Как отличить реальный план продаж от заниженного

Перед тем, как дать конкретные рекомендации, отмечу, что план должен быть сложным, но реальным. Он должен быть мало зависим от внешних факторов, для этого расширьте горизонт планирования с месяца до квартала или года. Теперь представим, что ваш план реальный и правильно составлен. Он не занижен и не завышен. Ваша задача – обеспечить его стабильное выполнение. С чего начать?

Что и как нужно считать

Для начала вам необходимо произвести несколько расчетов.

  • Формула дохода продавца: S=N*A%. Где S – выручка продавца, N – количество попыток, А% – результативность попыток.
  • Сумма средней сделки: s=V/а.
  • Теперь можно приступать к обратному расчету воронки продаж, который в данном примере будет состоять из четырех замеров:

– Количество сделок.

– Количество коммерческих предложений.

– Количество заявок, выявленных потребностей (технических заданий).

– Количество контактов (УК – установлений контакта).

Этот расчет, позволяющий понять, сколько нужно звонков для выхода на 100 ЛПР. Самое интересное и самое неведомое для 99% управляющих продажами начинается тут.

Пример. План продавца 50 млн/год = 100 * 50% (При условии, что сумма средней сделки продавцы равна 1 млн рублей, и для выполнения плана потребуется 50 сделок. Если бы средняя сделка была равна 10 млн, то было бы достаточно всего пять сделок и десять попыток).

Посчитать результативность вы сможете сопоставив количество сделок с количеством высланных предложений или проведенных переговоров с клиентами. Для этого потребуется внедрить такую систему подсчета, где s – средний размер сделки, V – объем денежных поступлений за период, и переменная a – это количество сделок за этот период.

Как правило, сложности с расчетом среднего чека не возникает. Поделить «вал» на количество сделок может каждый. Предположим, что для осуществления 50 сделок по 1 млн и выполнения плана нам понадобится:

  • Сделать 100 предложений (КП).
  • Получить 200 заявок (ТЗ).
  • Установить 400 контактов с целевыми лицами.

Получается следующая воронка 400/200/100/50. Это некий универсальный пример. В каждой компании и у каждого продавца он будет свой, и планировать выполнение плана продаж до расчета этих чисел будет утопией!

Могут возникнуть некоторые трудности при подсчете и замерах воронки продаж, которые выходят за рамки этой статьи. В двух словах лишь скажу, что необходимо вести первичный учет (статистику) 100 контактов и на основе полученных данных предположить остальные замеры.

Другими словами ответьте себе на два вопроса. Сколько контактов вам нужно установить и сколько заявок получить, чтобы затем сделать предложение 100 ЛПР – лицам принимающим решение или влияющим на него? И сколько сделок вы можете заключить по итогам этих предложений?

Кому-то, чтобы преодолеть всех «блокеров», найти информатора и войти в крупную компанию, потребуется сделать больше 30 звонков по одному адресу, А кому-то достаточно двух-трех звонков в каждую из сотни разных компаний. Вероятно, что в первом случае воронка сильно расширится, и количество звонков, предваряющих встречу с ЛПР, вырастет в разы.

Предположим, что для выполнения плана продаж потребуется 1600 звонков, что в четыре раза больше количества целевых контактов, установленных в нашем примере. Про время на подготовку к звонку, составление списков для обзвона, поиск и анализ информации о контрагенте мы тут умолчим, так как ниже это время будет учтено в расчетах. Сколько времени и сил тратится на каждое из этих действий для выполнения плана? «Мы не считали», – отвечает подавляющее большинство управляющих продажами. Ведь для подготовки списков телефонных номеров, составления коммерческих предложений, отправки предварительных писем о компании и других телодвижений требуется время.

То, что самой компании необходимо обеспечить нужное количество заявок, мы опускаем, потому что нас сейчас волнует другое: что должны делать продавцы?

Пример временных затрат

В итоге, при ближайшем рассмотрении, объем работ и временные затраты для выполнения годового плана продаж могут выглядеть так:

  • 1600 первичных звонков по 3 минуты: 4800 минут.
  • 400 телефонных разговоров с ЛПР по 5 минут: 2000 минут.
  • 200 разговоров 10 минут для согласования заявки: 2000 минут.
  • 100 личных встреч по 120 минут для обсуждения предложения и условий поставки без учета командировок: 12000 минут.
  • 50 согласований по 240 минут для согласования договоров с внутренними службами нашей компании и состыковки информации со специалистами заказчика. 12000 минут.
  • 400 внутренних звонков по 10 минут в различные службы нашей компании – производство, бухгалтерия, логистика, склад, юристы, руководители: 4000 минут.
  • 100 ответов по 10 минут для переписки с наших внутренними службами: 1000 минут.
  • 200 ответов по 20 минут для переписки со специалистами служб клиента: 4000 минут.
  • Итого: 41800 минут чистого рабочего времени.
  • Добавьте 10% на те дополнительные действия, которые вам приходится совершать в ходе осуществления продаж, и получите округленную сумму в 45000 человеко-минут.

В рабочем дне 480 минут, из которых мы в лучшем случае 60% можем считать эффективными с учетом обеда, остановок в работе и технических сбоев. Остается 336 минут. Из них минимум треть времени уходит на бумажную работу и внутрикорпоративные коммуникации (ВКК). Поэтому заниматься продажами нам удается лишь 180 минут в день в лучшем случае. Мы проводили замеры более чем в 500 компаниях, и выяснилось, что на бумажную работу уходит до 280 минут, на ВКК – до 140 минут. Поэтому цифры в примере еще довольно оптимистичные.

Рабочих дней в году 240. Получается: 240 * 180 = 43200.

45000 – 43200 = 1800. Почти уложились!

Выходит, что в течение года продавцу нужно найти дополнительно 1800 эффективных минут для выполнения плана и получения бонуса. Удвоим это число смело и получим всего 15 минут в день. Вот такая тонкая грань отделяет счастье сотрудника и всей компании от невыполнения плана. Но часто встречаются компании, где даже после грубых подсчетов становится очевидно, что выполнение плана возможно только в авральных условиях с учетом огромных переработок по выходным и по вечерам.

Хотите удвоить сделки? Удвойте время, выделенное на продажи!

Коллеги-управленцы, поставьте свои цифры с приведенными в нашем примере и прикиньте, как у вас обстоят дела с возможностью выполнить план. А у меня для вас найдется пара сотен способов сократить временные затраты при организации продаж.

Большинство этих способов вы обнаружите сами, если запасетесь терпением и секундомером и пройдете вместе с менеджером весь путь от начала и до конца. Вы обнаружите массу технических возможностей сократить время на осуществление этого бизнес-процесса. Вы с трудом удержитесь от желания пойти в смежные департаменты компании и устроить разнос местным сотрудникам за то, что клиент – самый важный человек в вашем бизнесе – вынужден ждать, пока они занимаются «своими делами».

Кроме того, вы посмотрите на один из самых важных активов вашей компании – персонал – под другим углом и постараетесь обеспечить и организовать работу сотрудников так, чтобы полностью исключить любую возможность найти оправдание результату, который не дотягивает до плана. Стройте системы – и результат гарантирован!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Управляющий директор, Москва

Ну так нельзя - в первой же формуле ошибка: слева рубли, справа сделки. Как можно чему-то учить, не будучи в состоянии выполнить элементарное - проверить текст на отсутствие ошибок.

Президент, председатель правления, Украина

Я бы согласился с подходом автора при двух условиях:

1.Менеджеры продаж - роботы.

2.Потенциальные клиенты - роботы.

Директор по развитию, Москва

При указанных оговорках, несомненный плюс - подход к плану продаж от реальных технологических возможностей, а не от необоснованных хотелок

Руководитель управления, Казань
Александр Пустогаров пишет:
При указанных оговорках, несомненный плюс - подход к плану продаж от реальных технологических возможностей, а не от необоснованных хотелок

А где "понижающий коэффициент" от: - входящих/повторных/ранее отказавшихся, но передумавших?

Генеральный директор, Москва

у меня продукт специфический и выход на сделку может длиться нсколько месяцев

Как считать в этом случае

Аналитик, Ростов-на-Дону

Любая статистика применима, если есть много наблюдений, результаты примерно одинаковы и объекты примерно одинаковые.
Если ты торгуешь носками и каждый день продаешь одинаковые носки примерно одинаковому числу людей, сопоставимые с продажами той же даты прошлого года - это как-то обоснованные расчеты.

Но сколько у нас такого стандартизированного бизнеса? Уже боюсь, что руководители начнут применять математику там, где среднеквадратическое отклонение дикое.

Региональный менеджер, Санкт-Петербург

Коллеги, суть статьи в том, что нужно начать измерять.

Кому носки, а кому - самолеты.

Работа менеджеров по продажам поддается нормированию, и нужно его делать.

Аналитик, Ростов-на-Дону
Виталий Баландин пишет:
Коллеги, суть статьи в том, что нужно начать измерять.
...
Работа...поддается нормированию, и нужно его делать.

Это и удивляет. Что после 70 лет плановой экономики находятся люди, которые говорят, что именно в этом направлении нужно обучать российских менеджеров

Руководитель проекта, Москва

Хорошая статья, четко расписано. По этим выкладкам в компании необходимо увеличить количество менеджеров в 2-3 раза.

Вопрос второй, как теперь добиться расширения штата от генерального?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
iPhone: купить по подписке

Тренд дня: re:Store запускает программу подписки на iPhone.

Instagram защищает данные

Тренд дня: Instagram предоставил пользователям возможность скачать все данные своего аккаунта.

Электронный чек вместо бумажного

Тренд дня: Покупатели, расплатившиеся картой, получат чек в электронном виде.

Оборонзаказ: банки против трех схем

Тренд дня: Банки, которым предстоит передавать активы ОПК, высказались против разработанных схем передачи.