«Искусство войны»: уроки древних и мудрых по управлению изменениями

«Искусство войны» – это древнекитайский трактат по военной стратегии и политике. Авторство приписывается легендарному военачальнику и стратегу Сунь Цзы (6-5 века до н. э.). Долгое время книга была обязательной для изучения военного дела. Впрочем, книга может быть полезна и в бизнесе. Многое из нее можно почерпнуть для развития навыка управления сотрудниками и проектами. Так, по мнению Сунь-цзы, до начала войны (старта проекта) военачальник (менеджер проекта) должен прояснить для себя состояние пяти сфер. Видя их, можно сделать прогноз о перспективах реализации проекта задолго до его начала.

В этой статье рассмотрим каждую сферу – что автор подразумевает под этим состоянием, и оценим эти сферы применительно к запуску проекта изменений в компании.

1. Состояние пути

Выражается в единодушии народа и правительства. Когда оно есть, народ легко пойдет на смерть за правителя. Люди отдадут свои жизни по распоряжению правителей, ибо в состоянии единодушия вообще нет страха.

Применительно к управлению проектами изменений речь идет про настрой и единодушие топ-менеджмента и команды. Если корпоративная культура и реалии компании таковы, что мы имеем не просто большую группу людей, работающих в одном месте, а команду, искренне поддерживающую и одобряющую проект, то можно рассчитывать на его успех.

С точки зрения пути для слаженной реализации любого проекта изменений критически необходимы четыре роли, которые для высокой эффективности работ должны исполняться разными сотрудниками:

• Менеджер, который руководит реализацией данного проекта, отслеживает сроки и корректирует работы.
• Фанат или ярый сторонник проекта, который активно и профессионально занимается идеологической подготовкой рабочего социума, активно рекламирует данный проект и агитирует сотрудников всех уровней за его необходимость и полезность.
• «Крестный отец» проекта – управленец с большим уровнем власти, который может, хочет и готов наказывать тех, кто мешает реализации проекта, и поощрять тех, кто помогает.
• Квалифицированный заказчик – эта роль необходима, чтобы проект изменений не остался выполненным только на бумаге, а также для эффективного внедрения его результатов в работу. Это человек, который формирует запрос на данный проект, обозначает бизнес-цель, требования и ожидаемые результаты (как из категории обязательного, так и желаемого), а после реализации проекта будет использовать его результаты (лично или через своих подчиненных).

Чем глобальнее проект изменений, тем выше должен быть уровень заказчика. Заказчик не может и не должен исполнять роль фаната или менеджера проекта, но в исключительных случаях он может быть крестным отцом. Например, когда реализуется проект по цифровой трансформации компании, идеальным вариантом является ситуация, когда роль заказчика и «крестного отца» проекта выполняет генеральный директор компании.

Вывод: наличие и качественное исполнение описанных выше четырех ролей позволит максимально привести путь в должное состояние.

2. Состояние неба

Это состояние погоды: ясное и пасмурное, холод и жар, порядок смены времен года.

Применительно к управлению проектами речь про общую экономическую, политическую, социальную и иную объективную обстановку. Когда все спокойно, экономика и реальный спрос растут, а счета компании пухнут от денег, можно затевать любые перезагрузки компании.

Но что делать, если на дворе кризис и впереди трудные времена? С одной стороны, можно сказать, что не стоит затевать глобальные преобразования в подобный момент, поскольку на фоне сложностей возникнет раздор и до конца пути дойдут не все. С другой, важно помнить про несколько моментов:

• Для проекта изменений нет абсолютно благоприятного времени, есть лишь наиболее благоприятное. Этот вид деятельности доставляет компании максимальный дискомфорт и по сути является вариантом перестройки самолета в процессе полета.
• Как гласит старая мудрость, в процессе борьбы на рынке выиграет не самый сильный, не самый большой и не самый быстрый, а тот, кто будет лучше адаптироваться к изменениям рыночной среды. Проекты изменений как раз и есть инструмент реализации данной адаптации.
• Именно в период, когда мир шатает, есть оптимальная возможность изменить свое положение на рынке за счет активных действий.

Представьте себе полный людей автобус, который не спеша едет по дороге, вам выходить на следующей остановке, но вас так зажали соседи, что ни двинуться, ни вздохнуть. И тут автобус попадает в яму, его начинает трясти из стороны в сторону, и люди вокруг тоже начинают шататься, что позволяет вам сделать несколько шагов к выходу. Главное, быть готовым шагать и понимать, куда вы собираетесь, пока остальные пытаются уцепиться за поручень.

Тем не менее, и лететь с «открытым забралом» и «шашкой наголо» в пучину не стоит. В такой ситуации верным будет применить один из следующих вариантов:

• Накопить серьезный запас прочности в виде аккумулированного избыточного бюджета, дополнительного человеческого ресурса, за счет которого у проектной команды будет возможность выключиться из операционки.
• Проводить проекты изменений «островным методом», суть которого в том, что сначала создают новую систему управления и культуру на функционально или территориально отделенном от компании подразделении – «острове», а затем интегрируют его с «материком» – распространяют островные инновации на всю организацию.
• Реализовывать проект не по водопадной схеме, а с активным применением agile-методик – через серию итераций, с короткими спринтами и передышками между ними, с оценкой внедряемых изменений, а также ревизией целей и задач на следующий спринт и проект в целом.

3. Состояние земли

Это удаленность и близость местности, опасность и безопасность перемещения, широкие или узкие дороги – это условия, из-за которых можно погибнуть, а можно остаться невредимым.

С расстояниями человечество давно уже разобралось – можно проснуться утром в Питере, днем провести встречу в Москве, а вечером поужинать с клиентом или партнером в Екатеринбурге. А если лень летать, то просто провести телеконференцию хоть с северной Африкой.

Применительно к управлению проектами изменений речь о наличии, доступности и эффективности каналов коммуникации. Коммуникация сама по себе крайне запутанная штука. Вызвано это ее основной характеристикой: все сообщения сначала кодируются отправителем, а потом декодируются получателем, а между этими этапами они еще деформируются за счет прохождения через каналы коммуникации разной эффективности.

Эффективным можно считать тот канал, который способен передавать информацию в однозначно понятной для всех участников коммуникации форме, с необходимой частотой, точностью и скоростью. Каналы коммуникации можно сравнить с периферической нервной системой организма, по которой в одну сторону идут «команды» от центральной нервной системы, а в обратную – информация о результатах взаимодействия с окружающей средой.

Еще один важный показатель качества канала коммуникации – он передает всю информацию, вне зависимости от того, нравится она участникам или нет. Естественно, приятнее слушать позитивные сообщения. Но именно разбор ошибок, недоработок, просчетов и провалов позволяет управленцу корректировать действия и повышать уровень результатов компании.

Фактически, негативная обратная связь является самой важной. Послание, которое она несет, наиболее ценно для организации. Возвращаясь к аналогии с нервной системой, в рамках человеческого организма одним из вариантов негативной обратной связи является боль.

Международная ассоциация по изучению боли IASP (оказывается, есть и такая ассоциация) определяет боль как неприятное сенсорное и эмоциональное переживание, связанное с истинным или потенциальным повреждением ткани или описываемое в терминах такого повреждения. Это означает, что боль является элементом защитной системы организма, и благодаря ей мы четко знаем о необходимости скорректировать наши действия. Упрощенная последовательность шагов в данной ситуации такова: принимаем решение – действуем – получаем обратную связь – оцениваем целесообразность действия. Далее, в случае положительной обратной связи – продолжаем двигаться в выбранном направлении, ну а в случае отрицательной – корректируем свою модель поведения. В зависимости от степени негативности можно скорректировать все нюансы, вплоть до стратегии и ключевых целей.

К несчастью, довольно часто компании относятся к получению качественной обратной связи «спустя рукава». У них не принято говорить плохо о себе и своей работе. На уровне негласной корпоративной ценности присутствует запрет на критику деятельности компании, сотрудников и результатов их труда.

Существует несколько форм, в которых может прямо или косвенно реализовываться табуирование негативной обратной связи от сотрудников:

• В компании в принципе нет работающих каналов получения обратной связи.
• Компания игнорирует негативную обратную связь.
• Компания прямо запрещает негативную обратную связь.
• Компания прямо или косвенно мотивирует минимизацию негативной обратной связи.

Управленцы, осознанно или неосознанно табуирующие негативную обратную связь, напоминают наивных детей, расстроенных из-за того факта, что существует «боль». Желание слышать только хорошее и запрет говорить о плохом свидетельствует об управленческой незрелости. Отсутствие разносторонней объективной обратной связи порождает разрыв с реальностью. Рано или поздно данный разрыв приведет к тому, что руководитель начнет жить в воображаемом мире. Он будет принимать решения и определять стратегию не на основании реальной ситуации, а на основании своих представлений и даже фантазий о том, как обстоят дела. И чем меньше критической обратной связи он будет пропускать в свой выдуманный мир, тем больше будет разрыв между ним и реальностью. А значит, все изменения происходят лишь в его воображении.

4. Состояние полководца

Определяется качествами разумности, веры, человечности, мужества, строгости.

Применительно к управлению проектами речь пойдет про соответствие руководителя проекта возложенной на него роли, поскольку именно его фигура является краеугольным камнем для успешного результата любого действия.

При выборе руководителя для проекта изменений необходимо оценить кандидата по следующим критериям:

• Достаточный уровень профессиональных компетенций как в сфере компании, которую планируют преобразовать, так и в управлении проектами. Должен быть сильным коммуникатором, обладать достаточным уровнем эмоционального интеллекта, иметь высокоразвитые навыки управления сотрудниками, а также на практике владеть технологиями управления личной и командной эффективностью.
• Достаточный запас внутренней энергии, чтобы реализовать данный проект и быть в состоянии энергетически подпитывать команду. Руководитель не должен быть выгоревшим, измотанным иными проектами или операционной деятельностью. Должен верить в пользу и осуществимость проекта и сам факт его запуска должен его воодушевлять.
• По своим личностно-психологическим характеристикам должен соответствовать обозначенному виду деятельности. Важно понять, что хороший специалист, операционный руководитель и менеджер проектов – разные люди.

Для описания целевого профиля воспользуюсь моделью PAEI Ицхака Адизеса. Из моего опыта оптимальным для управления проектом изменений является сотрудник с доминантой «E» (Предприниматель) и очень сильно развитой «Р» (Производитель), остальные же значения не должны быть нулевыми, достаточно развитыми. Таким образом, мы получаем профиль «РаEi» с доминантой «E».

В большинстве случаев, когда речь идет о проекте изменений, необходимо не просто внедрить инновацию, а перевести компанию на иной уровень. В итоге типичный проект изменений – это перевод компании из понятного, привычного и устоявшегося «сегодня» в неизвестное, чужеродное и крайне туманное «завтра», путь к которому лежит через хаос трансформаций.

• Доминантная E (Предприниматель) позволить руководителю проекта действовать смело и активно, несмотря на значимый элемент неизвестности в процессе, а также искать нестандартные решения для возникающих преград.
• Развитая P (Производитель) будет помогать двигаться вперед, создавая реальный результат и ценность от реализации проекта. Такой руководитель проекта может сформировать стратегическое видение будущего компании, найти способы его достижения и реализовать их.

5. Состояние законов

Это гибкость правил, понятность распоряжений и приказов, управляемость действий.

Относительно управления проектами речь про качество и соответствие потребностям проекта и темпам работы над ним, политик, регламентов и правил компании. Если их нет, либо они живут сами по себе, тогда имеющаяся инертность традиции будет мешать любым переменам.

Можно встретить мнение, что отсутствие регламентов можно заменить традицией. В одном из диалогов с «коллегой по цеху» касательно качества управления процессами в компании услышал такую фразу: «Да, регламентов прописанных у нас нет, но логика работы уже сложилась. Все знают и понимают, как в каких случаях действовать. Лишние бумаги и бюрократия нам не нужны».

Насколько я его понял, есть даже некая «традиция» поведения в экстренных и нестандартных рабочих ситуациях. Такая позиция распространена даже в крупных компаниях. Поделюсь своими мыслями на этот счет.

Традиция

Традицией никто не управляет. Она формируется самостоятельно на основании некогда приобретенного рабочим социумом положительного опыта и никоим образом не учитывает новые реалии. С определенного момента традиция становится некой самостоятельной «надсоциальной» сущностью. Действуя «по традиции», человек не включает свои мыслительные центры, он действует на уровне рефлексов и/или привычки. В подобной ситуации невозможна саморефлексия и оценка верных действий. Действие верно уже потому, что мы так делали всегда. А это значит, что в подобной ситуации невозможно и осознанное управляемое трансформирование традиции под актуальное состояние среды и вызовов.

Традиция не нацелена на получение результата. Цель традиции – придание смысла и объяснение логики деятельности через самовоспроизведение. На определенном этапе традиция начинает управлять компанией. Компания действует не так как надо, а так как действовала в аналогичных ситуациях ранее.

Регламенты

Верно составленные и контролируемые регламенты позволяют формировать оптимальный вариант поведения в зависимости от обстоятельств, четко разграничивают «правильный» и «неправильный» вариант действий, а также позволяют минимизировать деструктивное и контрпродуктивное поведение.

Увы, регламенты также могут стать «традицией», если их отпустить в «свободное плавание». Когда у регламента нет владельца, ответственного за его актуальность, соответствие рыночной и внутренней ситуации компании, порождается самая худшая и опасная для бизнеса версия традиции – абсолютная бюрократия. Состояние, когда с одной стороны все прописано и регламентировано, с другой, все смыслы давно утеряны, и это не регламенты, а «скрепы».

Если для подписания срочного договора надо пройти 15 согласований, потому что «так заведено», а для любого изменения бюджета по сумме и срокам расходования необходимо собирать экономический комитет или еще хуже – ждать, пока он состоится по графику в конце квартала, тогда успехов тоже ждать не стоит.

Традиция совершенно точно не заменяет регламенты. Традиция в реализации проектов изменений и в бизнесе в целом скорее вредит, потому что создает иллюзию организованности и порядка. При этом и единожды созданные регламенты без должного присмотра и постоянной доработки – тупиковый вариант.

Выводы

1. Планирование и верная оценка ресурсов, рисков и возможностей является критически значимым фактором для успешной реализации проектов изменений. Пройдясь по состоянию пяти описанных выше сфер и скорректировав план своих действий, руководитель проекта сможет существенно повысить вероятность благоприятного исхода.
2. Даже книга, написанная в прошлой эре, может быть критически полезна современным руководителям. Это лишний раз показывает, что управление – это все-таки искусство, а не наука. Порой не надо искать модное и оригинальное «новое», лучше в совершенстве освоить уже придуманное и апробированное «старое».

Также читайте: