалтер, выполнять задачи, которые входят в компетенцию главного инженера. Попробовать конечно, он сможет, попытаться там чего-то поделать, но с каким результатом?

И вот, вы, пытаетесь найти решение, спрашивая совета, у таких же дилетантов в этом вопросе. Ничего полезного на этом форуме, в качестве решения конкретного вопроса, вы не найдете. Потому что никто не владеет ситуацией в вашей органиции, что и как там делается. А еще, 90% тех, кто вам отвечает, по теме оргпроектирования, просто "рядом постояли", вот и весь их опыт, в составлении огрструктур. Ну может, кто-то еще ручкой квадратики подразделений подрисовывал или зачеркивал, поскольку должность позволяла, но ответсвенности за результат оргпроектирования, никакой не нес. Некоторые, по запросу кадровых служб, придумывали оргструктуры своих подразделений, согласно своим представлениям, как это должно быть, но не обладая при этом никакой теоретической подготовкой по теме. Но мы же здесь говорим о теории, а не о домыслах?

Потому что специально для решения частных вопросов по организационному дизайну, по планированию численности, мотивации персонала, и прочему нормированию технологических процессов, специалистов тоже учат не менее пяти лет, и они начинают понимать, что именно делают, тоже только через пять-десять лет практики, в зависимости от своих способностей.

Конечно, почти каждый наемный работник, получающий зарплату, считает себя профессионалом в вопросах оплаты труда. А еще, почти каждый наемный сотрудник, считает себя гуру в управлении другими наемными сотрудниками. Но это самое глубочайшее заблуждение этих самых наемных работников.

И большое разнообразие типов организационных структур (матричных, линейных, дивизиональных, и т.д. и т.п.), существует не просто так, а потому что их разнообразие обусловлено многообразием сочетаний бизнес-процессов. Карты бизнес-процессов, они сродни организационным структурам, правила их составления, тождественны.

Так же, как не существует идеального лекарства от всех болезней, потому что каждое лекарство, нас самом деле, яд. И имеет множество противопоказаний, и вредных последствий, для организма. Которыми пренебрегают, с целью вылечить конкретное заболевание, или приглушить его симптомы.

Так-что, либо оставьте решение вопоса по теме специалистам, либо сначала изучите углубленно необходимый теоретический материал. Не поверхностно, как обычно делают на краткосрочных тренингах, а углубленно, как студенты учатся в вузе. Потратьте несколько лет, для чтения учебников, потом поработайте по конкретной специальности, порисуйте квадратики оргстуктур по найму в других организациях, вот после этого, занимайтесь дальше вопросом по своей теме.

Определитесь, в общем, кем вы хотите работать, главным инженером - руководителем, который ставит задачи другим сотрудникам (специалистам в своем деле), или заниматься операционной работой по чужой специальности (оргпроектированием), подменять отсутсвующих работников, на оплату труда которых кто-то денег "зажопил" (считая, очевидно, что их знания и умения, ничего не стоят, и бесполезны).

Вы же сами не хотели бы, чтобы вам аппедицит, например, вырезал какой-то бухгалтер, насмотревшийся роликов на ютубе о том, как проводятся операции??? Или вместо роликов, этот бухгалтер, руководствовался бы советами участников портала e-xe, о том, как правильно вырезать ненужные органы?

 

 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Вячеслав Фомичев пишет:
А вот формулу идеаальной жидкости, физики написать не могут.

Дифференциональное уравнение Новье-Стокса описывающее движение ньютоновской вязкой жидкости существует уже 200 лет. 

Вячеслав Фомичев пишет:
Но мы же здесь говорим о теории, а не о домыслах?

Весь ваш ответ сплошные домыслы и предрассудки. Очень пожалели сейчас все остальные, что здесь отключили дизлайки. Такой порыв единодушия сейчас форум потерял. 

Интересно узнать, какие книги читал Максим об теории управления, и в каких из них организационный процесс описывался языком математики. 

Менеджер по компенсациям , Москва
Александр Ковалёв пишет:
Дифференциональное уравнение Новье-Стокса описывающее движение ньютоновской вязкой жидкости существует уже 200 лет. 

Частный случай. Для движения жидкости. Только для вязкой. Ну и что? Есть еще множество разных формул по жидкостям. Для разных конкретных процессов, и ситуаций.  Но универсальной формулы, не существует.

Александр Ковалёв пишет:
Весь ваш ответ сплошные домыслы и предрассудки.

Голословное утверждение без всякой аргументации.

Александр Ковалёв пишет:
Очень пожалели сейчас все остальные, что здесь отключили дизлайки. Такой порыв единодушия сейчас форум потерял. 

И что, собственно, возмущает??? Что не так?

Или, может быть, нам А.Ковалев раскажет про свой огромный опыт в построении организационных структур и оптимизации бизнес-процессов??? Что конкретно делал, для кого, на основании каких именно знаний, и почему именно так, а не иначе?

А что с комментариями, какие были рациональные советы?

1. Например, речь шла об визуализации процессов на бумаге, - и никто из комментаторов, даже не предложил "рыбу" Исикавы. Чем не альтернатива?

2. Никто не предложил использовать стандартный инструмент менеджмента качества - ландшафт процессов. Может, именно такое представление подойдет?

3. Стоит вопрос об определении взаимосвязей между процессами, и никто не предложил расписать прочессы на входы-выходы по методу SIPOC, чтобы не гадать, а иметь полную информацию.

По факту, на конкретный вопрос Максима, никто не предложил хотя бы какое-то конкретное решение, есть только простанственные рассуждения, никаким образом не приближающие к цели дискуссии.

 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Вячеслав Фомичев пишет:
Или, может быть, нам А.Ковалев раскажет про свой огромный опыт в построении организационных структур и оптимизации бизнес-процессов??? Что конкретно делал, для кого, на основании каких именно знаний, и почему именно так, а не иначе?
А что с комментариями, какие были рациональные советы?

Я предлагал одним из первых. И ещё несколько коллег в несколько итераций - все вместе более менее сходились на линейной диаграмме связей и зависимостей, принятой в академической среде. 

Вячеслав Фомичев пишет:
1. Например, речь шла об визуализации процессов на бумаге, - и никто из комментаторов, даже не предложил "рыбу" Исикавы. Чем не альтернатива?

Может не наслуху просто. 

Вы и сами впервые её тут упоминаете. 

Вячеслав Фомичев пишет:
2. Никто не предложил использовать стандартный инструмент менеджмента качества - ландшафт процессов. Может, именно такое представление подойдет?

Неявно тут об этом буквально каждый сказал. 

Вячеслав Фомичев пишет:
3. Стоит вопрос об определении взаимосвязей между процессами, и никто не предложил расписать прочессы на входы-выходы по методу SIPOC, чтобы не гадать, а иметь полную информацию.

Может ещё предложите Scrum, Agile и Kunbun в довесок? Тут знаете, не принято жонглировать методами. 

Вячеслав Фомичев пишет:
По факту, на конкретный вопрос Максима, никто не предложил хотя бы какое-то конкретное решение, есть только простанственные рассуждения, никаким образом не приближающие к цели дискуссии.

Вы и сами только мифологии накидали с горкой. Да ещё других тут смеете попрекать, что автор дискуссии оказался упрямым пацаном, впервые уведшим слаженную организацию. 

Менеджер по компенсациям , Москва
Александр Ковалёв пишет:
впервые уведшим слаженную организацию. 

это чего? что за словеса такие?

Александр Ковалёв пишет:
Да ещё других тут смеете попрекать, что автор

Что за бред в голове?

Нет, полемику вести с теми, кто даже мысли сформулировать грамотно не умеет, бесмысленно.

 

Снова повторю, задача общего решения не имеет, а частное требует  глубокого изучения. Да и задач на самом деле две:

1. Выбор подходящего инструмента и метода (на вкус и цвет у всех фломастеры разные. Предпочтения тоже.)

2. Описание процессов конкретного бизнеса.

Пытаться построить универсальный подход, на мой взгляд, бессмысленно.

Но если все равно пытаться, то надо сначала для каждого возможного бизнеса нарисовать фактически работающие карты процессов в трех видах (малый, средний и большой размер организации), потом искать что-то общее для всех...

Итого много работы, которая окажется бесполезной.

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Александр Ковалёв пишет:
Вячеслав Фомичев пишет:1. Например, речь шла об визуализации процессов на бумаге, - и никто из комментаторов, даже не предложил "рыбу" Исикавы. Чем не альтернатива?
Может не наслуху просто.  Вы и сами впервые её тут упоминаете. 

«Рыбья кость» Исикавы не на слуху? )))

Ну, разве что, лишь в версии «Дерево противоречий» (совмещенная Диаграмма Исикавы-Сибирякова)?

Главный инженер, Тольятти

Уважаемые соучастники, спасибо за конструктивную критику!

1. Вы меня не отговорили, я продолжаю делать карту. Выложу по результату. Не обещаю скоро, но сделаю.

2. С каждым днём всё больше понимаю бесполезность этого занятия, так как не понимаю, как и для чего её можно применить. Если только объяснять школьникам, как работает предприятие. Или приводить к нотации.

3. Фрактальность, которая представлялась в начале не подтверждается. Подобие да, но не повторяемость.

4. Чем дальше, тем карта больше похожа на нотацию, а значит изобретаю велосипед. Но в любом случае, пока мне это нравится буду изобретать. На днях слышал в новостях, что сделали бетонный велосипед, а значит я не одинок.

Начальник участка, Москва

Занятие полезное. Еще лучше делать это в стандартных нотациях и ПО. Специалист по описаниям Кузнецов у него можно спросить с чего начинать. Возможно он подскажет с чего начинать. Нормально описать предприятие займет времени месяца 2-3. Отрасль год. По результату вы сможете моделировать бизнес юниты под любую задачу на заказ и собирать их за месяц два. Ну и противоречия видеть и затыки.

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Алексей Уланов пишет:
Ну и противоречия видеть и затыки.

Согласен со всем, кроме этого. Видеть противоречия стандартная нотация, кажется, всё-таки мешает — маскирует и отвлекает. Впрочем, не буду настаивать. Скорее, обсудил бы.

Менеджер по компенсациям , Москва
Алексей Уланов пишет:
Нормально описать предприятие займет времени месяца 2-3. Отрасль год.

В маленькой организации, может быть.

В больших, так это не работает. Насчет отрасли, в Советском Союзе, могли бы за пятилетку сделать. Для примера, можно поинтересоваться, как МинТруд ЕТКСы разрабатывал (а это дело попроще, чем описывать процессы). Да даже должностные инструкции, переделать, и то, меньше чем за полгода, уже никто не обещает. Разве что какие мошенники-консалтеры могут по быстрому попытаться денег срубить (лох не мамонт, не вымрет).

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Вячеслав Фомичев пишет:
Да даже должностные инструкции, переделать, и то, меньше чем за полгода, уже никто не обещает.

Да, работать и правда подразучились. Как говорится, «Вместо GTD в СССР был НКВД». Помогало. ;)

Менеджер по компенсациям , Москва
Константин Куликов пишет:
Да, работать и правда подразучились. Как говорится, «Вместо GTD в СССР был НКВД». Помогало. ;)

Тут скорее, изменение требований к составлению документа.

На одну должность, ДИ можно сделать за три дня. Но кто именно их делает?

В СССР, ДИ и прочие ЛНА присылались из министерства в готовом виде, с приказом: Применяйте и исполняйте!

Сейчас, в каждой организации, появилось собственное "маленькое министерство". Для малых, это просто единоличный Директор, в тех, что покрумнее, это ГД + директора направлений.

И узкое место не в том, чтобы написать документ, а в том, чтобы он соответсвовал предъявляемым требованиям, т.е. прошел согласование.

Быстрее происходит там, где приведением к унифицированной форме занимается специально назначенный специалист. Собрал черновики, и сделал все единообразно. Но все равно много задержек, с тем, чтобы получить согласованный документ. Часто документы просто не читают, и задерживают по этой причине. Если же ответсвенность несет за все исправления руководитель каждого подразделения, то именно этот факт приводит к размыванию и продлению сроков.

 

Михаил Кузнецов +7139 Михаил Кузнецов Аналитик, Москва
Алексей Уланов пишет:
Кузнецов у него можно спросить с чего начинать. Возможно он подскажет с чего начинать.

Денех не хватит

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Михаил Кузнецов пишет:
Денех не хватит

«Гусары денег не берут!» Ну, так редакция сказала… )))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.