Менеджер встретился с клиентом. Встреча прошла хорошо: клиент задавал вопросы, интересовался решением, попросил сделать расчет. Компания быстро подключила технических специалистов, подготовила технико-коммерческое предложение (ТКП). Менеджер отправил файл, поставил в CRM высокую вероятность сделки. Через неделю клиент сказал: «Смотрим». Через месяц – «Пока согласовываем». Еще через месяц выяснилось, что в проект уже заложено решение другого поставщика.
Что мешает закрыть проектную продажу
Сложную B2B-сделку нельзя воспринимать как более длинную версию обычных продаж: недостаточно позвонить, выявить потребность, провести презентацию и отправить коммерческое предложение. Нужно управлять системой принятия решения. Разберу ключевые моменты, где происходит сбой.
1. Клиент – это не один человек
Одна из самых дорогих ошибок в проектных продажах – считать своим клиентом того человека, с которым удалось установить хороший контакт. Он может искренне поддерживать ваше решение, отвечать на звонки, приглашать на встречи и даже говорить, что «все выглядит хорошо». Но рядом с ним почти всегда есть другие участники: проектировщик, технический специалист, руководитель проекта, представители отделов эксплуатации, закупок, финансового блока и руководство. И у каждого из них своя логика:
- Инженеру важно, чтобы решение работало и не создало ему проблем.
- Руководителю проекта – чтобы не сорвались сроки.
- Отделу эксплуатации – чтобы с этим решением потом можно было жить.
- Отделу закупок – чтобы процедура была соблюдена, а цена выглядела обоснованной.
- Руководству – чтобы риск решения был приемлем.
Иногда человек, который больше всех разговаривает, влияет на конечный выбор меньше остальных. Поэтому недостаточно определить лицо, принимающее решение (ЛПР). Гораздо полезнее понять, какие этапы решение о сделке проходит внутри организации.
- Кто формирует требования?
- Кто сравнивает варианты?
- Кто может остановить решение?
- Кто способен его защитить?
- У кого есть формальные полномочия, а у кого – неформальное влияние?
Пока этой картины нет, менеджер не управляет проектной продажей, а лишь питает надежды.
2. Интерес клиента еще не означает движение сделки
После хорошей встречи с клиентом менеджеру психологически хочется считать, что проект движется. Но интерес и движение – разные вещи. Можно полгода быть в прекрасных отношениях с человеком со стороны клиента и не приблизиться к подписанию контракта ни на один шаг. Поэтому в проектной продаже важно отслеживать, что реально меняется в проекте после последнего контакта с клиентом.
- Появился доступ к новому участнику?
- Согласованы критерии?
- Изменилось техническое решение?
- Получены исходные данные?
- Назначена защита?
- Определен следующий шаг?
Если ничего из этого не происходит – сделка просто стоит.
3. Отправку коммерческого предложение считать окончанием работы
У менеджеров есть странная привычка считать коммерческое предложение финальной точкой работы: получили запрос, подготовили, отправили, ждем. Но оно лишь фиксирует детали предложенного решения. Если продавец не понимает критерии выбора клиента, ограничения проекта, риски и внутреннюю логику согласования, хороший PDF-файл ничего не исправит. Технический специалист может подготовить безупречное решение. Маркетолог – красиво его оформить. Компания – дать конкурентную цену. И все равно проиграть, потому что конкурент работал не с документом, а с системой принятия решения. После отправки ТКП работа не заканчивается, а становится сложнее.
- Кто будет рассматривать предложение?
- С чем его будут сравнивать?
- Какие вопросы возникнут?
- Нужно ли решение защищать перед техническим блоком?
- Попадает ли оно в бюджет?
- Кто способен заменить его на более привычный вариант?
- Что произойдет дальше?
Фраза в CRM «КП отправлено» описывает действие продавца и почти ничего не говорит о состоянии сделки.
4. Не учитывать риск изменения
Лучшее техническое решение может проиграть. Это особенно тяжело принять людям с инженерным складом мышления. Если решение объективно сильнее, кажется логичным, что его должны выбрать. Но клиент делает выбор не в лаборатории, а внутри организации. Новое решение может быть надежнее, быстрее в монтаже или выгоднее в эксплуатации – и все равно проиграть. Причины могут быть разными:
- Привычный вариант уже заложен в проект.
- Проектировщик не хочет переделывать документацию.
- Технический специалист не хочет брать на себя риск замены.
- Закупке проще сравнить три одинаковые позиции.
- Человеку, который должен защищать новое решение перед руководством, никто не дал нормальной аргументации.
В этот момент менеджер часто думает, что клиент сделал выбор только по цене. Не всегда это так. Иногда компания просто не помогла клиенту безопасно принять другое решение. В проектных продажах продавать приходится не только преимущества продукта, но и работать с риском изменения.
5. Разрыв коммуникации на стороне продавца
Сложную проектную продажу редко способен провести один менеджер. Ему нужны технические специалисты, расчетчики, проектный блок, производство, логистика, сервис, иногда юристы и руководство. Для клиента все это – одна компания, ему безразлично, что один отдел не передал информацию другому. Типичный сценарий: менеджер обещал одно, технический специалист понял задачу немного иначе, в КП появилась третья версия, сроки производства никто заранее не проверил, после заключения договора новый руководитель проекта получил документацию, но не получил контекст предыдущих переговоров. Формально каждый выполнил свою часть работы, но для клиента система дала сбой. Поэтому проектные продажи требуют управлять не только внешней картой влияния, но и собственной командой. Иначе поставщик начинает создавать для клиента тот самый риск, от которого обещал его защитить.
6. CRM не отражает реальную динамику сделки
В простой продаже этапы «Контакт», «Встреча», «КП», «Переговоры», «Договор» еще могут что-то объяснять, в проектной – этого мало. Представьте две записи в CRM cо статусом «Переговоры».
- В первой известны участники решения, техническое решение согласовано, бюджет подтвержден, через неделю назначена защита.
- Во второй – менеджер два месяца периодически звонит одному контакту и слышит: «Пока думаем».
В системе они могут находиться на одном этапе, но с точки зрения реальной вероятности сделки между ними пропасть. Поэтому хорошая воронка проектных продаж должна не только показывать, где находится сделка, но и за счет чего она должна перейти дальше.
- Есть ли следующий шаг?
- Кто за него отвечает?
- Когда он произойдет?
- Что сейчас мешает?
- Какой факт подтверждает текущий этап?
Если на эти вопросы нет ответа, процент вероятности в CRM отражает скорее настроение менеджера, чем дает прогноз по продаже.
7. Превращать гипотезы о клиенте в факты
Разбирая сложные сделки, я постоянно слышу формулировки: «Им важна цена», «Технический директор за нас», «Закупка будет давить», «Проект точно состоится», «Конкурент у них слабый». Иногда все это правда. Но сначала стоит проверить источник информации. Клиент сам так сказал? Есть документ? Кто может подтвердить информацию? Или менеджеру просто так кажется?
В проектных продажах гипотезы необходимы. Без них невозможно планировать следующий шаг. Проблема начинается тогда, когда гипотеза незаметно превращается в факт, и на ней строится дальнейшая стратегия. Поэтому разбирая сделки, не стоит сразу выдавать менеджеру советы. Сначала нужно очистить картину.
- Что мы действительно знаем?
- Чего не знаем?
- Что предполагаем?
- Что необходимо проверить?
Очень часто уже после этого становится понятно, какой следующий шаг нужен.
Вывод
Проектные продажи разваливаются постепенно. Когда не поговорили с одним из участников, не проверили одну гипотезу, отправили ТКП без обсуждения, не договорились о следующем действии, пропустили изменение проекта, не передали информацию техническому специалисту или решили, что хороший контакт означает поддержку всей организации. Подождали неделю, еще одну, а через три месяца появляется удобное объяснение: «Проиграли по цене». Как правило, цена оказывается последней видимой точкой в этой длинной цепочке.
Проектные продажи – это не набор приемов убеждения, а управление движением сложного решения через людей, технические требования, риски, деньги, сроки и внутренние процессы двух организаций. Сильный менеджер в этом деле не тот, кто говорит громче всех, и быстрее всех отправляет КП, а тот, кто в любой момент способен ответить на четыре вопроса:
- Где реально находится проект?
- Кто влияет на следующее решение?
- Что мы пока только предполагаем?
- Какой конкретный шаг должен произойти дальше?
Если ответов на них нет, то сделкой пока управляет кто-то другой.
Читайте также:
Да, именно расхождение между тем, что менеджер считает состоянием сделки, и тем, что в ней объективно происходит, для меня и является одной из главных проблем.
Поэтому я и предлагаю смотреть не на активность менеджера, а на фактическое изменение сделки: что изменилось за период, какой следующий шаг появился, кто в него вовлечён и чем подтверждается продвижение
Николай, кажется, здесь мы немного разошлись в исходной точке.
Вы описываете «проектные продажи» как конкретную методологию управления сложной сделкой через артефакты, ритуалы и матрицу прогресса. Я — как подход к управлению самой системой принятия решения в сложной сделке. Поэтому Ваше определение для меня не более «точное», а просто более узкое.
Что касается плана сделки: его практический смысл для меня ровно в том, чтобы связать действия продавца с изменением позиции клиента. Не «что менеджер собирается делать», а что должно измениться в сделке после этого действия и чем это будет подтверждено.
И вот здесь мне как раз интересно: если Ваша матрица прогресса это объективно проверяет, то давайте сравним не термины, а инструменты. Какие конкретно признаки в Вашей матрице позволяют отличить реальный прогресс сделки от активности менеджера?