Неликвиды замучили: как найти корень проблемы

В своей деятельности я сталкиваюсь с компаниями, которые по-разному работают с неликвидами. Чаще всего неликвидами считаются товары, не продающиеся более 6-12 месяцев. Есть компании, где периодически проводятся мероприятия по ликвидации неликвидов, как правило, это разовые акции. Лучшая практика – регулярная работа по выявлению и устранению неликвидов. Но это единичные случаи.

Давайте задумаемся: если мы просто выявим неликвиды и избавимся от них – что мы получим от этого, какой эффект? Да, мы высвободим замороженные средства, уменьшим уровень запасов и освободим место на складе. Но высока вероятность, что через некоторое время неликвиды появятся опять, если мы не выясним, почему они возникают, и ничего не изменим в процессах или расчетах.

А ведь причин появления неликвидов может быть очень много: ушел клиент, спрос уменьшился, а товар заказали в прежнем объеме, появился конкурент, изменилась мода... Любая из этих причин — это возможность для компании что-то улучшить, оптимизировать, чтобы стать более эффективной. Можно сказать, что неликвиды – это индикаторы некоторых проблем в процессах и методиках ведения бизнеса, своеобразный компас для дальнейшего развития компании, как для корабля, плывущего в океане.

Для того, чтобы компания могла быть более эффективной, получать больше прибыли от ассортимента и товарных запасов, необходимо регулярно выявлять неликвиды, а также реальную причину их возникновения, собирать статистику по этим причинам и работать над их устранением.

Какой подход к обнаружению причин чаще всего можно встретить? Поиск виновного. По умолчанию считается, что виноват отдел закупок или отдел логистики. Те, в свою очередь, говорят, что виноват отдел продаж. Происходит своеобразный пинг-понг. Возможно, такой подход и даст кратковременный эффект, но в долгосрочной перспективе он не обеспечит значительного повышения эффективности управления запасами, и неликвиды вновь будут появляться. Потому что в этом случае, истинные причины возникновения неликвидов не найдены.

Но даже если компания поставила цель найти причины появления неликвидов, есть опасность попасть в другую ловушку. Суть ее заключается в том, что не всегда причина, лежащая на поверхности, является исходной. Поэтому, останавливаясь на ней, мы не устраняем то, что приводит к образованию неликвидов, и получаем повторение ситуации.

Например, есть распространенный ответ на вопрос «Почему возник неликвид?» – «Товар не продается», то есть на него нет спроса. С такой причиной мы ничего не можем сделать: у нас не так много рычагов управления спросом. Но если копнуть глубже, то может выясниться, что продажи упали, потому что у конкурента цена значительно снизилась или внутри ассортимента появился товар-конкурент. Вот с этими причинами уже можно что-то делать, например, оптимизировать ассортимент или изменить процедуру ценообразования.

Или еще пример: неликвид образовался вследствие того, что менеджер по закупкам допустил ошибку в расчете. Можно наказать менеджера по закупкам – депремировать, например. Но если разобраться, то мы можем обнаружить, что этот менеджер рассчитывает заказы поставщикам по ночам в таблицах Excel. Нужно ли удивляться, что возникают ошибки? Другой первопричиной в данном случае может быть то, что закупается товар под план продаж, который формирует отдел продаж. Тот заинтересован продать как можно больше и, желая перестраховаться, указывает завышенные объемы. Зная эти первопричины, мы уже понимаем, в какую сторону необходимо двигаться, что менять.

Поэтому, в первую очередь, стоит задача выявить первопричину образования неликвида в конкретном случае и в конкретной компании. Как это сделать? Помочь может методика «Five Whys» («Пять почему»), которую придумал человек по имени Сакити Тоёда – основатель компании Toyota. Придумал он ее для решения простой, но чрезвычайно важной задачи – нахождения корня проблемы. Считается, что, если сформулировать проблему и задать пять раз вопрос «почему», обязательно найдется ее корневая причина. Этот анализ использовался в Toyota Motor Corporation в процессе эволюции собственных производственных методик. Инструмент нашел широкое применение за пределами корпорации Toyota и в настоящее время используется в Кайдзен, бережливом производстве (LEAN) и Six Sigma. Также можно встретить его в различных областях менеджмента.

Как проводить анализ «Пять почему»? Наилучший результат получается, если эта работа организована в виде групповой дискуссии, и вся входящая информация фиксируется на флипчарте или в Excel-файле. Начать нужно с определения проблемы, которую вы хотите решить. Далее задайте вопрос: «Почему это происходит?» – и ниже по пунктам запишите причины возникновения данной проблемы. Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не зададите вопрос пять раз. В большинстве случаев пятый ответ на вопрос «почему» является коренной причиной проблемы. После этого можно начать разрабатывать план действий по ее устранению

Как может выглядеть этот процесс, если мы ищем первопричину появления товара-неликвида? Как я уже говорила, на поверхности обычно лежит ответ: «Нет продаж, не продается». Но если задать дополнительные вопросы, то можно увидеть совсем другую первопричину. Например:

– Почему товар стал неликвидом? – На него нет спроса.

– Почему нет спроса? – Потому что цена высока, у конкурентов ниже.

– Почему наша цена значительно выше, чем у конкурентов? – Мы не делаем мониторинг цен.

– Почему мы не делаем мониторинг цен? – Никогда не делали, нет ответственного человека.

– Почему у нас нет человека, отвечающего за этого? – У нас отсутствует процесс проведения мониторинга и учета цен конкурентов при ценообразовании.

Вот с этой причиной мы уже можем что-то сделать: ввести в компании процесс мониторинга, учитывать его результаты при установлении цен, назначить ответственного и сроки проведения. Важный момент: ответы на вопросы не должны уводить от сути и решения проблемы.

Что еще поможет получить хорошие результаты? Вовлекайте правильных людей, знакомых с процессом и проблемой, чтобы они могли ответить, почему что-то произошло. Полезно иметь участника со свежим взглядом: часто он задает вопросы, которые помогают извлекать реальные причины возникновения проблем. Не сводите процесс к поиску виноватых: это непродуктивно. Ищите системное решение проблемы. Если кто-то допустил ошибку, рассчитывая объем заказа, лучше задайте вопрос: «Что может помочь делать расчеты правильно?» Может быть, нужно организовать дополнительное обучение или разработать понятную инструкцию, регламент?

Что может решить проблему? Проведите мозговой штурм и разработайте потенциальные действия по решению проблемы, а дальше выберите те действия, которые дадут максимальный эффект.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Украина

Суть статьи укладывается в три короткое фразы:

1. Бороться нужно не с последствиями (неликвидами), а с причинами их возникновения.

2. Для поиска причин появления неликвидов используйте метод Тойоты "пять почему?"

3. Определите - как устранить первопричины появления неликвидов.

Я бы добавил четвертый пункт - внесите изменения в процессы и регламенты работы персонала по результатам пункта 3.

И пятый пункт - установите норматив на объемы неликвидов - полностью исключить риск появления неликвидов вы не сможете.

Правда, все это очевидные элементарные шаги, которые не делают только дилетанты в управлении. Получается, что эта статья полезна только для совсем безграмотных.

Директор по производству, Украина

Наличие неликвидов на складах торговых предприятий имеют объективную причину (она в покупателе). А вот для наличия неликвидов на складах производственных предприятий, объективной причины нет. Потому что, там для закупок есть спецификации конструкторской документации на производимую продукцию; или ведомости ресурсов рабочего проекта на объект строительства.

Управляющий директор, Москва

Интересно, что почему-то нет вопроса "Почему товар стал неликвидом?".

В развернутом виде это звучит как "Какие из предположений, на основании которых мы принимали решение о закупке/производстве, не выполнено?". Разумеется, я предполагаю, что компания принимает осознанные решения, существует процедура и она соблюдается. В этом случае можно настраивать алгоритмы оценки объема потребности и закупки.

Если закупка осуществлена "левой ногой", а в моей практике такое бывало, то сверхзапас - естественный результат, необходимы разработка и внедрение процедуры определения объема закупки.

Генеральный директор, Москва

Довольно часто, причиной образования запасов неликвидов, является выполнение дилерами, требования производителя по определенному объему закупок продукции, необходимого для сохранения статуса дилера.

Управляющий директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Довольно часто, причиной образования запасов неликвидов, является выполнение дилерами, требования производителя по определенному объему закупок продукции, необходимого для сохранения статуса дилера.

Да, такое бывает, но идентификация этого требования как причины образования сверхзапасов немедленно дает компании возможность сделать осознанный выбор: продолжать оставаться дилером какого-то производителя с вытекающими из этого последствиями (и возможностью торговаться с производителем по поводу каких-то уступок из-за того, что из-за чрезмерных требований к дилерам образовались сверхзапасы по каким-то позициям) или отказаться от статуса дилера и стать независимым продавцом. Возможно, если компания является дилером сразу нескольких производителей, то стоит пересмотреть портфель дилерских соглашений.

Консультант, Москва

Согласен, что проблема с неликвидом злободневная, особенно в кризис. По роду деятельности бываю на разных предприятиях разных отраслей. В большинстве случаев за неликвид даже нет ответственных, не то что виновных. Кто только не выявляет неликвид (при этом, не являясь ни ответственным, ни виновным) - бухгалтерия, складская логистика.... вопрос "почему" не задает никто ни разу. Для борьбы в лучшем случае устраивают распродажу через знакомых или через сайт компании. Закупщиков к решению проблемы не привлекают, с поставщиками об обратном выкупе или консигнации даже заговаривать боятся.

Знаю, что в Совете по цепям поставок Ольга работает над общероссийской методикой по выявлению неликвидов и борьбе с ними. Не уверен, что получится, т.к. у каждого предприятия свой путь, но желаю ей удачи!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: С такой причиной мы ничего не можем сделать: у нас не так много рычагов управления спросом.

В статье есть рассуждения об ошибках Закупщика, и не предполагается что он не должен подменять Маркетолога -> Вот корень многих проблем - не слушают Маркетологов. Занимаются не своими делами, лепят везде свой ABC анализ (на основе принципа Парето), и формулу Уилсона (Вилсона), закупают что Подешевле. Может ли Закупщик, получивший премию за экономию на Закупке, найти у себя ошибки, когда появляются неликвиды? ... :)

Алексей Попов пишет: ... в Совете по цепям поставок

Не понимаю, как пропустили такие юбилейные даты? В 2017 году можно было отпраздновать 100 лет формуле Уилсона (Вилсона) - 1917 г. , и заодно 120 лет принципу Парето - 1897 г. Наверное, уже миллион диссертаций написали по этим методам, и ведь пишут и пишут статьи, книги, диссертации -

Спасибо за ссылку, посмотрел на сайт Совета , зашёл на другие сайты Закупщиков заодно .... Ни на одном сайте не указали эти юбилейные даты? Ну, а 100 лет формуле - это разве не ДАТА?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Попов пишет: Закупщиков к решению проблемы не привлекают

Это была совершенно неверная идея - отделение Закупки от Логистики и Маркетинга . Центр принятия решений сместился в неверную сторону, конечно -> в сторону Закупки. Если посмотреть на множество определений "Что такое Закупка" и типовых обязанностей Закупщика, это сразу становится понятно -> можно легко найти в поиске типовую инструкцию: "Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации."

P.S. Это становится особенно очевидно на форумах Закупщиков, хотя в учебниках об этом не пишут :) Вдруг оказалось, что Закупщик и специалист по Логистике - это разные профессии, а сам Закупщик обращается напрямую к руководству со своими предложениями ... Принципы интегрированной логистики ушли в "небытие", не говоря о связи с Маркетингом.

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Довольно часто, причиной образования запасов неликвидов, является выполнение дилерами, требования производителя по определенному объему закупок продукции, необходимого для сохранения статуса дилера.

Уважаемый коллега, согласна с Вам полностью. И на мой взгляд, такая практика - уходит в прошлое, у нее нет будущего. Если компания постоянно работает с излишками и неликвидами, то рано или поздно рентабельность бизнеса приблизиться к нулю, и компания разориться. Что и произошло со многими компаниями, которые не смогли сориентироваться в новых условиях падения спроса и маржинальности.
Владимир Зонзов пишет:
Наличие неликвидов на складах торговых предприятий имеют объективную причину (она в покупателе). А вот для наличия неликвидов на складах производственных предприятий, объективной причины нет. Потому что, там для закупок есть спецификации конструкторской документации на производимую продукцию; или ведомости ресурсов рабочего проекта на объект строительства.

Согласна с Вами, коллега - на сырье и материалы воздействует зависимый спроса. Потребность в материалах зависит от потребности производства. Проблемы возникают у компаний, которые выпускают под заказ продукцию, а доставка материалов занимает 2-3 месяца. Например, производство мебели, ортопедические матрацы и тд И кроме этого, спецификации/конструкторская документация периодически меняется, происходит замена комплектующих и используемых материалов. Часто в производственных компаниях эта замена происходит без выработки остатков по выводимым материалам. И они становятся неликвидами.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Ольга Правук
отвечает: Согласна с Вами, коллега - на сырье и материалы воздействует зависимый спроса. Потребность в материалах зависит от потребности производства
.... происходит замена комплектующих и используемых материалов. Часто в производственных компаниях эта замена происходит без выработки остатков по выводимым материалам. И они становятся неликвидами.

Здесь совсем не то, о чём писал Владимир. Своё пояснение начинаете с Зависимого спроса, но его не оказывается в пояснениях -> пишите о нарушении технологии - замена в нарушении спецификаций (при наличии заказа ... ) Довольно часто разработчик указывает в спецификации возможные замены. Тогда можно было бы искать ошибки в прогнозе, планировании, и пр. Но вы настаиваете, что большинство производителей нарушает технологию?

Предлагаю разделить проблему на задачи Производственные и Сбытовые запасы, Выталкивающие и Вытягивающие системы. Почему бы не рассмотреть отказ от привлечения к управлению Маркетолога как ошибку? :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Лондон ищет «грязные деньги»

Факт дня: Парламент Великобритании проголосует за законопроект, позволяющий раскрыть имена тех, кто хранит деньги на территории британских островов.

Туроператоры не любят туристов

Тренд дня: Задекларирована минимальная средняя стоимость тура в 2017 году в размере 2 руб. с человека.

«Роснефть» выплатит акционерам 111 млрд

Цифра дня: Совет директоров «Роснефти» рекомендовал выплатить акционерам 111,1 млрд руб.

Контрсанкции: Кудрин критикует Думу

Тренд дня: Принятие закона о наказании бизнеса может привести к распространению санкций на российский рынок.