Как сформулировать коммерческую политику

Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и, вероятно, в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение: нужно стимулировать продажи.

Но в отсутствии системы в такой работе любое простое действие, например, дать скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании. Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведет в минус. А чтобы предложить адекватные каждому клиенту условия, придется перепроверить условия, прописанные в индивидуальных прайс-листах. Клиентов, совершающих регулярные покупки, возможно, больше сотни. Можно представить, сколько времени уйдет на подготовку нового предложения каждому. А если махнуть рукой и дать скидку всем подряд, то в итоге можно обнаружить удивительный результат: продали больше, а заработали меньше.

Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете на своей практике привести пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности в администрировании продаж и коммуникациях с клиентами.

Основа системы продаж – это свод правил, определяющих деятельность компании в этой сфере, другими словами, это коммерческая политика. Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи – от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная система продаж относится к типу продаж b2b для категории продуктов DIY, FMCG и DCG (durable consumer good – потребительские товары длительного пользования).

Ответив на нижеприведенные вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании. А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж. Начинаем проверку.

1. Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между производителем и потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?

Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того, с кем вы будете работать. Зафиксируйте это! Остальных отсеките – переведите на обслуживание через соответствующий уровень.

Например, вы остановились на варианте: Производитель – Крупный дистрибьютор – Дистрибьютор – Розничная торговая точка – Потребитель. Предположим, вы определяете, что работаете с дистрибьюторами. Тогда, вас не интересуют крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов – те, которые доводят ваш продукт до розницы. И если вашим товаром будут интересоваться торговые точки и, тем более, конечные потребители, вы должны их направлять на соответствующий уровень цепи.

2. Как у вас сегментированы клиенты?

Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период и после этого сегментируйте клиентов:

  • По регионам.
  • По фактическим объемам продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп.
  • По потенциальным объемам продаж в год: итого и по товарным группам.
  • По количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.

Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов – сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам. Зафиксируйте это!

3. Каков у вас порядок ценообразования от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?

Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет, по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая рекомендуемую розничную цену (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.

Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку – размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше. Зафиксируйте порядок ценообразования: цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, цена на полке магазина для потребителя (РРЦ). Это «чистые» цены.

При формировании цен по регионам страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.

Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за неисполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен производителя на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.

Контролировать цены на этапе продажи продукции дистрибьютором магазинам на практике сложно, поэтому самый простой и очевидный метод – контроль РРЦ. Розничная цена – это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, нетрудно установить, кто нарушил порядок – либо магазин, либо дистрибьютор.

4. Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет – вы или дистрибьютор?

Следует фиксировать показатели, которые можно измерять.

Количественные показатели:

  • Объем продаж итого в рублях за отчетный период.
  • Объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении.
  • Количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя.
  • Объем товарного запаса на складах дистрибьютора.

Метод контроля количественных показателей – данные из вашей учетной системы (производителя) и учетной системы дистрибьютора.

Качественные показатели:

  • Скорость и качество обслуживания. Метод оценки – таинственный покупатель.
  • Полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля – данные из учетной системы производителя: продажи по товарным группам и учетной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.

Разработайте свои целевые показатели для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей. Зафиксируйте это!

5. Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?

Если вы – производитель, ваши покупатели – дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определенные деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.

У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов. Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).

Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы: выберите их с учетом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример – скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно, скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.

Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).

6. Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что еще, кроме целевой доходности, ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?

Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:

  • Товарный кредит. Формат предоставления кредита – прямой или факторинг.
  • Условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
  • Реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM – оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
  • Совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
  • Прочее.
Выводы

Ответив на все приведенные выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании. Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.

Для компании коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Четкие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров. Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании обеспечит получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход ее на новый этап не вызывает сомнений.

Сформулированная коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесет свои коррективы, будут появляться новые вызовы и надо отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.

Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия, прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость с обеих сторон – залог долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, день добрый.

1. Зачем ком политику выкладывать на сайт = открытый доступ? То что там висит - это просто традиционно = мы круты и хороши... Вообще - это ком тайна на мой взгляд...

2. Это как а ГНИ - есть закон+есть его толкование...

3. Я уже довольно давно специализируюсь именно на рег продажах, а не традиционных... Так вот, практически всегда есть клиенты в регионах, от которых менеджеры хотят избавиться, но не знают как. Алгоритм в данной ситуации стандартный, он уже давно на западе описан, те ноу хау = 0, но он должен быть понятен в 1 очередь менеджерам, а уж партнерам во вторую...

Тут просто оценить уровень квалификации по теме рег продаж в компании для РОПа:

- что такое дистрибутивная карта и используется в текущей работе рег менеджера, если да то как...

- какие критерии оценки работы рег партнера вы используете для оценки работы рег менеджера, кроме объема продаж.

PS Но это касается ком политики в области рег продаж, если компании производитель, то там должно быть два раздела... ком политика в домашнем регионе и региональная ком политика

Директор по продажам, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Зачем ком политику выкладывать на сайт = открытый доступ?

Уважаемый Николай,

всю ни к чему, ясен пень.

А отдельные моменты можно. Например, у нас на сайте (на страничке для потенциальных партнеров) написано кое-что из базовой коммерческой политики. Остальное разъясняем в коммерческих предложениях для партнеров (тоже не секретная информация).

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Здесь есть один аспект, о котором нужно упомянуть, хотя это не связано напрямую с "разработкой коммерческой политики», но об этом нельзя забывать. В данном случае речь идет о ее внедрении в текущую работу. В данном контексте, это отдельный самостоятельный процесс при котором нужно заранее запланировать мероприятия, направленные на минимизацию возможных потерь в продажах, которые возникают/могут возникнуть в ходе ведения новой КП.

При региональных продажах при внедрении региональных продажах - это отдельная задача\проблема.

Например, федеральная компания, география продаж вся Россия, в структуре ее продаж можно выделить «стихийный» опт (не FMCG), порядка 25% от оборота. При любых попытках изменения существующей ком политики - это возможная зона потери продаж.

Поэтому задача внедрения «новых правил»= «коммерческой политики", как правило, может приводить к реорганизации существующей системы продаж, которые надо отдельно продумывать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Сибирев пишет:
Так вот, практически всегда есть клиенты в регионах, от которых менеджеры хотят избавиться, но не знают как.

Я знаю - повысить им цены пока сами не отвалятся. :) Только всё-таки зачем избавляться от клиентов - неважно в регионах или за углом? Если они платят деньги.


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Исходный материал как-то не лёг на душу. Вроде бы возразить нечего - но ценности не увидел для работы. для каких-то отчётов или презентаций - возможно.


Генеральный директор, Санкт-Петербург
Марат Бисенгалиев пишет:
Николай Сибирев пишет:
Так вот, практически всегда есть клиенты в регионах, от которых менеджеры хотят избавиться, но не знают как.
Я знаю - повысить им цены пока сами не отвалятся. :) Только всё-таки зачем избавляться от клиентов - неважно в регионах или за углом? Если они платят деньги.


Извинения, только сейчас увидел ваше замечание.

Нет, не правильно. Просто скорее всего вы не сталкивались с задачей увлечения региональных продаж.

Здесь есть два момента, которые являются ключевыми.

  1. Изначально в рамках ком политики должно быть определено, что является ключевыми моментами для оценки регионального партнёра. NB это оценка может меняться со временем. Без учета товарной специфики есть две разные задачи с точки зрения развития региональных продаж - заход в регион (начало работы с регионом) и развитие продаж в регионе. Это две разные задачи и цели со стороны производителя будут различные, логика продавать всем кто готов заплатить ... за очень короткий промежуток времени убъёт весь возможный потенциал роста продаж уже в среднесрочной перспективе. И довольно часто, те клиенты, которые были эффективны с точки зрения начала работы в регионе, на следующем этапе будут как мин не эффективны с точки зрения среднесрочной перспективы. Причем это вопрос не уровня менеджера, как вы понимаете, а уровень КД или ДРА, для менеджера - это вопрос потери объема текущих отгрузок, а не роста продаж. При любом проекте, который связан оценкой эффективности системы дистрибуции - это очень явная проблема, которая требует решение со стороны руководства.
  2. В большинстве случаев, региональные клиенты между собой общаются, ну а если это все таки, если мы предполагаем более или менее сформированная система дистрибуции, то это просто 100% гарантировано. Так вот если, производитель позволит себе подобное одностороннее решение, то это все будут воспринимать как возможное развитие событий в свой адрес...
  3. В заключение, при развитии региональных продаж основная проблема заключается в том, что всегда надо просчитывать возможные варианты последствий от своих действий. В этом смысле, если вернуться к теме КОМ ПОЛИТИКИ, то она предназначена для страхования от возможных конфликтов.
  4. Причем это к теории имеет отдельное отношение. Пример из текущей задачи, производитель - география продаж вся Россия, есть конфликт между дистрибуторами в домашнем регионе и дистрибуторами в регионах, причем задача которую надо по итогу решить это оценка возможности увеличения продаж как в домашнем регионе, так и по всей России.

PS При том, что я не учитываю, что произошло в течении последних 3-х лет с точки зрения региональных продаж, так как региональные рынки реально сейчас здорово изменились.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Новые санкции за Сирию

Факт дня: США разрабатывают новую стратегию войны в Сирии.

«Бизон» защитит малый бизнес

Факт дня: Малый бизнес защитит от кибератак «дочка» Сбербанка.

«М-Видео» пришла в кинотеатры

Тренд дня: Сеть магазинов малого формата m_mobile будет работать на базе реконструируемых кинотеатров.

РФ становится конкурентней

ТРейтинг дня: Россия прибавила два пункта в рейтинге глобальной конкурентоспособности.