В этой статье расскажу историю не про «успешный успех», а про то, как опытный предприниматель с 20-летним стажем в IT и десятками успешных реализованных проектов оказался в долгах, лишился команды и заложил дом из-за одного внедрения и звонка в фирму «1С».
Проект, который начинался с доверия
Я бывший собственник компании, которая на протяжении 13 лет (с 2011 по 2024) была надежным партнером фирмы «1С». Мы выиграли тендер на внедрение ЗУП 3.1 («1С: Зарплата и управление персоналом») для крупной нефтесервисной компании с годовым оборотом 6 млрд руб.
Нас пригласили те заказчики, с кем мы уже успешно работали раньше в другой компании и выполняли аналогичный проект. Он длился полтора года и закончился с отличными отзывами и размещенным кейсом в справочнике внедренных решений на портале фирмы «1С». Казалось бы, что могло пойти не так?
На старте мы проанализировали документацию, обозначили риски, выиграли тендер и подписали контракт на 18 млн руб.
Первый тревожный звонок
В процессе работы на этапе предпроектного обследования стало ясно: техническое задание было неполным, интеграций — море, и все это не учли изначально.
После написания и согласования отчета об обследовании нам пришлось сделать пересчет проекта. Мы подняли стоимость проекта до 30 млн руб., обосновав увеличение стоимости заказчику.
Согласование изменений в бюджете проекта заняло 4 месяца, но мы продолжали работать — по привычке «тащить» заказчика. Это была первая ошибка.
Саботаж внутри клиента и выгорание команды
В процессе работы и на ключевом этапе принятия работ заказчик начал саботировать собственный проект. Сотрудники отказывались проверять и выверять перенос данных: «Рабочий день — 8 часов. Мне за это не платят», заявляли исполнители заказчика.
В процессе сдачи работ возникало все больше задержек принятия работ со стороны исполнителей заказчика, часть команды исполнителя в процессе проекта покинули компанию.
У них не было мотивации для внедрения нового продукта. А у нас была команда, опыт и ответственность. Мы продолжали выполнять свои обязательства по договору в обозначенные сроки договором и предложили свои услуги в виде дополнительных ресурсов на первую линию консультаций заказчика и аналитиков по выверке переноса данных.
Я усилил команду: вместо 10 специалистов стало 16 — почти треть всей компании. Мы сделали почти все.
Когда 10 из 14 юрлиц начали считать зарплату в новой системе, я понял — мы близки к финишу и завершению проекта. Увы, но часть команды до наступления этого момента я уже потерял. Часть опытных экспертов выгорели и нашли другие места на рынке. Удержать их мне не удалось.
Юридически мы все оформили идеально: проектная документация, протоколы, письма, переписка, подтверждения. Мы были готовы к закрытию одного из ключевых этапов проекта на 7-8 млн руб. И тут случилось самое абсурдное.
Заказчик пожаловался в «1С». Сказал, что его «прижали к стенке» и что «подрядчик ведет себя агрессивно». Вендор просто снял нас с проекта. Без разбирательств. Без проверки фактов. Просто решили, что проще заменить. И нас заменили другим партнером.
К счастью, новый подрядчик оказался порядочным — он отказался начинать работу, пока нам не подпишут акты и не закроют все вопросы по оплатам. Взамен он попросил у нас гарантийные обязательства, если таковы будут найдены. Благодаря ему и тонне переписки, мы подписали мирное соглашение — через год, в феврале 2024 года.
Проект, рассчитанный на 1,5 года, растянулся на 2,5. Чтобы удержать команду, я взял кредиты. Заложил дом. Заплатил налоги. И все равно остался с кассовым разрывом в 72 млн руб. Команда в итоге ушла — кто-то сам, кого-то пришлось отпустить. «1С» от нас просто отмахнулась без выяснения на то обстоятельств.
Выводы и советы каждому внедренцу и партнеру крупного вендора
- Проверяйте заказчика как контрагента. Анализируйте арбитражные дела, смотрите, кто в руководстве. Не верьте красивым словам. У нашего заказчика в арбитражных делах было 364 иска. У руля стоял бывший банковский работник, который умеет оборачивать деньги, тем самым задерживая принятие работ у исполнителей (у многих заказчиков есть такая стратегия).
- Всегда имейте финансовую подушку. Берясь за крупные проекты, планируйте и рассчитывайте, чтобы у вас была всегда в наличии в резервном фонде сумма, составляющая не менее шести выплат ФОТ вашей компании.
- Не надейтесь на вендора. Партнерская сеть — это бизнес, а не семья. Сегодня вы ценный партнер, а завтра вас могут вычеркнуть одним звонком или в лучшем случае купить.
- Документируйте все. Каждое письмо, каждый протокол, каждое задание должно быть на бумаге. Электронно и физически.
- Страхуйте себя и свою команду. Не ставьте бизнес под угрозу ради «успеха любой ценой». Иногда правильное решение — остановиться.
Почему я рассказал эту историю
Не из обиды, а потому что таких историй — десятки, но про них не говорят. Если вы работаете в интеграции, в автоматизации, в «1С» — подумайте, прежде чем входить в проект мечты. Один звонок может изменить вашу судьбу. Как он изменил мою.
Читайте также:
Николай, приветствую.
Благодарю за комменратий.
Отвечу вам на ваш принципиальный вопрос.
На завершающей стадии сдачи проекта при поддержке юриста мы прижали заказчика в угол, он до последнего не хотел принимать работы. Из практики, я вижу впервые, что заказчик набирает в фирму 1с и жалуеться на партнера, не разбираясь в сути проблемы.
На практике всегда с заказчиками находили решения из ситуации.
Через неделю на реализацию проекта к заказчику вышел уже другой интегратор при содействии со стороны 1С.
Вся волокита с судами и мировым соглашением заняло у меня 9 месяцев.
Поддержал в этой ситуации меня другой партнер фирмы 1С, а не сама фирма 1С.
Суть всей статьи в том, таких ситуаций становиться все больше и многие молчат.
Ключевое в статье - вендор перестал управлять своей партнерской сетью, что может в будущем привести к негативным последствиям на рынке ит.
Вы во многом правы,Никита! Описанное вами встречалось и встречается. Но это далеко не безвыходная ситуация. Изначально обратил внимание и на вашу фразу "типовая ЗУП, которую более 20 лет вылизывают". Видимо и у команды было некоторое пренебрежение формальностями сдачи проекта.
Имел удовольствие внедрять большущую комплексную систему на базе 1С на заводе и в торговых дома одной корпорации. В состав входил и налоговый раздел, и бухгалтерский со вторичным использованием сырья, и расчёт зп для завода и торговых домов. Номенлатура несколько тысяч с постянно меняющейся рецептурой, тарой и логистикой (логистика тоже была в системе). Десятки бухгалтеров, сотни пользователей. Торговые дома в нескольких городах.
Не хочу противоречить вам, но для решения указанных вами проблем существуют известные способы. Ну например, написание нормальной, не показной программы и методики испытаний. Опытный специалист, зная узкие и потенциально спорные места, заранее продумает и пропишет тесты, которые удовлетворят и заказчика до сдачи проекта, именно до сдачи. Сценарий тестов должен быть хорошо продуман исполнителем. Такими хорошо проработанными ПМИ ломали и не таких зубров. Ломали венную приёмку. Ну ломали - грубо написал. Просто успешная сдача проекта - это важнейшая задача исполнителя.
Было бы здорово и я стараюсь всегда следовать этому - поэтапность испытаний - предварительные, опытная эксплуатация, как этап испытаний, приёмочные. Гарантийная поддержка обычно имеет отдельный сатус и отдельные деньги. Часто туда и обучение по утверждённым с заказчиком программам включают.
И у вас всегда есть базовое основнаие - в ГОСТах это всё расчудесно расписано, не надо их бояться и сторониться. Выбор ГОСТов для использования широчайший.
Иначе, вы правы, такая сдача с криками "ваша программа не работает" будет длиться вечно.
Но скажу, как коллега коллеге - молодые команды, увы, очень часто игнорируют эти скучные ГОСТы и методики. Я так в 90-е свои программки сдавал - все, что не пожелает закачик. И не спишь ночами, чтоб к утру было готово. И тортики в бухгалтерию.
Спасибо автору за обратную связь.
Разъяснения для меня лично однозначно ничего не разъяснили, к сожалению.
Могу лишь предположить на основе всего изложенного, что в партнерском договоре с вендором есть соответствующий пункт, который позволяет ему (вендору) так поступать в определенных условиях - отзывать права партнера на интеграцию своего продукта? Возможно, поэтому "таких ситуаций всё больше и многие молчат"?
Если это так, то вендор как раз не перестал управлять своей сетью, а, наоборот, управляет крайне жестко, но остается в своем праве.
Буквально так.
Просто прочтите инструкцию. Хотя в ситуации непрерывного внесения обновлений в код без тестирования многое в этом процессе меняется. Как удивительные последствия обновлений Windows 11, о которых не подозревали разработчики.
Могу только добавить, что в сложных проектах для крупных компаний тесты (хотя бы их часть) имеет смысл обсуждать с заказчиком до согласования программы и методики испытаний. Заказчик принципиально лучше представляет себе будущие сценарии использования с их многочисленными вариантами, о чём исполнитель не может знать, и будет рад увидеть подтверждение работоспособности на этапе тестирования.
В моей практике программа и методика испытаний обычно готовилась под 5-10 полных рабочих дней, участники тестирования со стороны заказчика объявлялись заранее, а необходимость, объемы и сроки обучения первых групп пользователей определялись во время подготовки контракта.
В целом - большая тема.