OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») – это методология, которая помогает командам внедрять улучшения, ведущие к росту и развитию компании. С помощью этой стратегии управления можно выходить за рамки привычных, рутинных задач и ставить смелые цели, согласованные с глобальными целями бизнеса, достигать их, измерять результаты. При этом OKR не привязана к денежной мотивации, чтобы не ограничивать амбиции работников. Этим система отличается от ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). KPI в основном используются для отслеживания прогресса по текущим бизнес-проектам.
Методологию OKR используют многие компании, но есть нюанс: чаще всего внедрять систему поручают HR-департаменту. И хотя этот подход связан с построением работы персонала, в первую очередь он помогает в достижении бизнес-целей. Я расскажу об OKR глазами CEO – человека, без которого система не станет по-настоящему полезным инструментом.
Как внедрять систему OKR
Наша команда занимается разработкой решений для автоматизации бизнес-процессов в сфере LegalTech. Примерно два года назад мы начали внедрять в компании систему OKR. В первый год многие наши цели были выполнены на 100%, а в OKR-системе это означает, что мы занизили планку и ограничили уровень своих амбиций. В течение второго года нам удалось значительно увеличить количество OKR, выполненных на 50% и 75%. Мы научились достаточно точно определять цели и ключевые результаты для оценки достижений. Расскажу про методики, которые нам в этом помогли.
1. Формулирование среднесрочной стратегии
В нашей компании лидеры первого уровня не выставляют OKR своим командам директивно. Вместо этого сами сотрудники придумывают, как они будут влиять на достижение верхнеуровневых целей компании. Как найти правильную цель для своего дивизиона – вопрос, на который я и наши сотрудники пытались найти ответ весь первый год.
Мой главный совет: прежде всего, совместно продумать среднесрочную стратегию. Без понимания, куда движется компания и конкретные департаменты, в какой точке они должны оказаться через один-два года, внедрять OKR бесполезно. Для планирования стратегий мы используем простой фреймворк из книги «Лидер и племя», он занимает всего одну страницу.
Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
- Сначала определяем измеримый результат, который хотим увидеть через год, например, выручка в 1 млрд рублей. Обычно эту цель ставит CEO.
- Затем сотрудники описывают свои активы. Это могут быть действующие лояльные клиенты, наличие узнаваемого бренда на рынке, глубокая экспертиза и так далее.
- Потом идут действия, которые команда будет предпринимать для достижения результата.
Весь фреймворк объединяет миссия компании. В нашем случае она звучит так: «Помогать людям получать удовольствие от работы». Формулирование этих пунктов помогает определиться со стратегией и синхронизировать с ней квартальные цели в OKR.
2. Постановка целей – objective (O)
Мы используем несколько подходов, чтобы ставить цели. Для начала, отказались от операционных и точно выполнимых OKR типа Run. Их использование было большой ошибкой, поскольку методология предназначена именно для внедрения изменений и устойчивых улучшений. Мы оставили только OKR вида Change: выполнить их на 100% практически невозможно, да и не нужно.
|
Change |
Run |
|
|
Цели |
Смелые и амбициозные, стимулируют команду, направлены на системные улучшения |
Связаны с операционной деятельностью и настроенными бизнес-процессами |
|
Процесс достижения |
Требует новых идей, гипотез, изменений в процессах |
Понятен, сильные изменения не нужны |
|
Примеры целей |
Увеличить долю рынка компании в сегменте Перейти от лицензий к подписной модели Повысить эффективность службы поддержки |
Поставить рекорд в достижении основных маркетинговых метрик Набрать 10 талантливых сотрудников уровня senior Увеличить выручку на 20% |
Хороший совет, который отлично работает на конечный результат и помогает команде проявить креативность – планирование OKR через ограничения. Пример: команда сейлзов с учетом своего пайплайна ставит себе цель получить выручку за квартал в размере 100 млн рублей. Сотрудники организовывают брейншторм и накидывают любые идеи относительно того, что может помешать в достижении этой цели. Это может быть волатильность рынка, слишком высокая или низкая цена продукции, недостаток компетенций кого-то из сотрудников.
Такие проблемы хорошо подсвечивают опережающие метрики – те, которые предвосхищают достижения ключевых бизнес-метрик и подсвечивают прогресс их достижения. Это, например, скорость загрузки сайта, конверсия в покупку. Запаздывающими метриками будут число сделанных заказов, отток клиентов, количество увольнений. Затем все голосуют за самое критичное ограничение. Тот пункт, который набрал больше всего голосов, ложится в основу OKR. Целью на квартал становится решить эту проблему. Когда цель ставится именно так, ее утверждение на уровне топ-менеджмента не вызывает никаких вопросов.
3. Измерение результатов – key results (KR)
Ключевые результаты нужны, чтобы «заземлить» цель и показать прогресс. Они отвечают на вопрос, «Как мы поймем, что пришли к цели?», и выражены в конкретных цифрах. KR должны показать цель со всех сторон и учесть все ее аспекты. Например, они могут быть балансирующими: один результат связан с ростом метрики, второй – с соблюдением бюджета. Лучше всего сосредоточиться на 2-4 пунктах, это позволит одновременно удерживать фокус команды и не снижать планку. Несколько примеров из нашей работы:
Пример 1: отдел поддержки
Objective: повысить эффективность службы поддержки.
Описание: процесс работы саппорта должен быть нацелен на улучшение целевых метрик эффективности – времени первого ответа и решения тикетов. Это позитивно повлияет на уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и снизит риск оттока.
На какие метрики повлияет: CSI (Customer Satisfaction Index), отток:
- KR1: сокращено среднее время первого ответа на 47%.
- KR2: сокращено среднее время решения тикета на 20%.
- KR3: не снизился CSI.
Пример 2: отдел продаж
Objective: создать инкубатор в отделе продаж продукта, который повлияет на сокращение цикла адаптации новых менеджеров.
Описание: главная цель – масштабирование продаж и увеличение юнитов. Для этого нужна быстрая и качественная адаптация людей, чтобы увеличить потенциал найма и рост выручки.
Ограничения:
- Лидер не может брать более 30% новых сотрудников в команду.
- Не все юристы умеют продавать, а сейлзы не всегда понимают, как работать с продуктом.
На какие метрики повлияет: производительность отдела, доход, FTE (Full-Time Equivalent).
- KR1: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «Корпорации» (как среднее количество дней для новичков, вышедших на плановые KPI) снизилась с 90 до 30.
- KR2: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «МСП» снизилась с 30 до 10.
Пример 3: отдел продуктового маркетинга
Objective: научиться влиять на выручку компании через онбординг пользователей.
Описание: главная цель – увеличение выручки. Для этого можно влиять на разные этапы воронки. Отдел сконцентрируется на онбординге пользователей и их знакомстве с функциональностью продукта, так как команда видит в этом большой потенциал.
На какие метрики повлияет: конверсия из пользователей пробного периода в активных, отток, уровень вовлеченности.
- KR1: Показатель T2P (trial-to-paid) увеличился на 20% для продукта X.
- KR2: Показатель T2P увеличился на 20% для продукта Y.
К каждому ключевому результату формулируются гипотезы, предполагается, что их тестирование приведет к достижению желаемых показателей. Некоторые команды вместе с OKR используют HADI-циклы для тестирования гипотез. Это помогает нам достигать целей в OKR. Несколько примеров с гипотезами для третьей цели:
- Приветственное видео с СЕО на старте пробного периода позволит раскрыть за продуктом человека, лучше расскажет о миссии и увеличит лояльность новых пользователей.
- Опрос при запуске пробного периода позволит сегментировать пользователей по ключевым ролям и развести их по релевантным сценариям.
- Геймификация в виде чек-листа для знакомства с ключевыми функциями позволит увеличить конверсию прохождения онбординга, отслеживать клиентский путь и разработать сценарии для его активации и возврата.
Для выбора результатов мы ориентируемся на пирамиду метрик. Главная метрика для бизнеса – ARR, объем законтрактованной выручки. На нее влияет огромное количество опережающих метрик в разных направлениях. В маркетинге это может быть ROMI, а в продажах – количество подтвержденных сделок в CRM-системе. Чем сильнее связь у таких метрик с главной, тем выше они находятся в пирамиде.
Фокус на прозрачность системы целеполагания
Самое важное в OKR – это прозрачность. Цели и ключевые результаты должны быть видны всем сотрудникам. Благодаря этому можно увеличить качество взаимодействия команд, синхронизировать их работу, связать деятельность каждого человека с глобальными целями компании. Это должно положительно повлиять на производительность.
Для обеспечения прозрачности мы используем собственную платформу. OKR организованы на канбан-доске, где любой сотрудник может изучить цели и ключевые результаты за каждый квартал. У всех целей есть собственные карточки с подробностями. Раз в две недели сотрудники пишут в них небольшой апдейт, который отображается в общей ленте – дайджесте обновлений OKR. Для меня это главный источник новостей. Конечно, у нас есть демо- и отчетные сессии в начале и в конце квартала, плюс, в командах проходят чек-ины (трекинг прогресса OKR каждые две недели, иногда реже). Но именно лента стала основным инструментом для распределенной команды.
Платформа раз в две недели автоматически рассылает напоминания и ставит задачи ответственным по OKR для того, чтобы они обновили статусы. Мы интегрировали ее с инструментами Business Intelligence и теперь в реальном времени видим прогресс по OKR в процентах. Так можно оценивать результативность команд, их лидеров.
Пример ленты событий. Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
Канбан-доска. Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
Ошибки внедрения OKR
В первый год около 50% наших целей принадлежали к типу Run. Из-за этого OKR и KPI в компании смешались, и это вызывало фрустрацию у команды. В системе OKR достижение 70% цели – отличный показатель, а вот выполнение только 70% KPI – плохой результат для бизнеса. К тому же, мы не сразу поняли, зачем нужна OKR, если есть KPI.
Другая ошибка в том, что в KR попадали гипотезы и задачи. Важно мерить не приложенные усилия, а конкретные результаты. Например, KR мог звучать так: «Подготовили Roadmap».Однако оформленные документы – не более чем инструменты для достижения цели, команды вполне могут обойтись и без них. Один из вариантов правильно сформулированного KR: «Выросла скорость работы отдела».
Третья ошибка: выбирать в качестве результатов только те, которые подразумевают ответ «да» или «нет». Методология OKR разрешает это делать, однако такой подход затрудняет оценку достижений. Предположим, у нас есть три KR на квартал:
- «Новый функционал будет выведен в продакшн».
- «Мы запустим рекламную кампанию Y».
- «Подпишем контракт с клиентом X».
В этом случае сотрудники могут выполнить 33% OKR, если смогли зарелизить новый функционал, 66%, если вместе с этим запустили кампанию, и 100%, если заключили сделку. Промежуточных вариантов быть не может. Это затрудняет измерение прогресса по неделям и месяцам, кажется, что команда никуда не движется.
Выводы
Мой совет для тех, кто только внедряет OKR – наберитесь терпения. Ожидать, что система взлетит за полгода или даже год, не стоит. Только через два-три года она начнет повышать эффективность вашего бизнеса. Улучшать методологию и вовсе можно бесконечно: для этого у нас даже есть OKR-амбассадоры, которые помогают внедрять систему и постоянно трансформируют ее. Однако если вы научитесь формулировать цели, ключевые результаты и обеспечите высокий уровень прозрачности, OKR может стать действительно полезным и удобным инструментом.
Также читайте:
Статья интересная и полезная. Но есть нюанс: нельзя сравнивать систему с показателями. То есть нельзя сравнивать системный подход к управлению, как бы он не назывался, с набором показателей, как бы они не назывались. Другими словами, используя любые западные наработки (а это одна из них), стоит помнить одно: система потому и система, что она целостная. Многие из западных управленческих (и не только) методологий преследуют благородную цель: продать инструмент, позволяющий эту методологию реализовать, т.е. заработать побольше денег. Отсюда и такое многообразие управленческих методологий, так или иначе пересекающихся между собой. В данном случае OKR включает в себя логичный подход к разработке системы управления (таких подходов больше, чем один): цели, задачи, критические факторы успеха, ключевые и прочие показатели…отслеживание и изменение. Нет показателей, увязанных с целями, задачами и критическими факторами успеха, не отследить прогресс, не спрогнозировать достижимость результата в намеченные сроки, не провести вовремя корректировку курса. Соответственно, нужна система показателей, позволяющих отслеживать и корректировать поведение объектов управления и саму систему управления через своевременные воздействия на эти объекты. Речь не идет только о конечном результате как об объекте управления. Объектами управления, помимо результатов, являются различные ресурсы, время, все то, что нужно для достижения этих результатов. Отсюда и целостность системы управления, позволяющая смотреть на ситуацию с различных углов зрения. Вот почему люблю подход к разработке системы измерений на основании Сбалансированной системы показателей (BSC). Но только подход, а не реализацию его «как в теории», разработанной много лет назад. Т.е. KPI (ключевые показатели эффективности) – тип показателей, увязанных с конкретной целью и поддерживаемых другими показателями, не ключевыми. Набор KPI как раз и нужен для того, чтобы идти к выбранным целям через решение конкретных задач. Меняется цель, меняется приоритет, меняется и соответствующий KPI, т.е. вчерашний ключевой показатель становится обычным, а на его место приходит другой ключевой показатель, соответствующий реалиям. Почему «ключевой»? Потому что приоритетный для отслеживания, основной. Но он не живет в вакууме, он дополняется другими показателями, имеющими на данный момент вспомогательное значение. Новый KPI, пришедший на место старого, может быть разработан вновь или взят из существующих. Не должно быть много KPI, это нонсенс. Это говорит о том, что соответствующая система управления смертельно больна, т.к., скорее всего она не система. Резюме: любая система управления должна быть целостной и основанной на целостной же системе измерений и метрик. Они вместе живут, вместе развиваются, вместе умирают. Набор KPI – часть OKR, но одних KPI мало.
Ждать можно и три и пять лет. Не взлетит если у сотрудников не будет интереса или возможностей или знаний. Любая IT система - это продукт, ее внедрение - технология, которая не менее важна. В своих проектах автоматизации я использую комплексный подход. Сначала - моделирование процессов в специальной программе и оценка загрузки каждого сотрудника. Потом, когда понимаем, что у сотруднка есть время (т.е. возможность выполнения задачи) выполняется привязка KPI к бонусам сотрудника на основе реально выполняемых им в процессах функций. Дальше - обучение сторудников, специальные тренинги по системному управлению сервисной организацией. И для руководителей и для подчиненных отдельно. Нужно объяснить, что и зачем делаем чтобы снять сопротивление. Потом только определяем текущие характеристики (KPI) организации, плановые KPI, составляем карту целей и декомпозируем до каждого сотрудника. Объясняем, как решение дополнительных задач по улучшениям работы скажется на работе каждого в т.ч. поможет улучшить его показатели в ежедневной работе (которые привязаны к его бонусам). И потом еще требуется сопровождение в течение нескольких месяцев. Странно думать, что сотрудники сами, без вской мотивации будут тратить время на выдумывание себе дополнительной работы.
статья как будто из прошлого, но смысл всей этой беготни один - бабки.
все представленные показатели завязаны на деньги, выручку, прибыль, оборот, снижение издержек, рентабельность и прочее. как ни назови - все ради бабла.
и это как раз ключевое противоречие с методологией OKR - главная цель не должна быть "про деньги". Если именно эта главная цель спускается сверху СЕО - значит вы уже ничего серьезного не добьетесь, значит в принципе функционирование всей вашей бизнес-машины не имеет никакой глубокой и человечной цели.
и второй момент - ну добежали вы свой марафон длиною в несколько лет, достигли цели - а дальше? новый миллиард выручки? еще больше оптимизации KPI? заново пересматривать Objectives? ставить более амбициозные цели заработать 3 миллиарда?
В таких гонках победитель только один - тот, кто гонки организует.
Алексей это распространенное когнитивное искажение в бизнесе - "если мы оптимизируем все лучше всех то выиграем конкурентную гонку" - формат мышления микробизнесмена едва сводящего баланс желающего заработать миллиард и продолжающего выдергивать спицы из своего бизнес велосипеда.
Только с определенного уровня понимания видно что если хорошо бежать по кипиаям, но в неправильную сторону ,проблем будет больше чем бежать без кипиаев.
Хорошо структурированная статья. И личный опыт, что всегда ценно. Только вот не совсем поняла:
А эта новая повышенная производительность, каким образом оплачивается, вознаграждается как-то?
Отрадно, что лидеры рынка Legaltech применяют OKR. Я со своей командой юристов живу в OKR скоро как почти два года и считаю, что OKR всегда необходимы если хотим Change. С другой стороны, этот формат непросто внедрить, культура сжирает его на завтрак в один присест, внедрять стоит при поддержке внешних консультантов или пройдя самим курсы. С третьей стороны Run никуда не девается и KPI тоже необходимы, таким образом в компании нужны и OKR и KPI одновременно. Еще очень классно применять OKR лично для себя, ставя цели по life balance
Хотелось бы внести чуть больше ясности в статью автора, чтобы ни возникал сумбур в голове менеджеров. У нас есть классическая система стратегического планирования в виде BSC (система сбалансированных показателей), которая комплексно определяют цели развития компании. В текущей деятельности (квартал, полгода), определяют в компании несколько ключевых (на тот момент времени) подцелей, достижение которых способствует реализации показателей BSC. Для контроля хода реализации этих целей разрабатывают ключевые показатели, по которым отслеживается движение к цели. С определенной частотой производится анализ и корректировка методики достижения, показателей, или даже сами цели. Разработка подцелей и ключевых результатов, и хода реализации, производят по правилам OKR, которые изложены автором. Как видно показатели OKR никак не пресекаются с показателями текущей производственной деятельностью KPI. Хотя, часть показателей KPI, отмечают, как мероприятие OKR, продвинуло/удалило достижение BSC.