Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.
Интерес B2B-компаний к теме голубого океана связан не с модой, а с тем, что такие компании всегда финансово намного прибыльнее и маржинальнее, чем их коллеги из алого океана.
В чем смысл стратегии голубого океана?
- Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
- Выделяться на фоне конкурентов, иначе не возникает эмоциональной привязанности у клиентов.
- Знать других игроков рынка, но не играть в конкурентные войны, а сосуществовать параллельно и конкурировать только с собой вчерашним за более точное удовлетворение потребностей своих клиентов.
- Не менять ценовое позиционирование.
Теперь, когда мы прояснили основные характеристики СГО, можно переходить к основным принципам ее реализации в B2B.
Принцип 1: ориентироваться на перспективных клиентов
Клиент и его потребности должны быть главным и единственным локусом внимания в компании. А кто знает потребности B2B-клиентов лучше, чем люди из бизнеса? Поэтому начинать надо с того, чтобы понять свои потребности. С высокой вероятностью они совпадут с потребностями других участников рынка – вашими потенциальными клиентами. Важно определить не только кто будет вашей целевой аудиторией (ЦА), но и кого вы не хотите видеть среди своих клиентов.
До сих пор в отделах продаж существует мнение, что важны все клиенты, поскольку они приносят деньги. Но при этом редко кто анализирует траты на клиента и перспективы его развития. Все это приводит к тому, что «не ваш клиент» тратит ресурсы бизнеса, не принося адекватной отдачи, и не позволяет полноценно работать с настоящими клиентами вашего бизнеса. Четкое понимание ЦА, даст возможность бизнесу эффективно тратить ресурсы.
Главные потребности правильного B2C- и B2B-клиента совпадают — это не «дешево и сердито», не низкая цена и отсутствие приоритета качества. Цена важна, но она не должна быть определяющей у клиента, который мыслит стратегически и планирует работать на рынке долго. Правильный клиент интересуется и качеством продукции, и условиями долгосрочного сотрудничества, и обоснованием цены, а не ее величиной. Поэтому нет смысла тратить ресурсы на клиента-одноневку.
Сэкономленные средства от работы со правильным клиентом лучше потратить на развитие продукта, услуги и всего бизнеса. Стратегия всегда выгоднее обходится, чем тактика, и представители голубого океана об этом помнят.
Опыт показывает, что руководители и собственники бизнеса, дозревшие до СГО, не воюют с конкурентами. Ментальное детство они уже пережили и занимаются бизнесом ради дела, а не ради иерархии.
Принцип 2: удовлетворить потребность клиента в безопасности
Для B2B-компаний предсказуемость партнера в отношениях даже важнее, чем это бывает в B2C. Потому что на кону большие деньги и ресурсы, а значит, и цена ошибки партнера намного выше. Поэтому для B2B-компании так важно проработать условия взаимодействия с партнерами, в которых вопрос безопасности был бы точно и открыто прописан.
Здесь на помощь может прийти рейтинг ESG (Environmental, Social, Governance), который дает представление об устойчивости бизнеса. Благодаря рейтингу потенциальные партнеры получают возможность понять:
- Как устроен бизнес компании.
- Как обстоят дела с квалификацией и вовлеченностью персонала, от чего зависит качественное выполнение заказа.
- Как бизнес соблюдает экологическое законодательство.
- Какое внимание уделяется современным технологиям.
- Какова вероятность возникновения форс-мажоров.
- А главное, нет ли в организации проблем с управлением и потенциальными внутренними корпоративными войнами.
Приведу в пример компанию «Додо пицца», у которой финансовые показатели доступны для партнеров, что создает правильную атмосферу среди их франчайзи и не только. Практика открытых экскурсий в офис «Додо пиццы» и «ВкусВилла» выполняет именно эту функцию – создание атмосферы доверия и безопасности у потенциальных партнеров и в бизнес-среде. Эти компании успешно реализовывают СГО не только в B2C, но и в B2B-формате.
Для компаний, применяющих стратегию голубого океана, сохранение одной ценовой политики – это способ удовлетворить потребность клиента в безопасности, потому что они предсказуемы во взаимодействии. Поэтому, например, не может быть дешевым гаджет от Apple. Это правило для В2В действует еще более жестко, поскольку планы плану сотрудничества строятся как минимум на год.
Принцип 3: удовлетворить потребность B2B-клиента в уважении
Представителям голубого океана интересны клиенты, которые ориентированы на развитие и долгосрочное сотрудничество, поскольку так они могут развиваться сами. Это вынуждает бизнес работать с лучшими бизнес-технологиями и выстраивать отношения на принципах Win-Win партнерства. Клиент должен чувствовать, что можно не только доверять партнеру, но и что совместная работа развивает его бизнес-компетенции и повышает его цену на рынке.
Стратеги голубого океана всегда анализируют свой и другие рынки в поиске новых технологий ведения бизнеса. Новые технологии оцениваются и внедряются не из-за моды, а из-за их эффективности. Именно поэтому B2B-партнерам выгодно сотрудничать с теми, кто действует по стратегии голубого океана, потому что вторые уже проделали большую работу, первым остается изучить этот опыт и внедрить у себя. Выгода очевидна.
В свою очередь, стратеги не боятся делиться своими находками и идеями с партерами, потому что понимают, что, чем больше игроков используют эффективные бизнес-технологии, тем более эффективным является рынок, а значит, растет и уровень компании. Желание видеть вокруг сильный бизнес – одна из важных характеристик таких компаний. Они тоже используют чужие идеи для своего развития, поэтому им выгодно развитие рынка в целом.
В современном мире глупо держаться за технологии, которые легко можно скопировать. Компании СГО понимают, что главным залогом коммерческого успеха бизнеса является система управления сотрудниками, основанная на правильных ценностях и стандартах их реализации, а это скопировать намного сложнее.
Поэтому они могут создавать эффективные сети франшизы, не боясь потерять свою долю рынка. McDonald's – отличный пример такого бизнеса. Компания умет развивать своих франчайзи до уровня лучших мировых стандартов ведения бизнеса. Даже превратившись во «Вкусно – и точка», компания не утратила свои компетенции в работе B2C и B2B-клиентами. При этом ни один их франчайзи не может создать конкуренцию основной компании, уйдя и скопировав их технологии, но в состоянии создать свою компанию, обладая опытом сотрудничества с таким гигантом, которая будет повышать уровень бизнеса в регионе, что будет выгодно всем участникам рынка.
B2B-партнер понимает, что работа с такой компанией, это не просто про сделку и продажу, а еще и про рост профессионализма сотрудников, про внедрение новых стандартов ведения бизнеса, а значит, и повышение эффективности бизнеса, и рост финансового благополучия.
Выводы
В B2B-формате эмоциональная составляющая приобретает более рациональное выражение: сотрудничество является фактором инвестиции в свое развитие, поскольку позволяет не тратить силы на проверку партнера и оценку рисков сотрудничества, а способствует развитию профессиональных компетенций.
В итоге B2B-компании даже проще и эффективнее реализовать стратегию голубого океана, чем в B2C-формате, поскольку есть четкое понимание о важных потребностях клиента в безопасности и уважении.
Также читайте:
IKEA - новый рынок логистики мебели. Это они придумали паковать мебель в плосике пакеты, до этого мебель продавалсь в сборе и была дорогой и неудобной в перевозке.
Apple - рынок подключенного в сеть смартфона 24/7, именно это, а не какие-то магические особенности техники сделали его лидером рынка в 2007-м. До этого они с переменным успехом конкурировали с IBM.
McDonald's - это не про гамбургеры. Это про недвижимость. Все рестораны, расположенные в самых проходных местах и на транпортных развязках являются собственностью компании. Очень дорогой собственностью.
ВкусВилл - сейчас не помню их фишку, в базу не могу залезть, нет доступа.
Додо пицца - основным активом компании является уникальная ИТ-система, которая делает процесс от заказа до доставки полностью прозрачным и управляемым.
Прежде чем приводить примеры, рекомендую ознакомиться с сутевым содержанием бизнеса.
То есть клиент выбирает именно IKEA, только из-за мебели в коробочке?
А McDonald's выбираем только потому, что у них недвижимость дорогая? Вероятно, именно поэтому во всех ТЦ у McDonald's всегда очередь, а не у KFC )) у них же самое лучшее место.
И конечно, всем покупателям пиццы крайне важно какое IT у Додо пиццы!))
И ни у кого сейчас нет интернета в смартфоне кроме Apple... Печалька.
Вы сейчас серьезно всё это написали?
Попробуйте разобраться в ситуации лучше и Вы тогда поймёте а чём суть бизнеса и стратегии Голубого океана.
Нет, не только. В основном потому, что уменьшив расходы на перевозки и склады, Икея высвободила средства для закупки дизайна. Теперь она может себе позволить предлагать хороший дизайн за вменяемые деньги.
Относительно очереди в мак вместо кфс спорно. Вполне возможно что мы наюлдаем разницу между любителями и не любителями курицы. А дорогая недвижимость позволяет оперировать денежными средствами вдолгую, не изымая деньги из оборота от продажи гамбургеров.
И хорошее ИТ-решение у Додо пиццы позволяет предоставить хороший сервис за вменяемые деньги.
Ну и так далее.
Странно что такие простые вещи приходится объяснять.
Скажите, пожалуйста, а другим компаниям, что мешает так же вложиться в сервис, чтобы дать такой же продукт как IKEA, McDonald's Вкусвилл?
Есть же Hoff, Burger king, пятёрочка? Что им мешает завоевать такую же любовь клиента?
А что есть такое в техническом плане лучше у Apple, чего нет у Samsung и других?
Вы же не станете как инженер утверждает, что техника Apple, лучше других?
И дело не в курице у KFC, люди идут в McDonald's потому, что это McDonald's. И об этом знают все в коммерческой недвижимости, так как во всех ТЦ McDonald's имеет самую низкую ставку аренды, так как он является притяжением для потока клиентов, в отличие от всех других общепитов.
Любая система IT или логистики или технология легко копируется, а вот идея организация бизнеса по Стратегии Голубого Океана нет. Для этого надо быть в ментальности Голубого Океана, а не Алого.
Редактор тут не причем. Точнее редактор асболютно корректен, так как не запутал меня, а помог распутать концепцию Голубого Океана.
Так как Стратегия Голубого Океана впервые была сформулирована и описана в явном виде в книге Ким Чана и Рене Моборна, где под голубым океаном подразумеваются именно (перспективные) рынки, где еще не сформировалась конкуренция, или, как верно вы или редактор сформулировал -- перспективные клиенты.
Теперь даже не знаю кому апплодировать громче -- вам или редактору :)
Но вообще все эта стратегия просто капитан очевидность, пустое балабольство и инфоцыганство в духе Блиновской.
Кажется ей принадлежит фраза -- Делай как надо, а как не надо не делай.
Вы, вероятно, не очень поняли смысл книги, если решили, что Стратегия Голубого Океана - это про перспективные рынки.
Стратегия Голубого Океана возможна только в условиях большой конкуренции, там где есть Алый Океан. Потому, что необходимо выделиться среди конкурентов, нужен фон.
Именно поэтому lKEA, McDonald's, Starbucks, Apple, Вкусвилл и Додо пицца - это компании Стратегии Голубого Океана, так как они находятся в высоко конкурентной среде.
И классический пример компании Стратегии Голубого Океана из книги Cirque du Soleil мог возникнуть только в высоко конкурентной среде цирков.
Стратегия Голубого Океана не про нишевой продукт, именно поэтому "Азбука вкуса" не может быть компанией Стратегией Голубого Океана, хотя магазины имеют лояльность и эмоциональную привязанность клиентов, но сам рынок премиальных супермаркетов очень узок и после ухода Глобуса Гурмэ, вообще стал моно рынком "Азбуки вкуса".
А вот Chanel, Louise Vuitton - это типичный пример Стратегии Голубого Океана в классе luxury, потому что сумки и костюмы и даже бижутерия Chanel обладают высокой эмоциональной ценностью у клиента, как и сумки Louise Vuitton, и всё это в условиях высокой конкуренции на рынке luxury. Что позволяет им продать свою продукцию намного дороже её себестоимости. Прямо как Apple.
Вы сейчас серьезно?
Предлагаете мне изобрести универсальную причину почему не работает бизнес?
Как многолетний пользователь MacBook я вам могу сказать, что дело не только в технике. Когда было принято решение пересесть на Мак, я работал с картинками и нужен был хороший экран. Самый дешевый Мак делал любую машину под виндой в части цветопередачи.
Кроме того, покупая ноутбук под виндой вы берете полуфабрикат, в который начинаете добавлять антивирус, офис и еще много чего, чтобы эта железка начала работать.
Мак из коробки просто работает. В нем предустановлено все необходимое.
Возврат к винде - это примерно как из Тойоты пересесть обратно в Жигули. Вроде ехать можно, но чего-то не хватает, все время к чему-то надо приспосабливаться.
И много у нас скопированных Android, ArcGIS, Windows?
Или может у нас есть скопированная технология производства процессоров в 3 нм?
Надеюсь, коммент не исчезнет?! ))) Только факты!
Потому что авторы СГО еще столько книг еще не написали, Михаил))
А теперь сравните, что пишете вы. с прямой речью создателей Стратегии))
Вы: Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.
Авторы: В этом вам помогут уроки, инструменты и методики книги «Стратегия голубого океана» – и неважно, в какой отрасли или в каком секторе экономики вы работаете.
Вы: Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
Авторы: Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной.
The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.
Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. В сердце стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение.
Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет добиться инновации ценности – скачка ценности как для покупателей, так и для компании.
Вы: Выделяться на фоне конкурентов
Авторы: Стратегия голубого океана свободна от оков конкуренции. Главное, о чем мы пишем в этой книге, – о необходимости уходить от конкуренции и создавать новые рынки, на которых вопрос борьбы с конкурентами просто не встает.
Вы: Не менять ценовое позиционирование.
Авторы: Ценовой коридор для целевых масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта.
Ну и так далее))
И не хамите, пожалуйста, Михаил. Совсем это негоже для консультанта, возводящего клиента в абсолют)
Если Вы внимательно читали книгу, то все примеры в ней касаются только B2C бизнеса и нет ни одного примера из B2B бизнеса.
Именно этой теме и посвящена моя статья. Меня много спрашивали про то как внедрить Стратегию Голубого Океана для B2B бизнеса, когда я рассказывал о ней на EMBA и MBA, потому что всё, что описано в книге не подходило под специфику работы B2B, а тема интересна бизнесу.
И три принципа действия для разработки Стратегии Голубого Океана для B2B, которые я описал в статье - это конкретные инструменты, а не фраза из книги типа "также и для других отраслей и бизнесов".
Потому, что принципы ведения бизнеса с клиентами для B2C и B2B "немного" отличаются и важно это "немного" учесть при разработке Стратегии Голубого океана.
Так именно Стратегия Голубого Океана как раз и объясняет почему у одних работает бизнес с максимальной прибылью, а у остальных нет.
У компаний Стратегии Голубого Океана всё внимание на потребности клиентов, как точно Вы сами описали преимущества MacBook и остальных ноутбуков на Windows, и именно поэтому клиенты несут свои немалые деньги именно Apple, а не другим компаниям.
Учёт потребности клиентов, понятный ценовой диапазон, умение обеспечить две ведущие потребности клиентов: Безопасность и Уважение, всё это гарантирует бизнесу максимальную эффективность и прибыльность.
Тут не надо открывать Америку, надо просто думать о клиенте и его настоящих потребностях, а не играет в войну с конкурентами.