А не сменить ли нам переписку на общение в условиях драйва?

Ирина Да Роза пишет:
. Но если человек не способен со своим напряжением справляться экологичным способом - то не нужно ему людьми управлять. ИМХО. 

То есть необходимо постоянно держать свои эмоции под внутренним контролем. Это так - внутренний локус контроля один из составляющих  навыка стрессоустойчивости.

Сегодня разбан Алексея Уланова, кажись.
И чего-то Михаила Трофименко давно (с 07 ноября) не слышно и не видно.

Сергей Средний пишет:

Сегодня разбан Алексея Уланова, кажись.
И чего-то Михаила Трофименко давно (с 07 ноября) не слышно и не видно.

Я почему-то тоже сегодня Михаила вспомнил.

Сергей Средний пишет:
И чего-то Михаила Трофименко давно (с 07 ноября) не слышно и не видно.

Анатолий Курочкин пишет:
Я почему-то тоже сегодня Михаила вспомнил.

Я ещё живой, друзья... Вроде. Но спасибо, что вспомнили. Меня не забанили. Ограничились игнором моих статей. Просто на одном из нескольких объектов, где я представляю интересы Заказчиков творится полное сумасшествие. Не могу назвать компанию. Объект модернизации производства достался мне на полпути к реализации. Строительные конструкции имеют бешенные отклонения от проекта. Некоторые уже усиливаются. Геодезия отсутствует. Проектный офис проявляет явное нежелание сотрудничать вплоть до саботажа и попыток "научить работать правильно", подрядчики, чувствуя поддержку менеджеров Заказчика, пытаются игнорировать моих сотрудников, присланные варяги с других заводов "на усиление" начинают с формирования расстрельных списков, отказываются продолжать начатые нами совещания по координации, устраивают моим сотрудникам скандалы с обвинениями в некомпетентности, нежелании работать, руководитель проекта в грубой форме требует то один, то другой анализ с неизменным сроком не позже чем завтра. Всё через запятую чтобы было понятно насколько большой ком накопленных проблем мне достался. Можно ещё добавить, что приходилось работать с утра до позднего вечера и ночью, все выходные, под холодными осенними дождями, на большой высоте. 

Довели. Вынужден лечиться. Лечусь там же, на заводе. Отпуск провёл там же. Конечно и раньше приходилось сталкиваться с бардаком. Только цена ошибок была несопоставимо меньше. Особенно это чувствуется, когда спецтехникой устанавливается 300-тонный реактор на конструкции отвратительного исполнения. 

Михаил Трофименко пишет:
Проектный офис проявляет явное нежелание сотрудничать

Михаил, как вам кажется, какие ключевые шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации на объекте?

Михаил Трофименко пишет:

Вынужден лечиться. 

Скорейшего выздоровления!

Алексей Старков пишет:
Михаил, как вам кажется, какие ключевые шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации на объекте?

Прекрасный вопрос. Здесь необходим баланс между планами по скорейшему вводу объекта в эксплуатацию и рисками производственной безопасности. С одной стороны каждый день простоя завода - многомиллионные убытки, с другой, реальные риски возникновения аварийных ситуаций. Речь даже не идёт о соблюдении требований строительных норм и правил и норм промышленной безопасноти. Но есть такое понятие как конструктивная безопасность. Даже с грубыми нарушениями норма и правил производственные комплексы могут оставаться работоспособными. Другое дело, как это повлияет на сокращение промежутков планово-предупредительного ремонта и затраты на восстановление конструкций и технологического оборудования. 

В такой ситуации нужно не терять голову, не тормозить процесс и при этом не допускать снижения качества работ ниже критического уровня. Получается плохо. Менеджеры больше боятся не успеть, чем выполнить работу с удовлетворительным качеством. Приходится по мере возможностей сопротивляться настрою "авось обойдётся".

Первые шаги мы делали довольно давно. Помните, я уже в другой ветке обсуждения Вам докладывал о проведении серии совещаний, которые в последствии нами были названы, с Вашей подачи, установочными. К сожалению, после третьего совещания "варяги" прекратили практику сорвещаний как ненужную, а нам указали на место. В самом деле, мы как строительный контроль со стороны Заказчика не имеем таких полномочий. Тем не менее мы успели выработать правила подготовки сдачи и оформления работ заказчику. Довели до всех, что подписываться всё подряд как ранее не будет.

Рычаги управления находятся не у нас и мы можем лишь предложить дорожную карту, что необходимо сделать исходя из сложившейся ситуации. У нас есть опыт реализации сложных проектов в сложных условиях на нескольких крупнейших предприятиях региона и за его пределами. 

Если говорить о конкретных и незамедлительных шагах, необходимо просто начать проводить совещания всех участников проекта. Не только подрядчиков и и их кураторов, но и строительного контроля, и авторского надзора, и "варягов" имеющих разнообразный опыт. Но мы бы могли предложить уникальную систему взаимодействия исходя из моих теоретических изысканий. Конкретные алгоритмы, распределение функционала я уже излагал здесь в статьях ранее, особенно в статье посвящённой Системе принятия взвешенных решений (СПВР). Надо просто наладить сбор необходимой для принятия решений информации и аналитическую работу.

По факту же работа строится по басням Крылова "лебедь, рак и щука". Нет единого центра принятия решений, нет координации усилий весьма компетентных участников. Внутренние противоречия раздирают работу на сложно контролируемые фрагменты. Решения принимаются спонтанно под давлением обстоятельств.

Короче, повторюсь, надо начать с совещаний. Я высказал предложение использовать алгоритмы СПВР, но кроме недоумения, предложение не вызвало положительных эмоций.

Ирина Да Роза пишет:
Скорейшего выздоровления!

Спасибо.

Михаил Трофименко пишет:
Довели до всех, что подписываться всё подряд как ранее не будет.

Удачи и здоровья - в любом порядке!

Михаил Трофименко пишет:

Алексей Старков пишет:
Михаил, как вам кажется, какие ключевые шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации на объекте?

Прекрасный вопрос. Здесь необходим баланс между планами по скорейшему вводу объекта в эксплуатацию и рисками производственной безопасности. С одной стороны каждый день простоя завода - многомиллионные убытки, с другой, реальные риски возникновения аварийных ситуаций. Речь даже не идёт о соблюдении требований строительных норм и правил и норм промышленной безопасноти. Но есть такое понятие как конструктивная безопасность. Даже с грубыми нарушениями норма и правил производственные комплексы могут оставаться работоспособными. Другое дело, как это повлияет на сокращение промежутков планово-предупредительного ремонта и затраты на восстановление конструкций и технологического оборудования. 

В такой ситуации нужно не терять голову, не тормозить процесс и при этом не допускать снижения качества работ ниже критического уровня. Получается плохо. Менеджеры больше боятся не успеть, чем выполнить работу с удовлетворительным качеством. Приходится по мере возможностей сопротивляться настрою "авось обойдётся".

Первые шаги мы делали довольно давно. Помните, я уже в другой ветке обсуждения Вам докладывал о проведении серии совещаний, которые в последствии нами были названы, с Вашей подачи, установочными. К сожалению, после третьего совещания "варяги" прекратили практику сорвещаний как ненужную, а нам указали на место. В самом деле, мы как строительный контроль со стороны Заказчика не имеем таких полномочий. Тем не менее мы успели выработать правила подготовки сдачи и оформления работ заказчику. Довели до всех, что подписываться всё подряд как ранее не будет.

Рычаги управления находятся не у нас и мы можем лишь предложить дорожную карту, что необходимо сделать исходя из сложившейся ситуации. У нас есть опыт реализации сложных проектов в сложных условиях на нескольких крупнейших предприятиях региона и за его пределами. 

Если говорить о конкретных и незамедлительных шагах, необходимо просто начать проводить совещания всех участников проекта. Не только подрядчиков и и их кураторов, но и строительного контроля, и авторского надзора, и "варягов" имеющих разнообразный опыт. Но мы бы могли предложить уникальную систему взаимодействия исходя из моих теоретических изысканий. Конкретные алгоритмы, распределение функционала я уже излагал здесь в статьях ранее, особенно в статье посвящённой Системе принятия взвешенных решений (СПВР). Надо просто наладить сбор необходимой для принятия решений информации и аналитическую работу.

По факту же работа строится по басням Крылова "лебедь, рак и щука". Нет единого центра принятия решений, нет координации усилий весьма компетентных участников. Внутренние противоречия раздирают работу на сложно контролируемые фрагменты. Решения принимаются спонтанно под давлением обстоятельств.

Короче, повторюсь, надо начать с совещаний. Я высказал предложение использовать алгоритмы СПВР, но кроме недоумения, предложение не вызвало положительных эмоций.

Михаил (будьте здоровы, кстати), в Вашем длиннющем тексте нет и намёка на концепцию. Вы сразу кинулись в какие то частности и как ни странно в банальности про спвр. Чего взвешивать? Кого взвешивать? На чём взвешивать?

Так, давайте ка продемонстрируйте нам способность излагать кратко, но так чтобы каждый понял за что его в случае срыва расстреляют.

Михаил Кузнецов пишет:
Вы сразу кинулись в какие то частности и как ни странно в банальности про спвр. Чего взвешивать? Кого взвешивать? На чём взвешивать?

Вот Вы заноза, Михаил.

Почему СПВР - банальность. Нет, если бы применение Системы было бы настолько обыденным делом... то был бы только рад.

Михаил Кузнецов пишет:
Так, давайте ка продемонстрируйте нам способность излагать кратко, но так чтобы каждый понял за что его в случае срыва расстреляют.

Пару раз я высказывал менеджерам Заказчика, что надо построить всех перед зданием управления и каждого пятого расстрелять шпицрутенами. Точно бы поняли.

Если без шуток, то для изменения ситуации нужно всего три вещи:

1. Ответственного за реализацию проекта (субъект принятия решений). Не номинального, а мотивированного на результат.

2. Система принятия решений. Косая, кривая, любая, лишь бы был обеспечен контроль за реализацией решений. 

3. Управление процессом через регулярные совещания с правом голоса всех участников процесса. Причём, с обязательным ведением протоколов, назначением ответственных, сроков исполнения и т.д.

Достаточно кратко?

Михаил Трофименко пишет:
Почему СПВР - банальность. Нет, если бы применение Системы было бы настолько обыденным делом... то был бы только рад.

Согласен, также полезно использовать в наведении порядка старое-доброе ЖПЧ и ПЗДЦ. Без них как известно как без пряников.

Так, ну что, тепреь вот что...

Рук проекта, роль интересная. А знаете что всего 1 - 3 процента из них приносит реальный ощутимый успех. И все они нарасхват. Все что Вы перечислили это их задача, но практически они беспомощны перед звериным оскалом сплоченного коллектива.

Михаил Кузнецов пишет:
А знаете что всего 1 - 3 процента из них приносит реальный ощутимый успех.

Такой точной статистики я не видел, но догадывался, что далеко не все хватают звёзды с неба. Как ни странно, не важно насколько профессионален руководитель проекта. Условие для его эффективности одно - мотивированность. Желание получить результат помноженное на простейшую систему принятия решений, пусть и не такую расписанную как СПВР, будет иметь успех значительно выше среднего.

Михаил Кузнецов пишет:
Все что Вы перечислили это их задача, но практически они беспомощны перед звериным оскалом сплоченного коллектива.

Не пугайте коллективом. Когда коллектив выступает как значимый актор, всегда имеется ввиду лидер. Он может быть явным или скрытым, но он обязательно есть. Лучше, если явный. Его не нужно искать. Он сам найдётся. Так вот, Система (любая) нивелирует значение лидеров через совещательный процесс. Лидеры, если они занимают конструктивную позицию или хотябы демонстрируют стремление к конструктивному диалогу, только усиливают качество работы.

Михаил Трофименко пишет:
Система (любая) нивелирует значение лидеров через совещательный процесс.

нивелирует, еще как нивелирует

Михаил Трофименко пишет:
К сожалению, после третьего совещания "варяги" прекратили практику сорвещаний

Михаил Трофименко пишет:
Необходимо просто начать проводить совещания всех участников проекта. Не только подрядчиков и и их кураторов, но и строительного контроля, и авторского надзора, и "варягов"

1. В случае отсутствия практики производственных совещаний - каким образом на данном этапе на реализуемом объекте идет координация действий подрядных компаний и иных причастных сторон?

Как вырабатываются оперативные планы действий на 1 неделю / 1 месяц?

Михаил Трофименко пишет:
для изменения ситуации нужно всего три вещи:

1. Ответственного за реализацию проекта

2. Насколько понял, речь идет о Менеджере проекта со стороны Заказчика, не так ли?

3. Возможно, номинальный спонсор/куратор проекта - одна из сторон, заитересованная в достижении бизнес результате. И обращение к нему поможет.