Как B2B-компании реализовать стратегию голубого океана

Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.

Интерес B2B-компаний к теме голубого океана связан не с модой, а с тем, что такие компании всегда финансово намного прибыльнее и маржинальнее, чем их коллеги из алого океана.

В чем смысл стратегии голубого океана?

Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
Выделяться на фоне конкурентов, иначе не возникает эмоциональной привязанности у клиентов.
Знать других игроков рынка, но не играть в конкурентные войны, а сосуществовать параллельно и конкурировать только с собой вчерашним за более точное удовлетворение потребностей своих клиентов.
Не менять ценовое позиционирование.

Теперь, когда мы прояснили основные характеристики СГО, можно переходить к основным принципам ее реализации в B2B.

Принцип 1: ориентироваться на перспективных клиентов

Клиент и его потребности должны быть главным и единственным локусом внимания в компании. А кто знает потребности B2B-клиентов лучше, чем люди из бизнеса? Поэтому начинать надо с того, чтобы понять свои потребности. С высокой вероятностью они совпадут с потребностями других участников рынка – вашими потенциальными клиентами. Важно определить не только кто будет вашей целевой аудиторией (ЦА), но и кого вы не хотите видеть среди своих клиентов.

До сих пор в отделах продаж существует мнение, что важны все клиенты, поскольку они приносят деньги. Но при этом редко кто анализирует траты на клиента и перспективы его развития. Все это приводит к тому, что «не ваш клиент» тратит ресурсы бизнеса, не принося адекватной отдачи, и не позволяет полноценно работать с настоящими клиентами вашего бизнеса. Четкое понимание ЦА, даст возможность бизнесу эффективно тратить ресурсы.

Главные потребности правильного B2C- и B2B-клиента совпадают — это не «дешево и сердито», не низкая цена и отсутствие приоритета качества. Цена важна, но она не должна быть определяющей у клиента, который мыслит стратегически и планирует работать на рынке долго. Правильный клиент интересуется и качеством продукции, и условиями долгосрочного сотрудничества, и обоснованием цены, а не ее величиной. Поэтому нет смысла тратить ресурсы на клиента-одноневку.

Сэкономленные средства от работы со правильным клиентом лучше потратить на развитие продукта, услуги и всего бизнеса. Стратегия всегда выгоднее обходится, чем тактика, и представители голубого океана об этом помнят.

Опыт показывает, что руководители и собственники бизнеса, дозревшие до СГО, не воюют с конкурентами. Ментальное детство они уже пережили и занимаются бизнесом ради дела, а не ради иерархии.

Принцип 2: удовлетворить потребность клиента в безопасности

Для B2B-компаний предсказуемость партнера в отношениях даже важнее, чем это бывает в B2C. Потому что на кону большие деньги и ресурсы, а значит, и цена ошибки партнера намного выше. Поэтому для B2B-компании так важно проработать условия взаимодействия с партнерами, в которых вопрос безопасности был бы точно и открыто прописан.

Здесь на помощь может прийти рейтинг ESG (Environmental, Social, Governance), который дает представление об устойчивости бизнеса. Благодаря рейтингу потенциальные партнеры получают возможность понять:

Как устроен бизнес компании.
Как обстоят дела с квалификацией и вовлеченностью персонала, от чего зависит качественное выполнение заказа.
Как бизнес соблюдает экологическое законодательство.
Какое внимание уделяется современным технологиям.
Какова вероятность возникновения форс-мажоров.
А главное, нет ли в организации проблем с управлением и потенциальными внутренними корпоративными войнами.

Приведу в пример компанию «Додо пицца», у которой финансовые показатели доступны для партнеров, что создает правильную атмосферу среди их франчайзи и не только. Практика открытых экскурсий в офис «Додо пиццы» и «ВкусВилла» выполняет именно эту функцию – создание атмосферы доверия и безопасности у потенциальных партнеров и в бизнес-среде. Эти компании успешно реализовывают СГО не только в B2C, но и в B2B-формате.

Для компаний, применяющих стратегию голубого океана, сохранение одной ценовой политики – это способ удовлетворить потребность клиента в безопасности, потому что они предсказуемы во взаимодействии. Поэтому, например, не может быть дешевым гаджет от Apple. Это правило для В2В действует еще более жестко, поскольку планы плану сотрудничества строятся как минимум на год.

Принцип 3: удовлетворить потребность B2B-клиента в уважении

Представителям голубого океана интересны клиенты, которые ориентированы на развитие и долгосрочное сотрудничество, поскольку так они могут развиваться сами. Это вынуждает бизнес работать с лучшими бизнес-технологиями и выстраивать отношения на принципах Win-Win партнерства. Клиент должен чувствовать, что можно не только доверять партнеру, но и что совместная работа развивает его бизнес-компетенции и повышает его цену на рынке.

Стратеги голубого океана всегда анализируют свой и другие рынки в поиске новых технологий ведения бизнеса. Новые технологии оцениваются и внедряются не из-за моды, а из-за их эффективности. Именно поэтому B2B-партнерам выгодно сотрудничать с теми, кто действует по стратегии голубого океана, потому что вторые уже проделали большую работу, первым остается изучить этот опыт и внедрить у себя. Выгода очевидна.

В свою очередь, стратеги не боятся делиться своими находками и идеями с партерами, потому что понимают, что, чем больше игроков используют эффективные бизнес-технологии, тем более эффективным является рынок, а значит, растет и уровень компании. Желание видеть вокруг сильный бизнес – одна из важных характеристик таких компаний. Они тоже используют чужие идеи для своего развития, поэтому им выгодно развитие рынка в целом.

В современном мире глупо держаться за технологии, которые легко можно скопировать. Компании СГО понимают, что главным залогом коммерческого успеха бизнеса является система управления сотрудниками, основанная на правильных ценностях и стандартах их реализации, а это скопировать намного сложнее.

Поэтому они могут создавать эффективные сети франшизы, не боясь потерять свою долю рынка. McDonald's – отличный пример такого бизнеса. Компания умет развивать своих франчайзи до уровня лучших мировых стандартов ведения бизнеса. Даже превратившись во «Вкусно – и точка», компания не утратила свои компетенции в работе B2C и B2B-клиентами. При этом ни один их франчайзи не может создать конкуренцию основной компании, уйдя и скопировав их технологии, но в состоянии создать свою компанию, обладая опытом сотрудничества с таким гигантом, которая будет повышать уровень бизнеса в регионе, что будет выгодно всем участникам рынка.

B2B-партнер понимает, что работа с такой компанией, это не просто про сделку и продажу, а еще и про рост профессионализма сотрудников, про внедрение новых стандартов ведения бизнеса, а значит, и повышение эффективности бизнеса, и рост финансового благополучия.

Выводы

В B2B-формате эмоциональная составляющая приобретает более рациональное выражение: сотрудничество является фактором инвестиции в свое развитие, поскольку позволяет не тратить силы на проверку партнера и оценку рисков сотрудничества, а способствует развитию профессиональных компетенций.

В итоге B2B-компании даже проще и эффективнее реализовать стратегию голубого океана, чем в B2C-формате, поскольку есть четкое понимание о важных потребностях клиента в безопасности и уважении.

Также читайте:

+18013 Михаил Боднарук Руководитель проекта, Москва 04 марта 2024, 13:46

Сергей Средний пишет:
А стратегии реальных компаний, тем более успешных, даже близко не похожи на эти красивые романтические определения. Они написаны математическим языком и порой очень сложны, чтобы их можно было сформулировать одним-двумя предложениями с размытыми формулировками.

Стратегия компании в которой я работаю, например, описана 6 векторами и набором уровней (выраженных числами), относительно которых я и мои коллеги мониторим состояние портфеля, спроса и экономики компании. И относительно которых я и группа директоров принимаем решения в отношении продуктов, продвижения, костов -- если видим, что что-то идет не так, как должно.
Потому что бизнес он главным образом про деньги, а деньги -- это результат глубокого анализа, достоверного прогноза, ясного плана и высокого качества его исполнения. И наболтать собственнику или нашим менеджерам всякой лапши на уши про океаны -- просто не получится, всех нас интересует прибыль и динамика её роста. Мы знаем цену деньгам и поэтому наши проекты растут, обгоняя на рынке уже очень многих.

У Вас не совсем верное понятие о Стратегии и, видимо, именно с этим и возникает сложности в понимании смысла и важности для бизнеса Стратегии Голубого Океана.

Стратегия - это никогда не про цифры, стратегия - это про направление деятельности, а вот цифры - это про тактическую реализацию стратегии.

И деньги тоже не цель бизнеса, это лишь инструмент деятельности бизнеса, и даже не всегда показатель его эффективности. Можно очень много зарабатывать, а потом провалиться, а можно сейчас ничего не зарабатывать в прибыль, но при этом иметь перспективы развития.

Видимо, это прошло мимо вашего бизнеса с советом директоров, но сейчас бизнес не оценивают по прибыльности именно сейчас, его оценивают по потенциалу.

И естественно, критерии оценки бизнеса есть и у компаний Стратегии Голубого Океана, как и у любого бизнеса, но главным является правильно выбранная стратегия развития, чего нет у компаний из Алого Океана.

Ну, а то, что ваша компания, как Вы говорите, растёт выше рынка, так сейчас в России это не предмет гордости, при отсутствии реальных конкурентов и пустоте рынка, это не показатель эффективности бизнеса.