Как составлять реальные и выполнимые планы продаж

Планировать продажи, на основании прошлых периодов –
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Эта статья продолжает начатую мной ранее тему реорганизации системы продаж.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок – не резиновый, а конкуренты не спят.

продажи

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же – есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

  • Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
  • Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
  • Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью – взятие заявки) – то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» – уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля – «детализироваться на этапы»).

продажи

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

продажи

План по сечениям

1. По регионам – сколько и где продадим.

2. По продавцам – сколько и кто продаст;

3. По товарам – сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени – сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи – сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

  • Гарантированные продажи – сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
  • Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела – формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

  • Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы – линейные руководители – коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
  • Выполнение плана продаж – это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
  • Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
  • Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
  • Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

  • Планируешь продажи – планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
  • Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям. Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
  • План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

  • Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Статья впервые опубликована в блоге автора.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 14 декабря 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Как всё красиво... Но, снова одна беллетристика кажется... Скажите, Алексей... Вот к примеру, направление кондитерских изделий... На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться? Из каких данных будете черпать вдохновение, и за счет каких ресурсов (в том числе временных) Вы планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России? Дополнительно скажу, что у компании собственное производство мощностью, ну допустим, 10 тыс. тонн товарной продукции ежемесячно и филиалы в каждом региональном центре, задействованы все ценовые сегменты... И ещё одна небольшая задачка (конечно офф-топ)... Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%... На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности?

Руководитель проекта, Москва

У меня тоже вопрос. Есть компании В2В, а есть В2С.

1. Как в В2С планировать поклиентно?

2. В В2В ответ понятнее, но есть нюанс: т.н. ''динамическое равновесие'' или ''текучка'' клиентской базы, При наличии в базе нескольких тысяч клиентов (что само по себе несколько осложняет поклиентное планирование, например, т.к. большая часть из них разовые) за некий период времени существенная доля клиентов перестаёт покупать, а ушедший объём компенсируется новыми клиентами и возросшими продажами старым. Как это всё планировать поклиентно?

З.Ы. Считаю статью толковой, поставил ей высокую оценку; не издеваюсь, а просто вопросы задаю, чтобы поддержать дискуссию и лучше понять автора.

Старший консультант, Беларусь
Спасибо за интерес, проявленный к моей статье.
Максим Якобсон пишет: Есть компании В2В, а есть В2С.
На самом деле, я бы выделял следующие виды продаж: 1. Продажи, возникающие на ''входящем потоке'' (характерно для ритейла). 2. Продажи корпоративным клиентам, которые являются конечным потребителем продукта / услуги. В свой статье я сознательно не стал описывать особенности продаж в каждом из этих случаев. Хочу посвятить данному вопросу отдельную публикацию. Могу описать основную идею. Для продаж ритейла достаточно точно работают статистические правила. Грубый пример: если торговая точка еженедельно продает 5 коробок кондитерских изделий, велика вероятность, что за следующую неделю также будут проданы 5 коробок. В своей компании мы автоматизировали статистическое прогнозирование по каждой ассортиментной позиции для каждой торговой точки в 1С. Т.е. при планировании продаж торговый представитель уже видит ''рекомендуемый план''. Далее план корректируется самим торговым представителем, он может запланировать 6 коробок в связи с ожидающимся новогодним периодом. И супервайзером, который может поставить ''сильную цель'' своему торговому, округлив план до 7ми коробок. В корпоративных продажах ситуация несколько отличается. Тут нужно говорить о вероятности сделки конкретного объема в конкретный временной интервал. Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Поятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно.
Старший консультант, Беларусь
Александр, спасибо за интерес к моему мнению!
Шувалов Александр пишет: На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться?
Мне кажется, что Вы пытаетесь охватить своим вопросом несколько различных областей. Первое:
Шувалов Александр пишет: планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России?
Это вопрос стратегии! Моя же статья посвящена оперативному планированию продаж. Понятно, что ''правильная стратегия'' должна проецироваться в оперативные планы. Пока что не буду углубляться :) Второе:
Шувалов Александр пишет: Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%... На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности?
В моем случае задача явно вырвана из контекста, так как я не владею всей ситуацией. Навскидку вижу несколько путей: 1. Если необходимо ''кровь из носу'' попасть в цену клиента. То единственный вариант - сокращение издержек. Либо издержек, напрямую влияющих на качество продукции. Либо издержек, влияющих на предоставление сервиса клиенту (доставка, бонусы, что еще???) 2. Возможно, цена является не самым главным фактором для клиента. Бывают клиенты (ЛПРы в компаниях клиентов), которым важнее ощутить индивидуальный подход. В таком случае нужно глубже работать в сторону сервиса, способного привнести дополнительную ценность для клиента.
Руководитель проекта, Москва
В корпоративных продажах ситуация несколько отличается. Тут нужно говорить о вероятности сделки конкретного объема в конкретный временной интервал. Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Поятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно.
Будет интересно почитать поподробнее и наложить на свою ситуацию. Ждём-с.
Генеральный директор, Москва
Алексей Якунин,
Алексей Якунин пишет: Для продаж ритейла достаточно точно работают статистические правила. Грубый пример: если торговая точка еженедельно продает 5 коробок кондитерских изделий, велика вероятность, что за следующую неделю также будут проданы 5 коробок.
А если рядом с торговой точкой на следующей неделе заселяется три жилых дома? Или хуже того - Ваши шесть коробок покупают 6 жильцов из близлежащих домов, и что самое интересное - больше им никак ни съесть... Ваша статистика как и настройки 1С выдержат такие изменения?...
Алексей Якунин пишет: Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Понятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно.
Это не просто субъективно - это, я даже слов правильных подобрать не могу... теоретически всё красиво, но на практике мало выполнимо, по той простой причине, что, предположим, планировать успех сделки, которая состоится через ''год'' практически нереально, а если и получится. то с моей точки зрения опираться на такие данные будет верхом глупости...
Алексей Якунин пишет: Цитата Шувалов Александр пишет: На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться? Мне кажется, что Вы пытаетесь охватить своим вопросом несколько различных областей.
Как раз нет... Всего три основных фактора...
Алексей Якунин пишет: Первое: Цитата Шувалов Александр пишет: планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России? Это вопрос стратегии! Моя же статья посвящена оперативному планированию продаж. Понятно, что ''правильная стратегия'' должна проецироваться в оперативные планы. Пока что не буду углубляться smile:)
))) улыбнули, коллега... при оперативном планировании продаж вы используете совершенно конкретные инструменты, которые имеют точное название и описание... Вот я и спрашиваю: с помощью каких инструментов Вы собираетесь достигать стратегическую цель, посредством оперативных инструментов?
Алексей Якунин пишет: В моем случае задача явно вырвана из контекста, так как я не владею всей ситуацией. Навскидку вижу несколько путей: 1. Если необходимо ''кровь из носу'' попасть в цену клиента. То единственный вариант - сокращение издержек. Либо издержек, напрямую влияющих на качество продукции. Либо издержек, влияющих на предоставление сервиса клиенту (доставка, бонусы, что еще???)
И снова: Браво!!! Алексей))) не поверите. но это чисто математическая задача.. Кстати сказать её мои менеджеры решают ежедневно в процессе оперативного планирования для достижения стратегической цели)))
Алексей Якунин пишет: 2. Возможно, цена является не самым главным фактором для клиента. Бывают клиенты (ЛПРы в компаниях клиентов), которым важнее ощутить индивидуальный подход. В таком случае нужно глубже работать в сторону сервиса, способного привнести дополнительную ценность для клиента.
Вот не совсем понял, при чем тут ЛПР, сервис и индивидуальный подход? Есть факты: 5000 единиц по 345 рублей и клиент хочет скидку.. сколько Вы ему должны отгрузить, чтобы не потерять уровень доходности, иными словами заработать столько же, сколько зарабатывали при старой цене... Алексей.. Простите меня за резкость, но я не увидел в Вашей статье ничего интересного, т.к. методика планирования продаж выполняется Вами в духе российского менеджмента, ну, разве что, Вы слегка припудрили её интересными фетишами... но не более того...
Старший консультант, Беларусь
Шувалов Александр пишет: Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%... На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности?
Александр Шувалов пишет: Алексей))) не поверите. но это чисто математическая задача..
не люблю тратить время на математику младших классов, но с другой стороны, хочется деликатно ответить на Вашу резкозть: прибыль от 5000 ед. по 345 руб при 15% рентабельности продаж составляет 258750 руб. 20% скидки от потенциальной выручки составят 345000руб. как ни странно, сумма скидки на 25% превышает ''доходность''. Так что Вашим менеджерам, которым приходится ''решать подобные задачи ежедневно с помощью математики'' я не завидую... по-прежнему уверен, что решение таких задач возможно исключительно ситуационно, т.е. необходимо досконально выяснить ситуацию и искать пути ее разрешения. Посмотрел Ваш блог, достаточно интересно. Удивлен Вашей неконструктивности и предвзятости (возможно это стиль поведения в сообществе?)
Менеджер, Ростов-на-Дону
Алексей, статье поставил - Интересно. Для общего развития полезно, но с практической точки зрения сомневаюсь. Скажу так: брать как алгоритм не буду. :)
Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.
По вопросу простого контроля и регулярного отслеживания по сечениям. При наличии большого количества клиентов это очень трудоемкое занятие. И полученные данные при этом могут толком ни о чем не сказать. В рамках одной территории можно выделить клиентов со сравнимыми продажами, но с различным ассортиментом и тд. Углубляясь в эти дебри процессы контроля и координации становятся сложными, достаточно контролировать в целом.
Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. Т.е. план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.
Сам планирую на основании продаж прошлых периодов, накладывая объективные поправки (сезонность, особенность территории и тд.) Потенциал каждого клиента – явление мало предсказуемое. PS. Все выше сказанное рассмотрено через призму: «продажи для розничных клиентов силами территориально обособленных агентов»
Генеральный директор, Москва
Алексей Якунин,
Алексей Якунин пишет: не люблю тратить время на математику младших классов
Что изменится, если размер скидки клиент захочет видеть в размере 5%? Вопрос принципиально ведь не в размере скидки. Объективно вопрос в том, что лично Вы (как компания) получите взамен на предоставления такой скидки... А вот результат, полученный в ходе решения данной ''математики для младших классов'' (которую, Вы, кстати говоря, не смогли решить), как раз напрямую влияет на план продаж, на его актуальность и обоснованность Ваших ожиданий... В Вашей статье, Вы рекомендуете планировать продажи исходя из возможностей и желания клиента... Но, в случае B2c Ваши клиенты не резиновые, и однажды наступит момент, когда Ваш клиент не сможет закупать больше чем он того может по объективным причинам (например он будет продавать Ваш продукт конечному потребителю из расчета 6 коробок на 6 человек, у которых потребность в вашем продукте составляет всего 6 коробок... Каким образом и, главное, кому Вы собираетесь продать ещё одну коробку, если она никому из 6 конечных покупателей не нужна?) Следовательно Вы совершаете ошибку, планируя ОТ КЛИЕНТА, т.к. планировать необходимо ОТ РЫНКА... И совершенно очевидно, что планируя ОТ РЫНКА, от желаемой доли, Ваш план продаж, если он основан на здравом смысле, будет актуален, но в таком случае Вам потребуются знания, которых у Вас, как я понял, нет, потому что они из области ''математики младших классов'', которую Вы не сочли важным для себя изучить, ибо не царское это дело... Я намеренно задал провокационный вопрос: на какие факторы Вы опираетесь при планировании продаж? - ответить Вы так же не смогли... Какой объем продаж в среднем выполняет менеджер по продажам в месяц? Сколько он в состоянии произвести горячих или холодных телефонных звонков в день, сколько результативных? Какое количество встреч, он в состоянии провести в месяц и какой процент из них будет результативными? Сколько нужно времени одному менеджеру по продажам, чтобы достичь совершенно конкретного объема продаж? Какие территории и в каком виде (дистирибьюция, диллерство, представительства, торговля с колес, рынки. каналы сбыта и т.д.) позволят достичь желаемого результата? Какие методы стимулирования Вы будете применять и какой измеримый эффект они принесут? Какой срок необходим и какая методика наиболее эффективна для продвижения по одному из каналов сбыта? Чтобы руководить продажами, чтобы их планировать нужно уметь очень многие вещи делать.. Это как в бою - нужно иметь представление о вооружении подразделения, о его свойствах и особенностях, чтобы успешно выполнять тактические задачи для занятия наиболее важных и значимых рубежей... А Вы сейчас, извините, предлагаете с помощью дальней морской авиации захватить лес... и при этом совершенно не знаете что же Вам нужно захватить - лес, парк, тайгу или Вам хватит трёх осинок... Замечу, это лишь малая часть информации и системных знаний, а соответственно и компетенций, которыми Вы обязаны обладать прежде чем писать подобные статьи и что либо советовать другим... Обладаете ли Вы подобным опытом, знаниями, технологиями и компетенциями? Сомневаюсь... Ибо не царское это дело... Ваше дело руководить продажами..)))) Между тем спасибо хотя бы за то, что не планируете продажи от среднеарифметического прошлых периодов... Следовательно Вы не безнадежны... Необходимо лишь умерить амбиции, и учиться, учиться и учиться... Успехов Вам! С уважением, Шувалов А.
Менеджер, Москва
Александр Шувалов пишет: планировать необходимо ОТ РЫНКА...
Алексей Якунин пишет: Для продаж ритейла достаточно точно работают статистические правила.
Господа, а не кажется ли Вам, что вы говорите об одном и том же, но, просто, не договорились о терминологии? ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Минтруд хочет слить три фонда

Это приведет к росту социальной напряженности в стране.

Тереза Мэй объявила об отставке

Тереза Мэй  уйдет с поста лидера Консервативной партии.

ОСАГО: треть выплат у мошенников

Около 30% всех выплат по ОСАГО в России в 2018 году досталось мошенникам.

Почтовые переводы берут под контроль

Росфинмониторинг будет контролировать операции по почтовым переводам.