Эффективны ли штрафы для мотивации сотрудников

Олег Шурин пишет:
Человек - существо адаптирущееся. При использовании только Вашей идеи, это подразумевает, что для поддержания его мотивации, придется постоянно увеличивать размер поощрений...

Олег, а как иначе?

С мотивацией сотрудников руководителю надо работать непрерывно и индивидуально, в случае, если руководитель заинтересован в том, чтообы сотрудники работали долго.

А "размер поощрений" - это Вы имеете в виду только материальную мотивацию? Нематериальную не учитываете? 

Олег Шурин пишет:
Человек - существо адаптирущееся. При использовании только Вашей идеи, это подразумевает, что для поддержания его мотивации, придется постоянно увеличивать размер поощрений...

Совершенно нет.

Поощрение сегодня может быть, а завтра не быть, если про материальное.

Но мне кажется, что МАТЕРИАЛЬНОЕ, не главное.

Мне более близки взгляды Елены Ароновой, про НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ мотивацию. О ней частенько вообще никто не задумывается, а "Доброе слово, и кошке приятно".

Вряд ли человек долго продержится даже за БОЛЬШИЕ деньги, в случае постоянного морального прессинга и нервозности. Я уж не говорю, об откровенных унижениях и разного рода дебилизмах.

Олег Шурин пишет:
Это даже просматривается в физиологии человека. Чтобы мышца росла, ее надо стимулировать увеличением нагрузки.

Не совсем корректное сравнение.

Огромное количество людей, умеют и любят жить в формате возможностей. Для них важнее "базовая комплектация" - хорошая зарплата(материальное), хороший коллектив(нематериальное), честные и понятные правила.

Далеко не все хотят быть директорами("Москва слезам не верит") и войти в "список Форбс".

Очень многие, хотят зарабатывать на работе и идти домой к жёнам, детям, в спортзал, театр и т.д. И они с радостью до утра не думают, ни о работе, ни о коллективе, ТОЛЬКО о своём(САМОМ важном).

Вячеслав Вайсблех пишет:

Олег Шурин пишет:
Это даже просматривается в физиологии человека. Чтобы мышца росла, ее надо стимулировать увеличением нагрузки.

Не совсем корректное сравнение.

Огромное количество людей, умеют и любят жить в формате возможностей. Для них важнее "базовая комплектация" - хорошая зарплата(материальное), хороший коллектив(нематериальное), честные и понятные правила.

Далеко не все хотят быть директорами("Москва слезам не верит") и войти в "список Форбс".

Очень многие, хотят зарабатывать на работе и идти домой к жёнам, детям, в спортзал, театр и т.д. И они с радостью до утра не думают, ни о работе, ни о коллективе, ТОЛЬКО о своём(САМОМ важном).

Извините, но Вы вырвали фразу из контекста или не совсем меня поняли.

Я имел в виду, что постоянное поощрение в размере Х руб. через некоторое время, уже будет восприниматься не как бонус за хорошую работу, а как должное. И чтобы мотивировать человека поощрение уже составит Х+Y рублей.

Олег Шурин пишет:
Я имел в виду, что постоянное поощрение в размере Х руб. через некоторое время, уже будет восприниматься не как бонус за хорошую работу, а как должное. И чтобы мотивировать человека поощрение уже составит Х+Y рублей.

1. Я с Вами полностью согласен. Но МАТЕРИАЛЬНАЯ мотивация может быть, а может не быть. Оно может быть в долях(процентах) при достижении определённых(достижимых) результатов, а не выстраиваться в потогонную систему по добыванию, а не зарабатыванию денег. Ситема материального поощрения должна быть честной, открытой и понятной, что к сожалению встречается чрезвычайно редко.

2. Именно поэтому написал свои мысли про НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ мотивацию, которые Вы не заметили. Считаю её не менее, а возможно даже более важной.

Справедливости ради, стоит заметить, что обе системы МОТИВАЦИИ, создать весьма не просто. Её безусловно стоит создавать совместно руководству и трудящимся, но последнее слово должно быть за руководителем. Только он знает все возможности и ресурсы предприятия. Над нематериальной придётся подумать ГОРАЗДО больше(она труднее, она про людей)...

Вячеслав Вайсблех пишет:

Именно поэтому написал свои мысли про НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ мотивацию, которые Вы не заметили. Считаю её не менее, а возможно даже более важной.

Справедливости ради, стоит заметить, что обе системы МОТИВАЦИИ, создать весьма не просто. Её безусловно стоит создавать совместно руководству и трудящимся, но последнее слово должно быть за руководителем. Только он знает все возможности и ресурсы предприятия. Над нематериальной придётся подумать ГОРАЗДО больше(она труднее, она про людей)...

Это не я не заметил, это Вы просто сами материальные вопросы подсознательно поставили на первое место

Вячеслав Вайсблех пишет:

Для них важнее "базовая комплектация" - хорошая зарплата(материальное), хороший коллектив(нематериальное), честные и понятные правила.

Очень многие, хотят зарабатывать на работе и идти домой к жёнам, детям, в спортзал, театр и т.д. И они с радостью до утра не думают, ни о работе, ни о коллективе, ТОЛЬКО о своём(САМОМ важном).

Олег Шурин пишет:
ГД оказался слабаком и показал ВСЕМ, что его можно "продавить"...

Иначе оказался бы упрямым идиотом - из-за каких-то туфель ссорится с сотрудниками. впрочем, строптивую упрямицу надлежит запомнить и при случае наказать.

Алексей Уланов пишет:
Да и обученные люди не особенно нуждаются в штрафах. Хватит декларации возможности оштрафовать. Фразы: "Ваша зарплата в моих руках" в 99,9% будет достаточной для востановления управления.

В системе штрафов есть какая-то двойственность - всегда замечал что когда штрафую я - это очень верно и эффективно, а вот когда штрафуют меня - это несправедливо и бессмысленно))) Точь в точь по готтентотской морали...

Вопрос дискуссии - эффективны ли штрафы для мотивации сотрудников?Штрафы эффективны только в  мотивации  соблюдения трудовой дисциплины - во время на работу, вовремя с работы, соблюдение регламентированных перерывов, то есть внешнее по большей части  формальное исполнения  дисциплины - что-то типа того "куклы в строю"! А насчет мотивации к качеству исполнения своих функциональных обязанностей, инициативы по улучшению своей производительности действие противоположное. Штрафы  учат только приспособленчеству и мимикрии - меня не видно или  я на рабочем месте!  

Наказание (в данном случае штраф) эффективно тогда, когда оно возымело действие. Если штрафы следуют постоянно за одни и те же нарушения и применяются практически к одним и тем же сотрудникам, то эффекта ноль. На мой взгляд, самая эффективная модель это последовательность действий: предупреждение - штраф - увольнение. Но действовать в данном случае надо твердо. Не взирая на чины и на ранги. Решил - действуй. Для всех, без исключения. НО! Здесь то и зарыта та самая собака. Когда в компании есть "неприкасаемые", сотрудники, видя исключения из правил, сами хотят быть этим исключением. 

Штраф это обычно наказание - не далай так. Это эффективно, если это действительно единственное наказание за вину, которая произошла из-за сотрудника. Если же причиной неудовлетворительного результата были не действия сотрудника, а еще много что - то скорее всего штраф это очень хороший способ демотивировать сотрудника и снизить его лояльность к компании. 

Сейчас же у нас часто штрафы рассматриваются как способ снижения рисков предпринимателей. И в рамках этого перекладывания рисков с предпринимателей на сотрудников происходит:

1. снидение лояльност сотрудников до отрицательных величин

2. полная демотивация к созидательной деятельности

3. иллюзия управления организацией

4. борьба не с причинами, а со следствием

5. мотивация не на конструктивные действия, а на сокрытие неконструктивных (не косячить плохо, а попадатся на косяках)

По моему опыту есть два пути - нанять профессионалов за рыночную цену, которым можно указать направления и правила игры, на этом собственно всё.Дальше они проложат маргрут сами, в рамках правил игры.
Либо нанять людей, которые обладают недостаточным рабочим мышлением, по более низкому бюджету.
Во втором случае, надо, наоборот, вместо точки-направления, полностью проложить маршрут "туда - можно, туда - нельзя", там где "нельзя" можно использовать штраф, если имелось нарушение более одного раза по одним и тем же причинам.
Правильного пути тут нет, всёделается  под текущие реалии, какой бюджет есть, какие ресурсы для контроля и т.д.

Валентина Путилина пишет:

Вопрос дискуссии - эффективны ли штрафы для мотивации сотрудников?Штрафы эффективны только в  мотивации  соблюдения трудовой дисциплины - во время на работу, вовремя с работы, соблюдение регламентированных перерывов, то есть внешнее по большей части  формальное исполнения  дисциплины - что-то типа того "куклы в строю"! А насчет мотивации к качеству исполнения своих функциональных обязанностей, инициативы по улучшению своей производительности действие противоположное. Штрафы  учат только приспособленчеству и мимикрии - меня не видно или  я на рабочем месте!  

Депремирование стимулирует к качественному выполнению функциональных обязанностей?

Вопрос, конечно, интересный Сергей. 

Штрафы и депремирования совершенно разные фискальные инструменты. Но все должно быть в меру. Полагаю, что Вы сами прекрасно понимаете их разницу. Есть стимуляция дисциплины, есть стимуляция эффективности, производительности и тп. 

Штрафы - детство корпорации, как и религия - детство цивилизации. Всё становится со временем на свои места. Но очень эффективно для новых сотрудников в компании, которым необходимо постичь дисциплинарные и нормо-этические ценности компании на первоначальных этапах. В зрелости штрафы уже не нужны, теряют эффективность и, действительно, только раздражают. А на рост эффективности сотрудника прекрасно работают премии и депремирования. Со временем и депремирования могут отлететь как шелуха, и останутся только бонусы и премии за конкретные подвиги на ниве своего направления в развитии компании. 

И я отказываюсь понимать руководителей, которые рассматривают системы штрафов в контексте фондов оплаты труда. Так или иначе, жадность губит. 

На каждом этапе развития фирмы нужно всегда корректировать фискальный системы, и чем крепче компания, как союз единомышленников, тем меньше фискальной части. 

Я также против KPI для управленцев выше среднего звена. Давление на самооценку менеджера отвлекает его от его же эффективности и производительности, что, соответственно, негативно сказывается на всю стратегию роста компании. 

Дмитрий Ляшенко пишет:

Вопрос, конечно, интересный Сергей. 

Штрафы и депремирования совершенно разные фискальные инструменты. Но все должно быть в меру. Полагаю, что Вы сами прекрасно понимаете их разницу. Есть стимуляция дисциплины, есть стимуляция эффективности, производительности и тп. 

Штрафы - детство корпорации, как и религия - детство цивилизации. Всё становится со временем на свои места. Но очень эффективно для новых сотрудников в компании, которым необходимо постичь дисциплинарные и нормо-этические ценности компании на первоначальных этапах. В зрелости штрафы уже не нужны, теряют эффективность и, действительно, только раздражают. А на рост эффективности сотрудника прекрасно работают премии и депремирования. Со временем и депремирования могут отлететь как шелуха, и останутся только бонусы и премии за конкретные подвиги на ниве своего направления в развитии компании. 

И я отказываюсь понимать руководителей, которые рассматривают системы штрафов в контексте фондов оплаты труда. Так или иначе, жадность губит. 

На каждом этапе развития фирмы нужно всегда корректировать фискальный системы, и чем крепче компания, как союз единомышленников, тем меньше фискальной части. 

Я также против KPI для управленцев выше среднего звена. Давление на самооценку менеджера отвлекает его от его же эффективности и производительности, что, соответственно, негативно сказывается на всю стратегию роста компании. 

 

Дмитрий, в чем-то готов с вами согласиться. Вместе с тем, обнажились два вопроса: где те тригеры, которые сигнализируют о целесообразности отказа от штрафов или депремирования? Какие меры воздействия применять к нарушителям дисциплины после отказа от используемой ранее системы штрафов?

PS На мой взгляд, правильные KPI не ущемляют самооценку менеджеров высшего звена, а лишь отражают приоритеты компании на данном периоде существования.