Ирина Герасименко

Ирина Герасименко

2100200
О себе

Опыт работы более 13 лет в торгово-производственных компаниях федерального и международного уровня с оборотами от 0,6 до 3 млрд. руб. в год, лидерах своего рынка в сегменте B2B (вендинг, топливные карты (процессинг), коммерческая недвижимость, дистрибуция оборудования для автоматизации бизнес-процессов), из них 10 лет на Руководящих позициях (1-2 лицо компании или регионального представительства) с высокой степенью автономности.

Опыт работы
Федеральная вендинговая компания ГК "Вавилон-Вендинг"
Коммерческий директор Управляющей компании группы компаний, Исполнительный директор группы компаний
окт. 2013
июня 2017
Должностные обязанности:

Подчинение: Генеральному директору/ Собственнику
В подчинении: более 42 человек:
-отделы продаж (Москва+регионы)
-отдел маркетинга
-отдел поставок и логистики
-складской логистический комплекс
-сервисная служба
-служба предпродажной подготовки
-финансовая служба

Результаты:
За период работы в компании:
• Рентабельность основной деятельности выше средней по отрасли на 60%;
• ROE выше средней по отрасли на 60%, ROS выше на 60%;
• Увеличены продажи кофе дорогого сегмента в 2 раза за период 2016 г.;
• Увеличена доля рынка по продажам ингредиентов и СТВ на 77%, по установленным ТА на 30%.

Достижения:
I. Сформировала стратегию развития на среднесрочную перспективу.
Сформировала и организовала реализацию годовых планов мероприятий в
рамках стратегии.

II. Организационные изменения.
• в 2014 г. сформировала новую орг структуру (реорганизовала Департамента Продаж, сформирован региональный отдел продаж в Москве; Департамент поставок и логистики, служба маркетинга) - ресурсная база для реализации стратегии развития ГК.
• В 2015, 2016 г. систему мотивации отделов продаж приводила в соответствие с целями компании.
• В 2017 г. организовала создание центра внедрения инноваций на базе сервисной службы и завода.

III. Развитие товарного портфеля
• Организовала систему поиска поставщиков со всего мира и тестирования продукции для вендинга (цели: находить возможности роста бизнеса первыми (адаптация мировых бизнес-моделей), снизить риски, оптимизировать издержки, знать лучше конкурентные продукты).
• За период 2015-2016 гг. создан пул альтернативных поставщиков основного ассортимента со всего мира; в 2017 г. - пул поставщиков товаров, продажи которых планируется развивать в перспективе 3-5 лет.
• Оптимизировала в 2014 г. товарный портфель: выведены позиции с ограниченным спросом, клиенты переведены на альтернативу, в результате экономия по году составила 29 000 евро.
• Организовала введение в ассортимент новых товаров. Результат: в 2015 г. 163 000 евро МД, в 2016 году 324 000 евро МД; 2017 году 520 000 евро МД:
• в 2015 г.: ингредиенты для вендинга под private label (VL, средняя цена, качество средний +), бумажные стаканы, кисель, кремер; напольные ТА премиум серии (МД на 20% выше), тейбл-топы.
• 2016 г.: линейка ингредиентов для вендинга, топпинг собственной рецептуры, настольные кофемашины.
• В 2016 - 2017 г. организовала проработку проекта по бюджетной линейке ТА под private label для мест со «слабой экономикой». Прогнозируемый результат: прирост продаж через год после внедрения 45% к обороту, увеличение доли рынка по направлению на 40%. В 2017 г. отобраны поставщики. Старт продаж первой партии – осень 2017.
• В 2017 г. инициировала и организовала модернизацию действующей модели ТА под формат coffee-to-go. ТА с усеченной функцией coffee-to-go по цене на 30% ниже рыночной цены аппаратов данного класса. Прогнозируемый результат: 80 000 евро ЧП в течение первого года продаж с региональных рынков.

III. Развитие продаж
• Структурировала и формализовала политику работы с региональными дистрибьюторами, выстроила процесс взаимодействия дистрибьюторов и компании Холдинга, интересы которых сталкиваются в регионах. Результат: повышен уровень доверия со стороны локальных дистрибьюторов, что в итоге отразилось в результатах доходной части.
• Внедрила систему периодических мероприятий операционного маркетинга. Результат: увеличен объем продаж, увеличена посещаемость сайта компании, увеличена узнаваемость компании на рынке.
• инициировала изменение формата совместных маркетинговых мероприятий с региональными дистрибьюторами. Результат: увеличена доля лояльных дистрибьюторов, увеличена доля продуктов компании в портфелях дистрибьюторов; снизились затраты на маркетинг на единицу продукции.
• Инициировала и организовала модернизацию интернет-источников компании и контекстного продвижения. Результат: повышение показателей работы сайта компании, снижение стоимости перехода.
• Старт и развитие продаж в регионе Крым. Доля продаж по региону в общем обороте компании к 2017 году составила 7%.
• В 2016 г. выход в 4 новых региона: увеличение ЧП в евро в 2016 г. по направлению «продажи ингредиентов и СТВ» на 5%.
• Инициировала развитие в регионе Москва и обл. в рамках отдельного подразделения компании и своей стратегии развития: сформировала среднесрочную стратегию развития в регионе Москва и Московская область; адаптировала продукт и сопутствующие услуги под региональный рынок; сформировала команду. Результаты: сформирована сеть партнеров в регионе и АКБ (прирост АКБ в среднем по году в 2 раза за период работы); за период работы объем продаж кофе и ингредиентов увеличен в 7 раз; по продажам ТА – в 4 раза.
• Сформировала имидж ГК как лидера, имеющего вес и влияние (ч/з построение взаимоотношений с отраслевыми СМИ, с сетью дистрибьюторов)
• Инициировала создание сети партнерских сервисных центров на территории РФ. Цели: а. сформировать БД партнерских сервисных центров для выхода с настольным оборудованием в сегмент офисов и В2С; в. снизить зависимость от региональных дистрибьюторов в вопросах сервиса. Результат: в 2017 г. подписаны договора с 3 крупными сервисными компаниями, покрывающими 20 городов РФ.
• Инициировала создание интернет-канала продвижения вендинговых решений в невендинговые ЦА.

IV. Антикризисное управление
• Провела переговоры с поставщиками по снижению цен закупки. Экономия в 2014 г.: 225 тыс евро; в 2015 г. - 39 000 евро; в 2016 г. – 110 000 евро; в 2017 г. – 200 000 евро.
• Провела пул мероприятий по снижению условно-постоянных издержек в период кризисных явлений в отрасли. Снижение издержек ГК по году в 2015 г. на 20%; в 2016 г. на 12%.
• Перевела внутреннего заказчика на альтернативные ингредиенты - экономия 124 500 евро в год.
• Организовала перевод сети локальных дистрибьюторов на работу по предоплате. Результат: сохранена работа с дистрибьюторами, нивелированы риски неоплат (декабрь 2014).
• Организовала введение с 2014 г. систему ежедневного мониторинга цен с корректировкой в силу высокой волатильности рубля. Цель: сохранить активы компании в связи с обесцениванием рубля. Контроль уровня МД и рентабельности продаж в валюте закупа с поддержанием целевого уровня.

V. Операционное управление
• Инициировала внедрение CRM-системы. Автоматизация процессов с целью безопасности, а также улучшения управления взаимоотношениями с клиентами. Направление «продажи ингредиентов и СТВ» переведено на работу в системе в 2016 г.
• Телеметрия, ККТ. Организовала выбор пула потенциальных поставщиков, расчет экономического результата от разных вариантов внедрения (свое производство, сторонний подрядчик).
• Сервисная служба: инициировала работу по поиску российских заменителей ЗИП для оборудования.

Описание деятельности компании: Крупнейшая федеральная вендинговая компания (ТОП-3) с развитой дилерской сетью и с расширенным ассортиментом вендинговых продуктов: от торговых автоматов и комплектующих к ним, до ингредиентов и сопутствующих товаров. Эксклюзивный представитель марок в России: JOFEMAR, SATRO QUALITY DRINKS, Deorsola, Caffe Veloce, Silplaster; собственные марки VendLine, CoffeeMaster, Master Vending Machines.
ООО "Рес Проперти Менеджмент Рус"
Генеральный менеджер по развитию
янв. 2011
окт. 2013
Должностные обязанности:

Результаты:
ТРЦ
• Рост EBITDA в среднем 16% в год;
• Рост ЧП от владения в среднем 15% в год;
• 100% заполняемость объекта, при выше рыночной арендной ставке;
• Рост посещаемости в среднем 11% в год, в 2013 г. рост 30% (открытие 2-й очереди);
• Рост продаж в среднем 14% в год, в 2013 рост на 60% (открытие 2-й очереди);
• Рост показателя конвертации 1,5% в год, в 2013 – рост 7,3% (открытие 2-й очереди);
• Рост удовлетворенности арендаторов за период на 13%.

Офисные центры:
• 100% заполняемость при сохранении рыночных ставок аренды.

Достижения:
• За 4 месяца проекта систематизировала, оптимизировала и описала бизнес-процессы компании, в результате повысился уровень качества работы с арендаторами и уровень удовлетворенности работой УК;
• Выделила в отдельное направление блок «Продажи рекламных площадей на объектах недвижимости»: систематизировала, выстроила и описала бизнес-процессы, наладила системную работу с клиентской базой, снизила уровень просроченной ДЗ, на объектах недвижимости выделила дополнительные места под размещение рекламных носителей, сформировала паспорта РИН; отобрала и обучила сотрудника на данное направление. Работающее направление передала в коммерческий отдел управляющей компании. Результат работы за 4 месяца: рост выручки по данному направлению в первый год более чем на 20%; уровень просроченной дебиторской задолженности снизила с 45% до 7%;
• Организовала выделение места на крыше ТРЦ под размещение рекламных конструкций. Проект прошел защиту у собственника. Реализация проекта за 3 месяца принесла дополнительно 2,5 млн выручки по году, срок окупаемости составил 1,3 года; дополнительно – имиджевый фактор для самого объекта недвижимости;
• За 3 месяца проекта автоматизировала процесс подачи и обработки заявок по объектам недвижимости (заявки на плановые и внеплановые ремонты, проведение маркетинговой активности арендаторов; т.п.). Обучила сотрудников всех служб, участвующих в процессе (служба администраторов, ТЭЗ, служба маркетинга), организовала проведение разъяснительной работы для арендаторов, прописала инструкции работы;
• За 8 месяцев проекта с нуля обновила навигацию в торгово-развлекательном центре: от исследования «лучших практик» до реализации;
• В составе рабочей группы за 2 месяца проекта: разработан, прошел защиту у собственников и внедрен новый концепт продовольственного магазина (фрэш-маркет). Часть работ, которые выполняла: провела исследования аналогичных концептов, работающих за рубежом, определила структуру презентации для защиты проекта перед собранием соучредителей. Вместе с рабочей группой защитила проект на совете соучредителей компании. Проект успешно функционирует. Заданный уровень дохода для компании-владельца обеспечен;
• В составе рабочей группы: продажа вновь построенного объекта (ТРЦ). Цель: получить заданный уровень дохода от продажи. Разработана стратегия продажи объекта, определена оптимальная нарезка, определена схема продажи. Часть работ, которые реализовывала: создала (руками подрядчика) сайт-платформу для сбора заявок на приобретение, описала бизнес-процесс получения и обработки заявок. Результат командной работы: получен уровень дохода выше целевого показателя на 20%;
• В составе рабочей группы разрабатывала предложения по стратегическому развитию объектов недвижимости.

Описание деятельности компании: управление объектами коммерческой недвижимости (более 100 000 кв.метров в управлении): крупнейший в Калининградской обл. ТРЦ «Европа» (www.europecentre.ru) + 2 офисных центра («Калининградский деловой центр» www.kaliningradbusinesscenter.ru, бизнес центр на ул. Черняховского).
ООО «Петрол Плюс Регион»/Transit Card International (группа компаний FleetCor Eastern Europe)
Коммерческий директор по нероссийским рынкам (Прибалтика, Польша), с мая 2009 - СЕО компании в Польше (г. Варшава) Transit Card International Polska
июля 2007
сент. 2010
Должностные обязанности:

Подчинение: Генеральному директору/ Вице-президенту по стратегии и финансам.
В подчинении: 27 человек
-офис в г.Варшава
-офис в г.Вильнюс
-офис в г.Калининград

Результаты:
• Увеличен среднемесячный оборот в литрах по странам Прибалтики в 5 раз; по Польше – на 60%
• Доля Калининградских компаний в среднемесячном обороте составила – 4%
• Увеличена рентабельность продаж клиентов Польши на 24%.
• Рост операционной прибыли на 62%
• Увеличена общая АКБ в 2,5 раза.

Достижения:
• Организовала внедрение нового продукта на рынке стран Прибалтики. Результат: компания заняла лидирующую позицию на рынке, целевой план продаж по году перевыполнен на 20%;
• Реорганизовала ОП по Прибалтике, результат – повысилась эффективность работы отдела (увеличено количество привлекаемых в месяц клиентов в 2 раза, увеличены продажи на 20% по году);
• Инициировала выбор и развитие целевого сегмента на рынке Польши, который ранее считался малоперспективным. Результат: прирост оборота в литрах по рынку за счет данного сегмента составил 7%, рентабельность продаж по данному сегменту выше средней рентабельности на 60%, при этом риски по возникновению невозвратной дебиторской задолженности покрыты обеспечением;
• Прибалтика: в кризисный 2009 г. страховыми компаниями были отозваны страховые лимиты, обеспечивающие ДЗ клиентов.
- В течение 1,5 месяцев по рынку Литвы организовала проведение работы по оценке финансовой отчетности клиентов. Получены дополнительные обеспечительные документы (векселя); пересмотрены и дифференцированы условия отсрочек. Результат: текущая ДЗ получена в полном объеме, сохранена работа с клиентской базой; снижены риски компании, связанные с невозвратом ДЗ.
Компании-конкуренты покинули рынок Прибалтики на период кризиса, имели большой объем невозвратной ДЗ.
- Инициировала пересмотр подхода к оценке кредитных рисков для компаний-резидентов Латвии в 2009 году. Результат: компания продолжила работу с крупными клиентами рынка Латвии и получала доход с рынка в кризисный период 2009-2010 гг. (доля клиентов в обороте рынка Прибалтики - 21%);
• Привлекла к сотрудничеству крупных перевозчиков Польши, которых компания не могла привлечь ранее в силу их лояльности основному конкуренту. Результат: в течение 4 месяцев среднемесячный оборот по данному рынку в литрах вырос на 15%;
• Организовала введение системы мотивации для Сервисной службы. Цель: развитие потенциала АКБ. Результат мероприятия за указанный период: на 10% увеличен общий оборот в литрах;
• Откорректировала систему мотивации отделов продаж. Результат: снижение уровня неактивированных карт клиентов практически до 0;
• Организовала продажи на рынке Калининградской обл. За 4 месяца среднемесячный оборот в литрах составил 4% в общем обороте;
• Организовала проведение внешнего финансового аудита в компании Польши
• Адаптировала работу компании Польши под новые стандарты и процедуры работы в связи с приобретением FleetCor Eastern Europe.

Описание деятельности компании: Восточно-Европейское подразделение компании FleetCor, мирового лидера в процессинге топливных карт, крупнейший независимый оператор топливных карт в России и Восточной Европе (более 12 000 тысяч АЗС).
Обучение
Warsaw University of Technology Business School (Партнеры-основатели: London Business School, HEC Paris, Norwegian School of Economics, Warsaw University of Technology)
EMBA
EMBA: General Management
Повышение квалификации
Лидерство: повышение персональной эффективности руководителя
Калининградская Школа Международного Бизнеса
2015
Управление проектной деятельностью
LocusProfi
2016
Поиск эффективной модели бизнеса
Калининградская Школа Международного Бизнеса
2017
Общая информация
Отрасль: Дистрибуция, оптовая торговля
Специализация: Генеральное руководство
Должность: Исполнительный директор
Москва
Контакты
Языки
Польский (Свободный)
Английский (Свободный)
Только друзья могут оставлять сообщения.
На стене пока нет ни одной записи.