Стратегия голубого океана: как вывести золотую рыбку

Голубые океаны создавались всегда, но благодаря трудам профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна мы имеет системный взгляд на преимущества создания свободной рыночной ниши. А преимущества эти весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционных подход к разработке стратегии!

В чем же секрет нового подхода? В его основу авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки.

Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности.

Механизмом реализации подхода является группирование стратегических инициатив типа: добавить, упразднить, улучшить, ослабить.

Однако до сих пор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. В отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным. Объяснением такому феномену является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, в) получает поддержку государства, с) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)? Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю.

В данной статье я приведу пять ограничений и пять предпосылок применения стратегии голубого океана, которых в реальности может оказаться больше.

Ограничения применения стратегии голубого океана:

1. Глубина применения стратегии голубого океана обратно пропорциональна силе бренда компании

Постройте стратегическую канву для мясной или молочной продукции крупных российских и малоизвестных региональных игроков. Вы увидите, что доля мяса в колбасе у малоизвестных, к примеру, мордовских производителей в разы выше, а молочную продукцию они создают на основе цельного, а не порошкового молока. Цена их продукции, как правило, ниже их столичных конкурентов. При этом они могут проигрывать по дистрибуции и рекламным бюджетам компаниям с сильным бредом. В результате мы все наблюдаем как «Домик в деревне» ведет рекламные войны с «Веселым молочником», в то время как региональные игроки находят свою нишу потребителей заботящихся о качестве потребляемых продуктов. А ведь когда-то крупные игроки тоже начинали с качественной продукции (ключевой элемент стратегической канвы), которая служила фундаментом для их бренда. Просто потом возникает дилемма: на чем экономить – на ингредиентах или рекламной поддержке бренда?

2. Мораторий на продолжение маркетинговых войн

Договоренность основных игроков о мирном переделе отдельной отрасли приводит к тому, что рыночная власть потребителя ослабевает. В таких условиях нет необходимости бороться за инновационную ценность. В период становления отечественного рынка мобильной связи каждый новый тарифный план мог представлять угрозу абонентской базе конкурента. Сегодня руководители трех основных российских операторов мобильной связи прекрасно ладят между собой, а все новые тарифные планы практически ничем не отличаются в плане выгодности для потребителя. Просто так нового игрока на этот рынок не пустят, поэтому последнему не обойтись без предложения инновационной ценности. А пока его нет, нет и необходимости ее создавать.

3. Узкие ниши с монопольным положением, административным ресурсом или господдержкой

Если компания занимает на рынке монопольное положение, обладает административным ресурсом или господдержкой, то инновация ценности для потребителя не принесет ничего иного кроме дополнительных финансовых расходов в виде инвестиций на усовершенствование продуктовой линейки или больших издержек на более качественные комплектующие. Если сравнить архитектуру новостроек эконом-класса, то можно заметить, что соотношение строящихся более качественных монолитно-кирпичных построек к более технологически простым панельным в Московской области в разы больше по сравнению с Москвой. Чем дороже земля, тем сильнее борьба за административный ресурс и тем слабее значимость качества самого продукта. Стратегия голубого океана для московских застройщиков эконом-класса – лишняя головная боль.

4. Низко-премиальные (низко-бюджетные) ниши и наоборот продукты премиум-класса

С точки зрения ценности для потребителя, эти обе ниши не позволяют создать стратегическую канву с большим количеством факторов конкурентоспособности, и, как следствие, это значительно сужает поле деятельности по разработке дополнительной ценности. Для первой низко-премиальной категории потребителей такими факторами становятся функциональность и цена, а для второй – комфорт и престиж. Поэтому важно, как работают и сколько стоят слуховые аппараты для пенсионеров, а не их размер, расцветка и дизайн. Поэтому если у состоятельного потребителя верх успешности ассоциируется с Porsche Cayenne, то, какой бы выгодной покупкой не был LexusRX, предпочтение будет отдано мечте, а не практичности.

5. Функционально-простые продукты

Производитель соли может производить продукт в очень удобной и красочной упаковке, пытаясь на этом заработать дополнительную премию. Но при этом очень трудно доказать потребителю значительное преимущество того же самого продукта в улучшенной упаковке, ведь прежде всего мы покупаем сам продукт, а не упаковку.

Предпосылки применения стратегии голубого океана:

1. Рынки, характеризующиеся жесткой конкуренцией

Лидер области производства мобильных телефонов Nokia может позволить себе четкое разграничение позиционирования линейки своей продукции. Примеры позиционирования мобильных телефонов Nokia: «для бизнеса», «музофоны», «премиум-класс», т.д. Компании Samsung и LG, желая увеличить занимаемую долю рынка, в том числе и за счет «неклиентов», активно продвигают решения «все в одном» (например, Vitu от Samsung и Arena от Lg). Подобный подход значительно улучшает профиль стратегической канвы для их продукции, несмотря на то, что такие решения могут создавать конкуренцию их собственным продуктам.

2. Диверсификация бизнеса и выход на рынок с новым для компании продуктом

Стратегия создания нового российского лайнера Super-Jet 100 предполагает лидерство по трем основным факторам конкурентоспособности (стратегическая канва) по сравнению с зарубежными аналогами:

  • Улучшенные показатели эргономики (удобство внутри салона);
  • Улучшенные показатели летных характеристик (меньший расход топлива);
  • Улучшенные ценовые характеристики (меньшая стоимость владения и обслуживания).

3. Компании, находящиеся в кризисном положении

Единственным выходом для АвтоВАЗа в сложившейся ситуации является создание автомобиля: с учетом охвата наибольшего рыночного сегмента, с высоким соотношением цена/полезность, с разработкой дополнительных программ продвижения. К примеру, последняя в продуктовой линейке серия «Калина» не принадлежит к наиболее емкому С-классу, не характеризуется высоким соотношением цена/полезность по сравнению с недорогими иномарками, а программа продвижения была запущена слишком поздно.

4. Расширяемая производственная цепочка

Часто инновационная ценность может достигаться за счет расширения производственной цепочки. К примеру, агрохолдинг «Русское молоко» имея в своем составе сельхоз предприятия, фермы и молочный завод принял в качестве бизнес-модели производство дорогой, высококачественной продукции на основе натурального молока. В данном примере полная производственная цепочка позволила создать голубой океан вокруг молочных напитков на основе сухого молока.

5. «No-name» компании и малый бизнес

Подобные компании в большинстве случаев имеют гибкую производственную среду, а основа их бизнес-модели состоит в сиюминутном удовлетворении рыночного спроса. Для сравнения можно взять мужские сорочки, например, Tommy Hilfiger и турецкой no-name компании. Покупая продукцию первой, вы покупаете старый классический фасон, хорошее качество, известный бренд по высокой цене; турецкая продукция – это идеально сбалансированная стратегическая канва: современный приталенный фасон, широкий ассортимент тканей и расцветок, среднее качество, умеренная цена.

Таким образом, все компании можно условно разделить на три группы:

  • Компании, которым не угрожает значительная конкурентная борьба в среднесрочной перспективе и которым нет особого смысла беспокоиться о создании инновационной ценности;
  • Компании, которые занимают промежуточное положение и которые могут ограничиться традиционным подходом, но только на период среднесрочной перспективы;
  • Компании, для которых создание инновационной ценности и формирование соответствующей рыночной ниши является едва ли не единственным возможным вариантом.

Для последней группы успех реализации стратегии голубого океана будет зависеть от того, действительно ли компании нашла свободную нишу или же просто диверсифицировала свой бизнес в другой океан алой конкурентной борьбы.

Придумать бизнес-идею голубого океана не трудно. Гораздо труднее разработать стратегию реализации такой бизнес-идеи. Ковры-самолеты, сапоги-скороходы и шапки-невидимки всегда востребованы рынком. Но окажется ли их производство рентабельным и как долго компания сможет удерживать ноу-хау от копирования конкурентами?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

''...благодаря трудам профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна...'' Дмитрий, вообще-то Рене - профессорша, соответственно, не склоняется...
Что касается статьи. Да, гораздо трудно разработать стратегию. Если не имеешь ни методологии, ни технологии. Саму-то приснопамятную канву мало кто в состоянии разработать. Что именно следует расположить по оси факторов конкуренции? Сколько наблюдал попыток - бред ни о чем. Пока не наступит понимание, что факторы конкуренции - это структура потребительской ценности предложения, отраслевого традиционного и нового, голубоокеанного. А модель потребительской ценности - вещь, уже достаточно проработанная, и методологически, и технологически. Вот тогда и получается: а что мы можем предложить такого, чего другие не способы или не догадались? А что нет смысла предлагать? По каким факторам ценности у нас дивергенция? Или мы способны только на мимикрию?
Если дивергенция возможна, тогда голубой океан реален для любой компании, и с Вашими ограничениями я не согласен. Нормально проложен курс в чистую воду для рядового регионального хлебозавода. Заодно и брендинг состоялся. Появилось, что брендить... В практически монопольной нише для промышленного поставщика с бешеным админресурсом проработкой канвы и матрицы ''снизить-упразднить-повысить-создать'' удалось повысить продуктивность процессов в почти 2,5 раза. Потому что увиделось столько сложившейся стереотипной напраслины и лишних Сизифов, что у собственника волосы встали дыбом. Ну и т.д. Так что успехов, Дмитрий, прокладывайте курсы, не зашориваясь опять же стереотипными, сложившимися и устоявшимися ограничениями!

Генеральный директор, Москва

Дмитрий, вообще-то Рене - профессор. Слова ''профессорша'' нет в русском языке.

Руководитель проекта, Москва

Уважаемый Эдуард, спасибо за просветление. Утрированно подчеркнув несуществующим словом профессорша гендерный признак упомянутой профессора Моборн, я хотел сказать только то, что сказал: фамилии в женском роде не склоняются, даже французские. Иногда зерна от плевел отделяйте, прошу Вас.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Всех приветствую! Обращение к автору статьи Я в большом затруднении. Сгоряча я начал разбор двух статей автора, он написал, что считает нецелесообразным такой разбор, так как ''у всех свой опыт''. Автор написал эту статью. Но разместил для обсуждения ее не сам, а администрация ресурса. И потому винить его в том, что ''зачем разместил'' - несправедливо. Вопрос к автору - эта статья также - инфо к сведению, или ее можно анализировать (я ее просто пока не стал читать - вдруг опять окажется, что ''к сведению'', а я с уважением отношусь к любому пожеланию любого автора).
Консультант, Москва
Владимир Токарев пишет: Обращение к автору статьи Я в большом затруднении.
Постараюсь помочь.
Владимир Токарев пишет: Сгоряча я начал разбор двух статей автора, он написал, что считает нецелесообразным такой разбор, так как ''у всех свой опыт''.
Я всего лишь не участвую в разборе и не даю комментариев. И, пожалуй, за исключением двух случаев: - когда вынужден признать допущенную существенную неточность (пример со склонением фамилии профессорши) - когда мне указывают на неточность, которая в реальности является точностью
Владимир Токарев пишет: Автор написал эту статью. Но разместил для обсуждения ее не сам, а администрация ресурса. И потому винить его в том, что ''зачем разместил'' - несправедливо.
Все мои статьи размещает для обсуждения администрация сайта. В этой они даже добавили в названии про золотую рыбку. А в остальном, весь текст, как в оригинале (за что я им всегда благодарен).
Владимир Токарев пишет: Вопрос к автору - эта статья также - инфо к сведению, или ее можно анализировать (я ее просто пока не стал читать - вдруг опять окажется, что ''к сведению'', а я с уважением отношусь к любому пожеланию любого автора).
Попробуйте вначале оценить полезность самой статьи. Затем оцените полезность ваших комментариев. Исходя из полученной картины, примите решение.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Похлебкин пишет: Попробуйте вначале оценить полезность самой статьи. Затем оцените полезность ваших комментариев. Исходя из полученной картины, примите решение.
Приветствую Дмитрий! Вы сами немножко начали шутить (если выделенное мной принять за шутку) - пользуюсь случаем: 1. Еще до прочтения Вашей статьи я ее оцениваю как очень ценную, почему нет? 2. Свои комменты заранее (до их написания) оцениваю как крайне плохие, что делать, я самокритичен. 3. Исходя из полученной картины получается такой итог: мои низкопробнные комменты будут являться разительным контрастом для Вашей замечательной статьи, что очень полезно, потому принимаю решение комменты дать. А если серьезно, то я за критику, но здесь выступаю исключительно с конструктивной критикой, могу ошибаться - на то и дискуссия. И не перехожу на личности, и другим этого не советую - так как личные перепалки отнимает время не только пишущих, но и читающих. Пожалеем время хотя бы последних.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Уважаемый автор статьи пишет Скорее всего, вы не захотите ... пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю. Поскольку я впервые встречаю термин, выделенный мной жирным шрифтом, то попробую удивиться: 1. Мне казалось, что продавец всегда думает о прибыли (пусть в разных временных аспектах - в краткосрочном или догосрочном). Но в том, что он устанавливает цену, руководствуясь ''в сторону гуманности'' - в этом, пока нет убедительных доводов, я сильно сомневаюсь. 2. Другой пример. Я еще вчера присмотрел вещицу - купить, чтобы сделать подарок. А продавец (по каким-то причинам) - цену значительно сбавил. По мне, так он поступил совсем негуманно - теперь неудобно с таким подарком идти, или нужно искать иной, или к этому добавлять что-то еще.
Консультант, Москва
Владимир Токарев пишет: 1. Мне казалось, что продавец всегда думает о прибыли (пусть в разных временных аспектах - в краткосрочном или догосрочном). Но в том, что он устанавливает цену, руководствуясь ''в сторону гуманности'' - в этом, пока нет убедительных доводов, я сильно сомневаюсь.
Зависит от того, с какой стороны посмотреть. Снижение цены со стороны продавца (скажем, на commodity товары) – это один из частых способов увеличить выручку; со стороны покупателя – вроде как акт гуманности.
Владимир Токарев пишет: 2. Другой пример. Я еще вчера присмотрел вещицу - купить, чтобы сделать подарок. А продавец (по каким-то причинам) - цену значительно сбавил. По мне, так он поступил совсем негуманно - теперь неудобно с таким подарком идти, или нужно искать иной, или к этому добавлять что-то еще.
Если ценник оторвать нельзя, то действительно не солидно как-то получается. А тут еще и третий интересант – получатель подарка, у которого может быть своя позиция. Например, подарок – штука полезная (всегда можно передарить). В общем, демагогия получается, а не обещанная конструктивная критика.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Похлебкин пишет: В общем, демагогия получается, а не обещанная конструктивная критика.
Спасибо автору за напоминание о моей бесцветной критике – я же говорил – пишу, чтобы контрастно выглядел на фоне моей серости и убогости ценный материал разбираемой статьи. Идем дальше, текст автора статьи в кавычках: 1. «Постройте стратегическую канву для мясной или молочной продукции крупных российских и малоизвестных региональных игроков». - Здесь у меня проблема – так как в статье не говорится о том, как эту канву (и что это такое собственно) строить, придется думать по-простецки – пока без канвы (может, автор забыл написать, что бесценный труд Чана Кима и Рене Моборна должен быть обязательно прочитан до чтения развития их идей в статье, автор нам скоро подскажет ответ на этот вопрос, надеюсь.) 2. «Вы увидите, что доля мяса в колбасе у малоизвестных, к примеру, мордовских производителей в разы выше, а молочную продукцию они создают на основе цельного, а не порошкового молока». - Если вкус мне не изменит, количества мяса в колбасе я смогу «увидеть», как говорится, натурально, без канвы. Идем далее (то есть развиваем «демагогию» вглубь). 3. «Цена их продукции, как правило, ниже их столичных конкурентов. При этом они могут проигрывать по дистрибуции и рекламным бюджетам компаниям с сильным бредом. В результате мы все наблюдаем как «Домик в деревне» ведет рекламные войны с «Веселым молочником»» - Ну да, и без канвы видно, что местный «Колокольчик» пока ни Кока Кола ни Пепси – за серьезного конкурента не признают. А зря – вдруг он (производитель местного лимонада ''Колольчик'') канву нарисует и кирдык Пепси :) Ну это, сами понимаете, демагогия с моей строны. 4. «в то время как региональные игроки находят свою нишу потребителей заботящихся о качестве потребляемых продуктов». - Не соглашусь, и мой опыт работы с российскими пищевиками показывает обратное – как только они чуть раскрутятся, начнут добавлять всякую дрянь (в соответствии с ТУ – без нарушения законов), забыв и про канву и даже про стыд. 5. «А ведь когда-то крупные игроки тоже начинали с качественной продукции (ключевой элемент стратегической канвы), которая служила фундаментом для их бренда. Просто потом возникает дилемма: на чем экономить – на ингредиентах или рекламной поддержке бренда?» - Я бы рекомендовал экономить на канве :D Так как и бренд и качество – вещи одинаково полезные. - Ну это, сами понимаете, демагогия с моей стороны.
Консультант, Москва

1. Не думаю, что теоретическую часть написал бы лучше самих авторов. Поэтому рекомендую обращаться к первоисточнику.
2. Канва – это инструментарий производственника, а не потребителя. Если потребители, зайдя в магазин, будут строить стратегическую канву, то не будут успевать до закрытия.
3. А где тут у первого голубой океан? Скорее стратегия «давайте хоть сколько-нибудь продадим». Оба играют на одном конкурентном поле. Живое пиво можно привести как пример голубого океана. Тут и своя премиальная ниша, и свое место на полке, и неклиенты, т.е. те, кто до недавнего времени не пил пастеризованное и с консервантами пиво.
4. Это мое субъективное восприятие Московского и региональных продовольственных рынков. У последних повкусней и пополезней будет.
5. Рекомендуйте на здоровье.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.