Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.
Интерес B2B-компаний к теме голубого океана связан не с модой, а с тем, что такие компании всегда финансово намного прибыльнее и маржинальнее, чем их коллеги из алого океана.
В чем смысл стратегии голубого океана?
- Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
- Выделяться на фоне конкурентов, иначе не возникает эмоциональной привязанности у клиентов.
- Знать других игроков рынка, но не играть в конкурентные войны, а сосуществовать параллельно и конкурировать только с собой вчерашним за более точное удовлетворение потребностей своих клиентов.
- Не менять ценовое позиционирование.
Теперь, когда мы прояснили основные характеристики СГО, можно переходить к основным принципам ее реализации в B2B.
Принцип 1: ориентироваться на перспективных клиентов
Клиент и его потребности должны быть главным и единственным локусом внимания в компании. А кто знает потребности B2B-клиентов лучше, чем люди из бизнеса? Поэтому начинать надо с того, чтобы понять свои потребности. С высокой вероятностью они совпадут с потребностями других участников рынка – вашими потенциальными клиентами. Важно определить не только кто будет вашей целевой аудиторией (ЦА), но и кого вы не хотите видеть среди своих клиентов.
До сих пор в отделах продаж существует мнение, что важны все клиенты, поскольку они приносят деньги. Но при этом редко кто анализирует траты на клиента и перспективы его развития. Все это приводит к тому, что «не ваш клиент» тратит ресурсы бизнеса, не принося адекватной отдачи, и не позволяет полноценно работать с настоящими клиентами вашего бизнеса. Четкое понимание ЦА, даст возможность бизнесу эффективно тратить ресурсы.
Главные потребности правильного B2C- и B2B-клиента совпадают — это не «дешево и сердито», не низкая цена и отсутствие приоритета качества. Цена важна, но она не должна быть определяющей у клиента, который мыслит стратегически и планирует работать на рынке долго. Правильный клиент интересуется и качеством продукции, и условиями долгосрочного сотрудничества, и обоснованием цены, а не ее величиной. Поэтому нет смысла тратить ресурсы на клиента-одноневку.
Сэкономленные средства от работы со правильным клиентом лучше потратить на развитие продукта, услуги и всего бизнеса. Стратегия всегда выгоднее обходится, чем тактика, и представители голубого океана об этом помнят.
Опыт показывает, что руководители и собственники бизнеса, дозревшие до СГО, не воюют с конкурентами. Ментальное детство они уже пережили и занимаются бизнесом ради дела, а не ради иерархии.
Принцип 2: удовлетворить потребность клиента в безопасности
Для B2B-компаний предсказуемость партнера в отношениях даже важнее, чем это бывает в B2C. Потому что на кону большие деньги и ресурсы, а значит, и цена ошибки партнера намного выше. Поэтому для B2B-компании так важно проработать условия взаимодействия с партнерами, в которых вопрос безопасности был бы точно и открыто прописан.
Здесь на помощь может прийти рейтинг ESG (Environmental, Social, Governance), который дает представление об устойчивости бизнеса. Благодаря рейтингу потенциальные партнеры получают возможность понять:
- Как устроен бизнес компании.
- Как обстоят дела с квалификацией и вовлеченностью персонала, от чего зависит качественное выполнение заказа.
- Как бизнес соблюдает экологическое законодательство.
- Какое внимание уделяется современным технологиям.
- Какова вероятность возникновения форс-мажоров.
- А главное, нет ли в организации проблем с управлением и потенциальными внутренними корпоративными войнами.
Приведу в пример компанию «Додо пицца», у которой финансовые показатели доступны для партнеров, что создает правильную атмосферу среди их франчайзи и не только. Практика открытых экскурсий в офис «Додо пиццы» и «ВкусВилла» выполняет именно эту функцию – создание атмосферы доверия и безопасности у потенциальных партнеров и в бизнес-среде. Эти компании успешно реализовывают СГО не только в B2C, но и в B2B-формате.
Для компаний, применяющих стратегию голубого океана, сохранение одной ценовой политики – это способ удовлетворить потребность клиента в безопасности, потому что они предсказуемы во взаимодействии. Поэтому, например, не может быть дешевым гаджет от Apple. Это правило для В2В действует еще более жестко, поскольку планы плану сотрудничества строятся как минимум на год.
Принцип 3: удовлетворить потребность B2B-клиента в уважении
Представителям голубого океана интересны клиенты, которые ориентированы на развитие и долгосрочное сотрудничество, поскольку так они могут развиваться сами. Это вынуждает бизнес работать с лучшими бизнес-технологиями и выстраивать отношения на принципах Win-Win партнерства. Клиент должен чувствовать, что можно не только доверять партнеру, но и что совместная работа развивает его бизнес-компетенции и повышает его цену на рынке.
Стратеги голубого океана всегда анализируют свой и другие рынки в поиске новых технологий ведения бизнеса. Новые технологии оцениваются и внедряются не из-за моды, а из-за их эффективности. Именно поэтому B2B-партнерам выгодно сотрудничать с теми, кто действует по стратегии голубого океана, потому что вторые уже проделали большую работу, первым остается изучить этот опыт и внедрить у себя. Выгода очевидна.
В свою очередь, стратеги не боятся делиться своими находками и идеями с партерами, потому что понимают, что, чем больше игроков используют эффективные бизнес-технологии, тем более эффективным является рынок, а значит, растет и уровень компании. Желание видеть вокруг сильный бизнес – одна из важных характеристик таких компаний. Они тоже используют чужие идеи для своего развития, поэтому им выгодно развитие рынка в целом.
В современном мире глупо держаться за технологии, которые легко можно скопировать. Компании СГО понимают, что главным залогом коммерческого успеха бизнеса является система управления сотрудниками, основанная на правильных ценностях и стандартах их реализации, а это скопировать намного сложнее.
Поэтому они могут создавать эффективные сети франшизы, не боясь потерять свою долю рынка. McDonald's – отличный пример такого бизнеса. Компания умет развивать своих франчайзи до уровня лучших мировых стандартов ведения бизнеса. Даже превратившись во «Вкусно – и точка», компания не утратила свои компетенции в работе B2C и B2B-клиентами. При этом ни один их франчайзи не может создать конкуренцию основной компании, уйдя и скопировав их технологии, но в состоянии создать свою компанию, обладая опытом сотрудничества с таким гигантом, которая будет повышать уровень бизнеса в регионе, что будет выгодно всем участникам рынка.
B2B-партнер понимает, что работа с такой компанией, это не просто про сделку и продажу, а еще и про рост профессионализма сотрудников, про внедрение новых стандартов ведения бизнеса, а значит, и повышение эффективности бизнеса, и рост финансового благополучия.
Выводы
В B2B-формате эмоциональная составляющая приобретает более рациональное выражение: сотрудничество является фактором инвестиции в свое развитие, поскольку позволяет не тратить силы на проверку партнера и оценку рисков сотрудничества, а способствует развитию профессиональных компетенций.
В итоге B2B-компании даже проще и эффективнее реализовать стратегию голубого океана, чем в B2C-формате, поскольку есть четкое понимание о важных потребностях клиента в безопасности и уважении.
Также читайте:
Охотно покупают потому, что фонды, которые являются собственниками, активно инвестируют в бренд, а бренд это добавленная стоимость и лояльность. А вовсе не потому что котлета вкусная. Котлеты плюс/минус все одинаковые у всех забегаловок -- так как заказываются франчайзи разных компаний на одних и тех же местных производствах. С небольшой поправкой на размер и форму, и конечно после покупки франчайзи у МакДональдс производственного аудита своих потенциальных поставщиков.
Там кроме паушального взноса и роялти целый перечень из аудиторских и управленческих услуг, за которые нужно заплатить МакДональдс дополнительно, чтобы те позволили ставить на все эти котлеты местного розлива свой лэйбак. Именно из этого и формируется профит компании, которую вы по неосторожности (или по незнанию) принимали за продавца котлет с картошкой.
МакДональдс это не про котлеты уже давно, это про оптимизацию и бизнес-процессы. Про финансовые инструменты и про нематериальные активы.
К вашему сведению на развитых рынках например в США около полусотни подобных иттери, которые предлагают примерно одно и то же начиная с 40 годов прошлого века.
Именно поэтому МакДональдс перестал продавать котлеты -- этот бизнес стал убыточным, и перешел на продажу страновых франшиз. И имя того гения, который превратил компанию по готовке бургеров в компанию, которая дает погонять в аренду торговую марку -- Рэй Крок.
Михаил поменьше читайте всякой фантазийно-романтической ереси и побольше и поглубже изучайте реальные бизнес-кейсы, чтобы по-нстоящему разбираться как работают деньги.
PS ИКЕА, кстати -- это тоже франшиза.
Каждому своё.
Всё, что Вы написали, вероятно, верно, но я так и не понял, как это противоречит тому, что я описал про Стратегию Голубого Океана? Это даже наоборот подтверждает всё, что я написал.
Компании Стратегии Голубого Океана не про материальные активы, а про нематериальную эмоциональную ценность для клиента.
И именно поэтому, Стратегия Голубого Океана не про уникальный продукт и псевдо новую нишу, а про создание эмоциональной ценностью для клиента, и тогда вас будут покупать франчайзи, и инвестиции пойдут в акции, даже если вы не платите дивиденды, как это делается Apple.
Смысл Стратегии Голубого Океана про выход из глупой конкуренции с другими компаниями и в создании ценности для клиентов.
И инструменты как Всё это сделать для B2B бизнеса я и описал а статье.
Пользуйтесь. Мой клиент это уже использует для своих многочисленных бизнесов B2B.
Вижу по комментариям, что многие не поняли смысл Стратегии Голубого Океана. Поэтому, постараюсь ответить на типичные "возражения", будет шанс у тех кто захочет понять.
Спасибо большое, Ирине, что собрала эти "возражения".
1. Никакая компания Стратеги Голубого Океана не строиться исключительно только на функционированой или эмоциональной привлекателенности. Это бизнес, а значит включает в себя и экономику/прибыльность и эмоциональную ценность. Компании Стратегии Голубого Океана создают баланс прибыли и эмоций у клиента, именно потому, что занимаются продуктами и их ценностью для клиента, без концентрации внимания на конкурентов.
Продукты компании Стратегии Голубого Океана не обладают уникальными свойствами, они удовлетворяют только двум самым важным потребностям клиента: Безопасность и Уважение. И это и есть их основной локус внимания. Который и приносит много много денег.
2. Компания Стратеги Голубого Океана не создает новые рынки, она просто уходит от конкуренции, перестаёт тратить время и ресурсы на борьбу с другими компаниями, а перенаправляет всё своё внимание на Клиента и его потребности. В этом и есть её уход от конкуренции.
Но важно знать, что компании Стратегии Голубого Океана могут быть только в высоко конкурентной среде. Им важно выделяться среди конкурентов, не конкурируя с ними.
3. Компании Стратегии Голубого Океана не меняют свою ценовую категорию, потому что она и есть часть их Стратегии Голубого Океана.
McDonald's не может быть дорогим, но и "5 за 200" как у Burger king у него не может быть, так как может повлиять на качество продукции, а качество продукции - это потребность в Безопасности, важная часть Стратегии Голубого Океана.
Apple - не может быть дешёвым, так как цена является тоже частью Стратегии Голубого Океана, неуспех пластикового 5C iPhone, доказательство тому.
ВкусВилл - не дорого и не дёшево, там адекватная цена за качественный товар.
Цена не меняется, так как она очень важная часть Стратегии Голубого Океана, поэтому важно понять какая цена будет отражать суть бизнеса компании Стратегии Голубого Океана.
Михаил, перечитайте Ким Чана и Рене Моборна -- книгу, которую вы пытаетесь цитировать. Стратегия Голубого Океана она в точности о неосвоенных свободных участках рынка, куда еще не пришла конкуренция и только.
И -- о новом продукте, который пока никто не делает или почти никто, и который предвосхищает спрос (предполагается, что предвосхитит).
Перспективный рынок и новый (уникальный) продукт -- это тождественные понятия.
И в книге ни слова про нематериальную эмоциональную ценность для клиента.
Там это вообще не выделяется как-то особо.
Ценность для клиента -- это всегда набор желаемых свойств продукта, если угодно запросов клитента.
Какие они -- заивисит от клиента и продукта. А в будущем -- еще от 100500 внешних факторов. И тут дело НЕ в эмоциях.
Стратегия Голубого Океана гласит -- смотрите дальше текущей песочницы, и создавайте продукты, которые будут востребованы рынком (аудиторией клиентов) в будущем, там куда еще не пришла конкуренция.
Рынок, спрос и аудитория клиентов с их запросами -- это тоже тождественные понятия.
Но вся тонкость в том, повторюсь, что вы можете выстроить прекрасный дом в чистом поле, а дорога спустя время пройдет слишком далеко от него и не завтра, а через 20 лет.
Поэтому если уж вы придерживаетесь Стратегии Голубого Океана, пусть он будет не слишком голубым, иначе есть шанс остаться без штанов, или умереть раньше, чем когда вашим продуктом рынок заинтересуется всерьез.
Да, вы можете привести 1-2 примера, кто бьет с больших дистанций и попадает в яблочко. Но это вершина айсберга. Большая часть его скрыта -- в подавляющем большинстве те, кто стреляет с больших дистанций на перспективу -- промазывают и мы ничего про них не знаем.
Даже у Applу и Google есть куча перспективных для своего времени продуктов которые не пошли, и проекты по которым они закрыли или сильно трансформировали. Хотя, думаю, на тот момент они были уверены, что стрела попадет в яблочко.
Играя на пространстве голубого океана вы оперируете гипотезами. А гипотезы, увы, могут оказаться неверными. Так как прогнозирование -- это очень сложная и порой неблагодарная работа.
И перечисленные вами три принципа работы со Стратегией Голубого Океана -- никак не повышают достоверность попадания.
Единственный принцип, который работает -- это многофакторность, но чем выше метрика (размерность) пространства, тем сложнее оперировать факторами, в том числе и потому, что рынок неэргодичен (можно сказать хаотичен), и порой незначительные факторы дают эффект бабочки.
И есть еще один -- чем дальше (глубже) в лес, тем выше вероятность ошибки.
И найти компромисс между дистанцией (горизонтом планирования/прогнозирования) и факторностью -- невероятно сложно.
Поэтому по-настоящему Голубой Океан -- это в общем рулетка.
Вероятность ошибки растёт пропорционально дистанции в степени метрического пространства -- если выражаться математическим языком.
Настоящий маркетинг -- это математика, а не интуиция.
Если уж вы беретесь оперировать терминами и понятиями, описанными в каком-то источнике, то и придерживаться надо именно тех выводов, к которым вы апеллируете. Иначе -- здесь играю, здесь не играю, здесь рыбу заворачивали.
Либо, если вы излагаете какую-то свою свежую концепцию, то тогда и называть это надо как-то иначе. Но в этом случае недостаточно просто написать что и как. Надо это обсновать на примерах (кейсах), которые вы действительно хорошо понимаете, а не как получилось с МакДональдсом :)
И обязательно соотнести случаи успеха со случаями неуспеха, чтобы картина была объективной.
И пожалуйста не трите комментарии -- это нечестная игра.
Я возражаю вам не из вредности, просто работаю с этим каждый день уже много лет. И давно наелся всеми этими "а давайте", и очень хорошо понимаю цену любой перспективной продуктовой идеи.
Аспергера большая проблема для человека, а для аналитикаи - это может быть и беда для бизнеса.
Давайте, ещё раз объясню, попытаюсь.
ВкусВилл, IKEA, McDonald's, Starbucks, Apple, Louise Vuitton, Додо пицца - всё это компании Стратегии Голубого Океана, скажите, пожалуйста, какой уникальный продукт или перспективный рынок они создали?
Вся их ценность в Эмоциональной ценности для клиентов, клиент любит их потому, что они дают ему удовлетворения потребностей в Безопасности и Уважении, и именно поэтому клиенты так охотно несут этим компаниям свои деньги.
И именно поэтому уход из России IKEA был трагедией для клиентов, хотя остался Hoff с похожим ассортиментом, и даже появление товаров аналогов IKEA в Ашане не принес доход Ашану, потому что клиент не уверен, что товар в Ашане такого же качества и без формальдегида.
Никогда не понимал зачем нужны толкователи священных книг, а оказалось, что люди реально не понимают того, что написано там.
Читают книгу и не могут её понять.
Ну, а удалять хамские комментарии буду и модератор тоже это делает. Быдлу не место на этом сайте.
Конечно, нет.
Важнейшие ценностные факторы -- широкий выбор (ассортимент), качество, функционал, статусность и цена. В том или ином приоритете.
Те, кто работает в коммерческом блоке/продажах или имеет свой собственный бизнес это подтвердят.
Безопасность и Уважение -- могут играть роль лишь при прочих (перечисленных мной выше) равных. Но они вообще ни разу не главные.
Курильщики покупают сигареты, зная, что курение ни разу не безопасно, и даже не задумываясь о том, что производитель сигарет их уважает.
Philip Morris делает около 32 млрд выручки в год -- к сведению.
Что примерно соразмеримо с показателем IKEA.
Ваши объяснения не убедительны. Они декларативны и не выдерживают проверки контрпримерами.
Непонятно, зачем это здесь.
Но, если вы об этом говорите, значит это ваша больная тема, а не моя :)
Аналитик всегда руководствуется только цифрами, и его главный KPI зависит от того насколько в итоге факт совпадает/расходится с его гипотезой/планом.
Если это работает иначе, то значит это не аналитик (а теоретик, оперирующий эмоциональными факторами) и он будет лажать чаще, чем попадать в цель, и да, в этом случае это большая беда.
И есть чувство, что вы прочитали мой предыдущий комментарий так же невнимательно, как и книжку, на которую ссылаетесь.
А вот с этим полностью согласен.
И инфоцыганам (продавцам воздуха) тоже не место ящетаю.
Давайте ещё раз, продукт у всех компаний примерно одинаковый, но почему только компании Стратегии Голубого Океана имеют намного большую ценность и финансовую и лояльность у клиента.
Почему IKEA любят больше всех. Почему McDonald's любят больше всех, Apple любят больше всех?
Правильно, их продукт имеет нечто то, чего нет у всех других.
И это - реализованная Стратегия Голубого Океана.
Аналитик - это не про цифры, это про анализ этих цифр, и если он не умеет анализировать цифры и видеть за ними тенденции, то это профнепригодность аналитика.
Аспергер не видит полутонов, он много знает фактов, но не может сделать из них выводов.
Не способность к синтезу для Аспергера не проблема, если от него не зависит бизнес или государство.
Одними из таких негативных последствий Аспергера была реформа Гайдара (Аспергер) и реформы в здравоохранении Голиковой (просто бухгалтер, тоже Аспергер).
С последствиями этого мы сейчас живём в России.
1) Продукты у всех компании разные, как разные рынки на которых они работают, и как разные покупатели с совершенно разными запросами и приоритетами.
Удивительно как вообще такое можно написать.
2) Совсем НЕ только компании Стратегии Голубого Океана имеют намного большую ценность и финансовую и лояльность у клиента.
Этот ваш тезис вообще голословный и мягко говоря очень спорный.
Кстати, голословно и то, что всех кого можете вспомнить вы метете одной голубой метлой. Я понимаю, что хочется всех примкнуть к своей парадигме, но так делать некорректно.
Я надеюсь, вы это НЕ утверждаете на своих треннингах? :)
Это не соотвествует действительности.
Есть огромный слой покупателей, которые ИКЕА на дух не выносят, как и МакДак, как и Apple.
Скажу больше доля пользователей со смартфоном на iOS от Apple примерно в 4 раза меньше, чем со смртфоном на Андроиде.
Вот вам факты.
Поясните как из того, что доля проданных в 2023 году смартфонов на iOS в 4 раза меньше, чем на Android следует, что Apple любят больше всех?
Если сравнивать Apple и лишь Samsung -- они почти равны. А в 2022 году число проданных смартфонов Samsung даже превышало Apple.
Может я чего-то не понимаю? :)
По запросу most popular eatery в Google вы также узнаете, что KFC на 7-ом месте, а McDonalds лишь на 16-ом. По шкале оценок посетителей.
А их выручка примерно равна.
Опять прокол...
Про Аспергера вам виднее, я не психотерапевт.
Но ваша безаппеляционная категоричность и откровенные заблуждения даже в фактах, которые легко проверяются запросом в Гугле -- выдает его в вас, мой дорогой Михаил :)
Процитирую теперь себя:
Можно сколько угодно говорить "халва" (называть красное/зеленое/серобуромалиновое голубым), но во рту слаще не станет...
Все эти красивые названия стратегий успеха НЕ решают ровным счетом НИЧЕГО. Они выдумываются разными авторами книжек, чтобы эти книжки хорошо продавались. Их смысл только в этом. И главными их бенефициарами являются именно продавцы книжек и тех, кто цитирует их как притчу во языцех и панацею от всех бед.
Так как дают ощущение простоты и некоторую иллюзию знаний легковерным и не слишком грамотным менеджерам.
А стратегии реальных компаний, тем более успешных, даже близко не похожи на эти красивые романтические определения. Они написаны математическим языком и порой очень сложны, чтобы их можно было сформулировать одним-двумя предложениями с размытыми формулировками.
Стратегия компании в которой я работаю, например, описана 6 векторами и набором уровней (выраженных числами), относительно которых я и мои коллеги мониторим состояние портфеля, спроса и экономики компании. И относительно которых я и группа директоров принимаем решения в отношении продуктов, продвижения, костов -- если видим, что что-то идет не так, как должно.
Потому что бизнес он главным образом про деньги, а деньги -- это результат глубокого анализа, достоверного прогноза, ясного плана и высокого качества его исполнения. И наболтать собственнику или нашим менеджерам всякой лапши на уши про океаны -- просто не получится, всех нас интересует прибыль и динамика её роста. Мы знаем цену деньгам и поэтому наши проекты растут, обгоняя на рынке уже очень многих.
А какого цвета этот океан -- нас беспокоит меньше всего на свете :)
1.То есть, McDonald's и Burger king работают на разных рынках? То есть в одном ТЦ у McDonald's и у Burger king разные рынки?
А у IKEA и Hoff были разные рынки в России? И у Starbucks тоже почему-то везде успех.
Интересно, с чем это связано? Может быть с тем, что продукт у этих компаний не главное, а главное, что-то иное, Вам как аналитику это не кажется логичным?
2. Расскажите, пожалуйста, о этом Apple, которая не только самая дорогая компания в мире, но и денег у нее на счетах триллионы долларов.
А Tesla, тоже компания Стратегии Голубого Океана, стоит как все ведущие автомобильные компании мира.
Да, действительно, очень голосовое утверждение об эффективности компаний Стратегии Голубого Океана.
А кстати, где конкретно я или авторы книги утверждали, что только компании Стратегии Голубого Океана имеют хорошие финансовые показатели? Я такого не помню.