Карта процесса производства. Как улучшить?

Юрий Полозов пишет:
Кроме того, часть сил исследовательской группы должна быть направлена на опережающий поиск улучшений продукции (поиск тех самых проблем у клиента, про которые он пока не заявил, ибо не осознал их важность).

О, это — самое больное место! «Отдел инновационного развития» или RnD потенциально — генератор суперприбыли (временных монополий). Но он же — непредсказуемый растратчик и дестабилизатор корпоративного гомеостаза. А проще говоря — «заноза в… пятке». И вообще — «лучшее враг хорошего».

Так что, вопрос не в том, что «часть сил исследовательской группы должна…» (исследования в целом — про это). Вопрос в том, какая именно? И как?

И боюсь, что хорошего ответа, судя по общемировой статистике выживаемости инновационных проектов (3000:1,7), ни у кого нет. Точнее, нет простого и надёжного метода генерации инноваций. Ещё точнее, до недавнего времени не было…

Ирина Да Роза пишет:

Максим, прежде всего, позвольте Вам выразить комплимент за практичность и конкретность. Давно Вас читаю и в этом Вы себе никогда не изменяете.

По поводу схемы ... мне проще и привычнее строить систему когда она представлена в виде структурной декомпозиции. Конечно это вопрос личных предпочтений. Но если Ваш вариант рассматривать как есть, то просится карту немного оживить и добавить точку отсчёта, то есть с чего все начинается и как потом процесс происходит, что на него влияет. Это ни в коем случае не критика, повторюсь, что это вопрос предпочтений и кому как удобнее. 

Ирина, спасибо. 

Предшественником этой карты была как раз структурная декомпозиция. 

Максим Денисов пишет:
Структура как инструмент Изначально это карта. На А4 мелковата, поэтому лучше А3.  На которую раз в квартал посмотреть и решить какой блок улучшать следующим. Составить план, а карту убрать на три месяца в стол.

Но идея с интерактивным инструментом теперь захватила мой мозг.

Мне кажется есть смысл поместить эту карту в компьютерную среду:

- схемы (экраны);

- базы данных;

- модули расчета и построения схем;

- справочные данные;

- модуль введения данных для запроса карты.

Можно работать с этой картой в компьютерном виде, а можно запросить распечатку актуального вида карты на формат A3.

И уже тогда работать с бумажной картой с ручкой и фломастерами.

Если "профессионал" не может разобраться со стандартами описания процессов и концепций, то у него есть шанс доучиться, пока его непрофессионализм не раскрыли.

Можно любые схемы и картинки придумывать снова и снова, но они (схемы) должны обязательно состоять из объектов, которые в дальнейшем либо декомпозируются, либо подставляются в процессы. Таким образам вся ваша сложная производственная модель становится целостной, что очень важно при проектировании системы управлении и цифровизации.

Хотите создать свою нотацию? Нет проблем, но вам также придется создавать и CASE средство управления этими нотациями. Посмотрите на классику жанра - рэшнл роуз, арис, энтерпрайз архитект, бизнес студио. Тогда поймете всю сложность того, края чего Вы коснулись. Вполне возможно энтузиазм испарится.

Максим Денисов пишет:

Предшественником этой карты была как раз структурная декомпозиция. 

А чем она вас не устраивала, с чем из задач не справлялась? Там ведь спокойно можно структуру разбить и на объекты и на процессы если нужно и до той степени конкретности, которая именно вам необходима. 
Опять таки, может быть вам именно так удобнее воспринимать систему, тут как говорится,  хозяин -барин. Но лично мне, пожалуй, даже обычный майнд мэп больше информации бы дал. А в Вашем примере не совсем понятно от чего плясать и к чему стремиться. 

Максим Денисов пишет:
Посмотреть всё ли блоки присутствуют, все ли контролируются и анализируются. Из схемы я заметил что у меня нет коммуникации с клиентом - с производством. То есть она есть, но неформальная. Так же не систематизировано обучение персонала.

Чем существующие стандарты, тот же IDEF0 не устраивает?

Михаил Кузнецов пишет:
Тогда поймете всю сложность того, края чего Вы коснулись.

В соответствии с Вашим опытом: есть ли какая-либо отраслевая специфика и предпочтения при выборе таких средств? Возможно, готовые или полуготовые библиотеки, лучшие практики, понимание возможностей масштабирования ....?

Уважаемые соучастники, давайте расставим точки над ë. У меня два образования: автоматизация процессов и производств в промышленности и менеджмент организации. За курсовую по IDF0 получил отлично. Прошёл курс по арис, прошёл курс по бпмн. У меня личная база знаний хранится в майндмэп.  С инструментами проблем нет, но они меня не устраивают.

С опытом и глубиной знаний по ним, возможно. Это всё же не основная сфера деятельности. 

Во всех этих инструментах есть точность, подробность, но нет наглядности. И необходимы дополнительные знания. 

В любой методологии карта была бы набором под процессов. Либо очень, очень большой.

Михаил, вы, пожалуй, правы. Возможно, это лишь краешек чего-то большого и сложного. Но я изначально хотел, чтобы это было простым и маленьким. Как канва Остервальдера и Пинье.

Карта -  не модель и не описание процесса. Это способ посмотреть на объект управления и увидеть то, что раньше не замечал. Я предпочёл бы сравнение с канвой, а не с арис. 

Но с другой стороны, а почему бы нет. Здесь 400000 профессионалов. Будет своеобразный краудсорсинг-проект. Создадим новую нотацию.

Евгений Равич пишет:

Михаил Кузнецов пишет:
Тогда поймете всю сложность того, края чего Вы коснулись.

В соответствии с Вашим опытом: есть ли какая-либо отраслевая специфика и предпочтения при выборе таких средств? Возможно, готовые или полуготовые библиотеки, лучшие практики, понимание возможностей масштабирования ....?

Если вопрос ко мне. То нет. Я работаю на заводе, где всё прекрасно описывается имеющимися методологиями. Скорее специфика личная - люблю структуры. И специфика региональная - по ощущениям большая часть региональных руководителей особенно среднего звена не знакомы с менеджментом. А эта схема способ познакомится. Потому что учебник Мескона вряд ли кто-то осилит. 

Максим Денисов пишет:
Про фрактальность. Каждое подразделение можно представить как отдельную организацию. С входами, выходами, клиентами и так далее. Можно же передать на аутсорс почти любую функцию даже производство.

Уважаемый Максим,

Какой маркетинг и исследования будет вести ремонтный участок? Как он будет продавать свои услуги производству? 

А при передаче функционала ремучастка на аутсорс (у аутсорсера маркетинг и продажи будут в наличии) у производства появятся  ранее отсутствовавшие функции выбора партнера по услуге, заключения договоров и приемки работ по ним.

В том-то и дело, что часть целого нефрактальна по отношению к целому, она не повторяет целое по своей структуре и функционалу. Организация не состоит из вложенных матрешек, она скорее является паззлом. И изъятие одного пазла (читай - передача на аутсорс функционала подразделения) немедленно приводит к изменению и структуры и функционала оставшейся части. Края паззлов изменятся, чтобы перекрыть выем и создать новую зону внешнего контакта и обмена.

Я не очень понимаю, отчего Вы пытаетесь эту фрактальность поддерживать. Что она дает для понимания?

Юрий Полозов пишет:

Максим Денисов пишет:
Про фрактальность. Каждое подразделение можно представить как отдельную организацию. С входами, выходами, клиентами и так далее. Можно же передать на аутсорс почти любую функцию даже производство.

Уважаемый Максим,

Какой маркетинг и исследования будет вести ремонтный участок? Как он будет продавать свои услуги производству? 

А при передаче функционала ремучастка на аутсорс (у аутсорсера маркетинг и продажи будут в наличии) у производства появятся  ранее отсутствовавшие функции выбора партнера по услуге, заключения договоров и приемки работ по ним.

В том-то и дело, что часть целого нефрактальна по отношению к целому, она не повторяет целое по своей структуре и функционалу. Организация не состоит из вложенных матрешек, она скорее является паззлом. И изъятие одного пазла (читай - передача на аутсорс функционала подразделения) немедленно приводит к изменению и структуры и функционала оставшейся части. Края паззлов изменятся, чтобы перекрыть выем и создать новую зону внешнего контакта и обмена.

Я не очень понимаю, отчего Вы пытаетесь эту фрактальность поддерживать. Что она дает для понимания?

Убираем ремонтников, вместо них нанимаем отдел со сметчиками, общитывающих ремонты и заключающих договора. 

Практикуется передача частей бизнеса на аутсорс и аутстафинг, делается это крупными компаниями для кредитования зарубежом. Там из-за сокращения штата и консолидации денежного потока на 1 сотрудника корпорации доход может составлять десятки миллионов долларов. И условия кредитования очень сильно меняются. Это мне объясняли на МБа в 2013г, скорее всего если и переврал то не сильно. Так что рассматривайте эту тему как чисто надсистемный фин костыль вставляемый из вне и приводящий к бардаку на нижних уровнях. Главное не заниматься этой темой просто так без доступа к кредитам.

Юрий Полозов пишет:
Какой маркетинг и исследования будет вести ремонтный участок? Как он будет продавать свои услуги производству? 

Ну ремонтный участок по идее должне знать какие из его услуг другим сейчас нужны и в какой степени, что он может сделать для их улучшения, какие услуги его будут нужны в будущем. 

Максим Денисов пишет:

Евгений Равич пишет:

Михаил Кузнецов пишет:
Тогда поймете всю сложность того, края чего Вы коснулись.

В соответствии с Вашим опытом: есть ли какая-либо отраслевая специфика и предпочтения при выборе таких средств? Возможно, готовые или полуготовые библиотеки, лучшие практики, понимание возможностей масштабирования ....?

Если вопрос ко мне. То нет. Я работаю на заводе, где всё прекрасно описывается имеющимися методологиями. Скорее специфика личная - люблю структуры. И специфика региональная - по ощущениям большая часть региональных руководителей особенно среднего звена не знакомы с менеджментом. А эта схема способ познакомится. Потому что учебник Мескона вряд ли кто-то осилит. 

Вопрос был Михаилу, но Ваш ответ только приветствуется. Очень кстати.

Учебник Мескона был плохо переведен, устарел и вряд ли может быть рекомендован в наше время. Не осилит - невелика потеря.

Если у руководителей среднего звена какие-то пробелы в знаниях, то почему бы не начать с их устранения на интенсивных курсах со специально подготовленными пособиями. Если на Вашем заводе все прекрасно можно описать, и Вы понимаете, как это сделать - расскажите коллегам, которые этого не знают.  Уверен, что они были бы Вам благодарны.

Алексей Уланов пишет:
Убираем ремонтников, вместо них нанимаем отдел со сметчиками, общитывающих ремонты и заключающих договора. 

Уважаемый Алексей,

эта идея понятна, однако речь в моей заметке о другом. Участок предприятия нельзя рассматривать как маленькое предприятие - у него нет существенных частей, явно присущих только и именно предприятию. Например у него нет своей бухгалтерии, он не ведет кадровый учет и пр.

Я немного против подхода, который огласил уважаемый Максим с фрактальностью. Мне кажется это неверно методически для пары "предприятие - часть предприятия", а стало быть не приведет к ясному пониманию.