Когда я начинал работать с продажами, думал, что хороший менеджер – тот, кто умеет убеждать. Но с годами понял: это не самый ценный навык. Гораздо важнее – следовать структуре. Без структуры можно закрыть случайную сделку, но нельзя работать предсказуемо.
Из каких этапов состоит B2B-продажа
Этапы продаж – это не теория из учебника. Это практическая карта, по которой менеджер ведет клиента от первого контакта до оплаты счета. Когда этапы не описаны, каждый продавец работает по-своему, результат непредсказуем. Когда этапы прописаны и отражены в CRM, руководитель видит, где именно теряются сделки, и может это исправить.
Разберем семь этапов продаж по порядку. Особое внимание – третьему и пятому, где теряется большинство сделок.
1. Подготовка к разговору
Большинство менеджеров пропускают этот этап, торопясь звонить. Это дорогостоящая ошибка. 15 минут изучения клиента дают конкурентное преимущество: вы говорите на языке его бизнеса, а не шаблонными фразами.
Что нужно изучить перед звонком:
- Сайт компании – продукт, позиционирование, масштаб.
- Открытые вакансии – показывают зоны роста и боли компании.
- Отзывы клиентов – что люди говорят о компании на открытых площадках.
- Новости и пресс-релизы за последние три-шесть месяцев.
Цель подготовки – сформулировать гипотезу о главной боли клиента еще до первого слова разговора. Это меняет тональность всего диалога.
2. Установление контакта
Первые 30 секунд определяют, будет ли клиент слушать. В холодных звонках это критично: второго шанса нет.
Есть простая формула:
- Представьтесь четко – имя, компания, без красивых слоганов.
- Объясните причину звонка за десять секунд – одна конкретная фраза о пользе для клиента.
- Спросите разрешение продолжить.
Типичная ошибка на этом этапе – начать говорить о себе и своем продукте. Клиент вешает трубку на пятом слове. Говорите о клиенте, а не о себе. «Здравствуйте, я занимаюсь отделами продаж в производственных компаниях. Вижу, вы нанимаете менеджеров по продажам – у вас сейчас идет расширение отдела?». Это лучше, чем «Здравствуйте, я представляю компанию, которая предоставляет комплексные решения».
3. Выявление потребностей
Здесь теряется 60% сделок, поэтому я рекомендую уделить этому этапу больше внимания. Менеджер торопится перейти к презентации, не поняв, что реально нужно клиенту. В результате презентует то, что не решает актуальную боль. Клиент слушает вежливо, говорит «подумаем», и исчезает.
Правильный инструмент на этом этапе – воронка вопросов:
- Начинаете с открытых вопросов: «Расскажите, как сейчас организован отдел продаж?».
- Затем уточняющие: «Вы сказали, что менеджеры теряют клиентов. На каком этапе это чаще происходит?».
- Потом вопросы о последствиях: «Что это стоит компании в деньгах в месяц?».
- Наконец, о желаемом: «Как идеально должна выглядеть ситуация через шесть месяцев?».
Цель: чтобы клиент сам проговорил свою боль и желаемый результат. Когда клиент это сделал, следующий шаг – показать, что ваш продукт или услуга является мостом между текущей ситуацией и желаемой. Рекомендую задать минимум три вопроса перед тем, как переходить к презентации. Если задали меньше трех, вы еще не знаете достаточно.
4. Презентация решения
Главная ошибка презентации – рассказывать о продукте, а не о результате.
- Клиент не покупает CRM, а покупает порядок в продажах.
- Покупает не тренинг, а рост конверсии.
- Покупает не аутсорс, а освобождение от головной боли с персоналом.
Сильная презентация строится по простой схеме:
- Боль: «Вы сказали, что менеджеры теряют сделки на этапе коммерческого предложения».
- Решение: «Мы настраиваем автоматическое напоминание и контроль по каждой сделке».
- Результат: «Наши клиенты в схожей ситуации повышали конверсию на 25-40% за 2 месяца».
- Доказательство: конкретный кейс с цифрами.
Обратите внимание на последовательность: сначала боль, потом решение. Не наоборот. Клиент должен сначала почувствовать, что его проблему понимают, и только потом, что есть ответ.
5. Работа с возражениями
Еще один этап с высокими потерями. Многие менеджеры воспринимают возражения как отказ и теряются. На самом деле, это запрос на дополнительную информацию. Клиент, который молчит и не возражает, скорее всего, не заинтересован. Рассмотрим популярные возражения:
- «Дорого». Это либо непонимание ценности, либо сравнение с более дешевым аналогом. Не снижайте цену, переводите в окупаемость: «При вашем обороте возврат инвестиций в среднем за два с половиной месяца».
- «Нам сейчас не нужно». Значит, нет срочности или ощущения боли. Уточните стоимость текущей ситуации: «Сколько теряете в месяц из-за этой проблемы?».
- «Подумаем». Нет конкретного следующего шага. Зафиксируйте дату: «Когда удобно поговорить еще раз – в пятницу или на следующей неделе?».
- «Мы работаем с другими». Привязанность к текущему поставщику. Спросите: «Что должно произойти, чтобы вы рассмотрели альтернативу?».
На каждое возражение должен быть заготовленный ответ. Не импровизация, а заготовка, которую менеджер отрабатывал до автоматизма.
6. Закрытие сделки
Многие менеджеры боятся прямо просить о покупке. Это главная причина потери сделок, которые уже почти закрылись. Клиент готов, но менеджер снова уходит в обсуждение деталей. Клиент уходит «подумать», и думает бесконечно.
Простые техники закрытия, которые работают:
- Прямое предложение: «Готовы начать? Давайте согласуем договор на этой неделе».
- Альтернатива: «Начнем с пилота на трех менеджеров или сразу весь отдел?». Оба варианта предполагают согласие, вопрос только в масштабе.
- Резюме: «Итак, мы договорились, что... Следующий шаг – счет сегодня?».
- Дедлайн: «Условия действуют до конца месяца, успеваем оформить?».
Закрытие сделки требует прямого вопроса. Клиент не скажет «беру» сам. Ждать – значит терять.
7. Постпродажное сопровождение
В B2B первая продажа – это начало отношений, а не конец. Долгосрочная ценность клиента в несколько раз важнее суммы первой сделки. Клиент, которого бросили после оплаты, не вернется и не порекомендует вас.
Что делать после закрытия сделки:
- Убедитесь, что клиент получил то, что ожидал. Позвоните через две недели после старта работы.
- Запросите обратную связь через 30 дней.
- Предложите дополнительный продукт через 60-90 дней, когда клиент уже увидел результат.
- Попросите рекомендацию, когда клиент доволен – это лучший момент для этого вопроса.
Клиент, пришедший по рекомендации, закрывается в три-четыре раза быстрее и имеет на 20% выше долгосрочную ценность по сравнению с клиентом из холодного канала. Это веский аргумент, чтобы вкладываться в постпродажный этап.
Где искать точки роста
Чтобы быстро найти, где теряются сделки, посмотрите на конверсию между этапами в CRM. Где самый большой отвал, там и нужно начинать работу. Чаще всего это третий этап (выявление потребностей) и пятый (работа с возражениями). Не потому что менеджеры плохие, а потому что этим этапам уделяют меньше всего внимания при обучении и в скриптах.
Формализованная структура этапов сама по себе повышает конверсию. Это не требует дополнительного бюджета, только время на описание, обучение и контроль.
Также читайте:
Именно: нет плохих инструментов, есть неправильные области их применения! То что сейчас творится в маркетинге и продвижении АВТОМАТИЗАЦИИ, это откровенная МАНИПУЛЯЦИЯ: когда вместо результата (бизнес эффективность) продается инструмент (автоматизация), наличие которго подается как гарантия роста бизнес-эффективности))) А инструмент то совершенно вторичен по отношению к требуемой цели "Рост бизнес-эффективности", потому что этот результат лежит не в плоскости автоматизации, а в плоскости перестройки бизнес-модели.
А в условиях, когда все ERP системы построены на базе устаревших (неадекватным текущей турбулентной среде) шаблонов процессов и логик, когда нужны радикально другие процессы и решения - автоматизация по таким устаревшим/бесполезным шаблонам вообще Вредительство с Большой буквы ВРЕД!
Как то смотрел передачу посвященную выбору зимних шин, в которой после испытания шиповонной резины и липучек был озвучен вывод "на льду самая плохая шипованная резина демонстрирует существенно лучший результат, чем лучшие результаты премиальных липучек".
Так вот, сейчас для предприятий наступил "гололед", а они продолжают ездить и улучшают свою езду на "липучках". Критерием того, что им срочно нужно переходить на "шипованную резину", является факт наступления "гололеда" и факт езды в этот гололед на "липучках". Какие еще критерии нужны в такой ситуации?))) Количество аварий и не выполненных точно в срок из-за гололеда поездок нужно ждать? Может все-таки проще признать факт гололеда и не жевать тухлую котлету до конца, чтобы понять, что она тухлая?))))
Холодные продажи в b2b на сформированном рынке не всегда требуют выяснения потребностей. Очень раздражает, когда выходят на компетного ЛПР, который уже понимает, что такое CRM или аутсорсинг. Вполне возможно, что и решение в компании уже есть. Тем, кто не знает, что это - возможно и решение не пригодится. То есть вполне можно говорить на языке продукта о том, какого модуля не хватает или как перейти (или отказаться) от какого-либо ПО. Если диалог с ЛПР в бизнесе с оборотом в 3 млрд. руб. начинается с вопросов о страданиях от ведения базы в Excel - это ошибка сегментации. Хотя для некоторых отраслей, в виде исключения, может сработать.
Очень хорошая статья, действительно. Но, если позволите, подниму "немного спорный" вопрос: мне кажется, что автор статьи рассматривает продажи - как бизнес. Не как один из инструментов бизнеса, не его элемент, а именно как самостоятельный и полноценный бизнес.
Поясню предположение: этапы с 1 (подготовка к разговору) по 4 (презентация решения) включительно, должны быть реализованы не менеджером по продажам и не отделом продаж, а непосредственно производителем товара или услуги. Это, как минимум, дешевле)))
Когда мы говорим о B2B - мы же понимаем, что заказчик приобретает, преимущественно, те услуги/товары, которые ему нужны для собственных целей. Это означает, что он сам заинтересован в таких услугах/товарах и то, что ему нужно - найдет сам. Большинстов заказчиков, старательно анализируют все имеющиеся на рынке предложения и те, кого такой заказчик нашел и проанализировал сам - в приоритете. Все последующие этапы, после 4 - поле для деятельности менеджеров по продажам, а вот эти 4 - этапа - задача непосредственно собственника )руководителя) бизнеса. Ведь один из главных принципов в секторе B2B - это "думай за того парня", разве не так? Мне кажется, это значит, если хотим (как любой нормальный бизнес) экономить свое время и деньги, надо максимально упрощать работу продажника за счет системных решений, а не за счет его обаяния и способности предварительно изучить клиента. Иначе получается, что ставка - на человеческий ресурс... можно очень долго искать вдумчивых продажников, которые будут тратить время на изучение потенциальных клиентов...
Впрочем, это только мнение - не судите слишком строго)))
Если читать титры перед фильмом, то обычно в качестве автора сценария указываются две фамилии, того, кто его написал, и режиссера фильма, который его адаптировал под собственную постановку, возможно с учетом выбранных актеров-исполнителей.
Полагаю, что в Вашем примере та же ситуация. Производитель товара должен дать исходный вариант, а менеджер по продажам должен адаптировать его под себя и под того потенциального покупателя, которому он это будет предлагать.
К тому же производитель товара делает свои документы для всех потенциальных покупателей, а менеджер по продажам работает на конкретном рынке, где есть свои особенности, которые он должен знать.
И соглашусь с Вами и нет - одновременно. Автор статьи, ИМХО, дает алгоритм работы для хорошего менеджера по продажам, но никак не для руководителя или собственника. Технически, Вы правы - хороший менеджер по продажам должен знать и учитывать особенности своего сегмента и, разумеется, должен изучать своего клиента. Но с точки зрения бизнеса - это плохая комбинация - чем меньше сам бизнес делает работу за менеджера по продажам - тем больше он зависит от такого менеджера.
Кроме того, если бизнес (почти любой) посчитает, даже в теории, суммы бонусов и выплат в пользу хороших продажников, то, в большинстве случаев, придет к выводу о том, что немного системной работы внутри сэкономит до 50% суммы выплат, а следовательно, вполне обеспечит рост конкруентоспособности за счет самых разных инструментов.
Ну и если к этому добавить факт: "хороших продажников всегда мало" + их трудно удержать (потому что они всегда ищут место "по-теплее" и "по-вкуснее"), выходит, простая зависимость: чем больше работодатель/производитель товаров или услуг думает за своих продажников и чем больше создает условий для входящего потока клиентов - тем успешнее бизнес.
В первую очередь надо понимать с кем менеджер по продажам будет работать со стороны Покупателя.
Допустим это производственная продукция, а Покупатель промышленный объект. Кому предлагается товар - механику, энергетику, технологу, метрологу (автоматчику)?
В зависимости от этого и надо строить презентацию, иначе тебя могут просто не понять или не оценить пользу твоей продукции.
Поэтому, Вам будет очень трудно исключить менеджера по продажам из процесса подготовки или Вы сами должны будете провести предварительную работу с Покупателем. Как минимум выяснить с кем надо вести переговоры.