OKR, доверие, баддинг и еще 6 приемов управления удаленной командой

Наладить работу небольшой команды на удаленке несложно. Когда в стартапе десять человек, все друг друга знают и постоянно находятся на связи, а руководитель видит работу всех сотрудников и может поговорить с каждым лично. Но когда команда растет, тесный дружный коллектив превращается в махину: на месте человеческих отношений возникают процессы, выстраивается иерархическая структура и общение неминуемо формализуется.

В этот момент трудно становится всем: руководитель теряет контакт с сотрудниками, старожилам приходится подстраиваться под новые условия, а новичкам уже сложнее влиться в работу и почувствовать себя частью команды. Прежняя эффективность и сплоченность коллектива находится под угрозой. Год назад в такой ситуации оказалась и наша команда. 

Наше направление в компании занимается разработкой онлайн-программ в партнерстве с вузами. По сути это стартап внутри большого бизнеса. Мы делаем новаторский продукт, быстро растем и постоянно меняемся. При этом работаем достаточно автономно: сами создаем и реализуем программы обучения, определяем стратегии развития, отвечаем за результат и ищем пути решения проблем. 

За последний год наша команда выросла с 18 до 50 человек. Такой быстрый рост потребовал существенно перестроить процессы. В условиях удаленной работы это вызвало множество сложностей, но мы смогли сохранить в команде дружескую атмосферу и продуктивность. В этом нам помогло несколько приемов.

1. Общие цели и результаты

Когда сотрудники не сидят в одном офисе, то не видят внутренних процессов, и им сложнее почувствовать себя частью общего дела. Поэтому на удаленке особенно важно обеспечивать прозрачность и совместную работу над целями.

ОКР (Objectives and Key Results) — система отслеживания ключевых показателей, которая принята на уровне всей компании. В нашем направлении вся команда участвует в постановке целей и задач на год: мы определяем их вместе по каждому аспекту работы и формулируем в четком и измеримом виде. Например, поучаствовать в пяти конференциях или запустить шесть новых программ. Чтобы общие цели оставались в фокусе, мы проводим ежемесячные встречи и обсуждаем промежуточные результаты. 

Эта система помогает людям ощутить связь с командой и повышает сплоченность. Когда сотрудник участвует в формировании целей, а не получает их сверху, он понимает, как именно влияет на достижение результатов. Таким образом заинтересованность каждого подчиненного повышается, а руководитель может объективно оценить его вклад в работу.

2. Отсутствие жесткого контроля

В удаленном формате руководителям часто приходится жестко контролировать сотрудников: проверять, находятся ли они за компьютером и отработали ли положенные часы. Но это может сильно демотивировать сотрудников и мешает выстраивать доверительные отношения, а кроме того отнимает много ресурсов. 

Мы предоставляем сотрудникам максимум самостоятельности. Руководители не следят за конкретными действиями подчиненных, а оценивают результаты работы. За постановку и исполнение задач каждый отвечает сам. Сотрудник определяет план и объем работы на неделю, а руководитель просто может его подкорректировать: отметить приоритетные задачи, посоветовать убрать лишние во избежание перегрузки или, наоборот, их добавить. В остальном сотрудники вольны выбирать, как и когда выполнять свою работу.

В атмосфере доверия ответственность и инициативность персонала повышается. В таких условиях легко заметить тех, кто недостаточно вовлечен. Если человек молчит на встречах или, наоборот, бодро отвечает, что все в порядке — для нас это первый признак проблемы.

3. График и личностный подход

В удаленном формате нужно учитывать индивидуальные условия работы коллег: разницу часовых поясов и бытовые обстоятельства. Нужно организовать процесс так, чтобы команда могла эффективно сотрудничать. 

Мы даем возможность регулировать график самостоятельно, но определили несколько условий:

• Работать по будням.
• Обеспечить минимум 5 часов в день, когда время пересекается с основной командой.
• Обязательно присутствовать на общих встречах.

Чтобы коллеги знали графики друг друга, каждый может указать свое рабочее время, выходные и отпуск в корпоративном Google-календаре или профиле в Slack. 

Границы работы и отдыха в удаленном формате размываются. Сотрудники не всегда соблюдают график, а ответственные люди часто перерабатывают и могут быстро выгореть. Чтобы этого не происходило, руководители регулярно узнают в личных беседах с подчиненными об их загрузке, самочувствии и жизненных событиях. Но каждый, также, должен следить за собой сам. Для этого у нас есть два правила: 

1. Не работать больше 8 часов в сутки. Если этого не получается, мы понимаем, что нужно перестраивать процессы или нанимать дополнительных сотрудников. 
2. Следить за балансом работы и отдыха. Если не хватает сил на работу и не получается восстановить их в свободное время, сотрудник должен взять выходной или отпуск.

Это позволяет выстроить более эффективную работу, сотрудник может выбрать часы своей максимальной продуктивности, чувствует заботу и его лояльность повышается.

4. Оптимизация встреч

В онлайне всегда много встреч, а когда команда растет их становится еще больше. Время сотрудников оказывается сильно загружено звонками — появляется необходимость их оптимизировать. 

Мы сократили количество встреч, и оставили только несколько обязательных для всей команды. Раз в неделю проводим: 

• Педсоветы, где проверяем выполнение показателей OKR, планируем задачи по текущим и новым программам.
• Собрание продуктовых команд, маркетологов и менеджеров по продажам. На нем синхронизируем позиционирование программ и разбираем обратную связь от клиентов.

Раз в месяц проводим: 

• «Хвалилки» — рефлексию по последним достижениям команды. 
• «Библиочас» — обучающие встречи, где обсуждаем статьи, конференции и книги по темам высшего образования и эффективной работы. 

Два раза в неделю у всех зарезервированы слоты для внеплановых собраний, когда можно обсудить актуальные вопросы. Дополнительно выбрали день без встреч, когда у всех сотрудников есть время для сосредоточенной работы над задачами. Это позволяет разобрать накопившиеся документы, сбалансировать нагрузку на протяжении всей рабочей недели и помогает эмоционально восстановиться.

Чтобы не проводить ненужных встреч и сэкономить время, мы выработали три принципа их организации:

1. Начинать и заканчивать вовремя.
2. Приглашать только тех, кому действительно необходимо участвовать.
3. Иметь четкий план: организатор готовит повестку со списком вопросов, во время звонка фиксирует все договоренности в прикрепленный к Google-календарю файл и после встречи вносит в таск-трекер задачи, назначает ответственных и сроки.

5. Рефлексия

Когда команда растет, работа отдельных сотрудников становится незаметна руководителю и времени поговорить с каждым лично нет. Сохранять контакт с командой и вовлеченность в процессы помогают открытые встречи.

Раз в месяц мы проводить «Хвалилки», на которых обсуждаем, чего достигли за месяц. Такие встречи состоят из двух частей: на обязательной тимлиды отмечают успехи своих команд и хвалят каждого сотрудника, вторая проводится по желанию — на ней участники рассказывают о своих ошибках и вынесенных уроках, успехах в работе и личной жизни.

Для такой рефлексии нужна безопасная среда, поэтому у нас принято не критиковать друг друга. Когда человек рассказывает о своих ошибках, коллеги должны его поддержать, могут поделиться аналогичными историями из своего опыта и дать советы.

6. Обратная связь

В атмосфере поддержки и дружеского общения, появляется новая сложность — люди неохотно дают негативную обратную связь. Когда возникает проблема, они жалеют чувства друг друга, но это может перерасти конфликт. С такими ситуациями мы сталкивались несколько раз, и в итоге выработали два простых правила: 

1. Обратная связь должна быть открытой и конструктивной. Если что-то идет не так, мы честно говорим о проблеме и оцениваем работу, а не самого человека.
2. В конфликтных ситуациях сотрудники должны попытаться решить проблему между собой. Если не получается сработаться с коллегой или он допустил ошибку, нужно в первую очередь обсудить это с ним. А если самостоятельно решить вопрос не получается, стоит обратиться за помощью к руководителю.

Каждую проблему мы воспринимаем как возможность доработать процессы. Поэтому сотрудникам проще говорить о проблемах, и они с готовностью ищут решения вместе. 

7. Неформальное общение

В офисе люди все время встречаются с коллегами и могут пообщаться лично. В удаленной работе этого нет. Для того чтобы построить прочные связи в команде необходимо создать среду для комфортного общения.

У нас принято общаться на «ты» со всеми сотрудниками, вне зависимости от их должностного положения. Это помогает снять лишние барьеры и проще общаться с коллегами. Любому, даже незнакомому сотруднику, можно написать в корпоративном мессенджере и быть уверенным, что он тебе поможет. 

Чтобы лучше узнать друг друга, мы организовываем общение в неформальной обстановке. Завели отдельный чат в Telegram, где обсуждаем события дня, делимся своими новостями, отправляем фотографии, видео и мемы. Как и в обычном офисе, у нас есть неформальные встречи, только в онлайне: пятничные вечеринки и празднование дней рождений в Zoom. 

Конечно, ничто не заменит живого общения, поэтому мы проводим и офлайн-встречи. По пятницам те, кто оказывается в Москве, могут поработать в офисе и увидеться с коллегами. Раз в несколько месяцев мы организовываем совместные выезды на выходные: уже были в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и планируем поездку в Казань. 

Неформальное общение помогает создать крепкие связи в команде: сотрудникам проще найти общий язык, и совместная работа становится эффективнее.

8. Подбор сотрудников

Когда компания быстро растет, процессы постоянно меняются. Нужны сотрудники, готовые к гибкости и работе в условиях неопределенности. Поэтому мы сразу ищем людей, которым интересно создавать новые продукты и выстраивать процессы с нуля, а не нужна конкретика в задачах. Обязательно предупреждаем кандидатов, что у нас интенсивная работа: потребуется скорость и гибкость.

Важно, чтобы сотрудники разделяли ценности компании и верили в продукт, над которым работают. Соответствие ключевым ценностям проверяют HR-менеджеры при первичном отборе. Но при найме на управленческие позиции это особенно важно, поэтому таких кандидатов мы собеседуем вместе с другими руководителями и тимлидами команд: сначала проводим индивидуальные встречи, а в финальном этапе участвуем все вместе. Так мы можем объективнее оценить будущего коллегу, а человеку дает возможность составить представление о будущей команде. 

9. Адаптация

В процессе роста команды были новички, которые не смогли адаптироваться к нагрузке и нашим процессам. Благодаря их обратной связи мы поняли, что онбординг нужно доработать. 

Процесс адаптации длится около месяца. Сначала новый сотрудник встречается с тимлидом и руководителями: ему рассказывают про компанию и ценности, структуру команды и процессы работы. В первую неделю он просто знакомится с коллегами и изучает материалы из базы знаний, где есть ссылки на все необходимые документы и инструкции по работе. Затем постепенно погружается в работу.

Дополнительно мы внедрили систему баддинга. К каждому новичку прикрепляется бадди — сотрудник его уровня. В течение месяца он постоянно находится на связи и отвечает на любые вопросы. С ним новому человеку комфортнее общаться, чем с начальником, нестрашно показаться глупым и проще со всем разобраться. Это помогает быстрее адаптироваться и влиться в работу команды.

Мы вкладываем много ресурсов в поиск, обучение и адаптацию сотрудников, и хотим, чтобы они оставались в команде надолго. Чтобы поддерживать их заинтересованность, нужно обеспечивать им возможности для развития. Через 3 месяца после начала работы руководитель проводит первую карьерную встречу: узнает о впечатлениях сотрудника, его пожеланиях по дальнейшему росту и развитию внутри команды. Они вместе разрабатывают индивидуальный план развития. Такие встречи проводятся каждые полгода. На них сотрудник может рассказать, как идет работа в должности, а руководитель помогает разобраться со сложностями и подкорректировать план. 

Что помогает находить эффективные решения

У каждой команды и компании свои особенности — сотрудники, продукты и процессы везде разные. Нельзя просто скопировать готовый подход, приходится искать собственный путь и подходящие приемы для организации работы. 

Нам в этом помогают ценности, которые коррелируют с общей корпоративной культурой, и к пониманию которых мы сами пришли в процессе роста. 

1. Сотрудники — главная ценность компании. Без компетентных специалистов и слаженной команды невозможно сделать качественный образовательный продукт. Поэтому мы применяем личностный подход к каждому, создаем среду для неформального общения и обеспечиваем возможности для развития.
2. Каждая проблема — это возможность. Часто именно ошибки помогают увидеть несовершенства в процессах и улучшать их. Поэтому мы не скрываем проблемы, а вместе ищем решения и стараемся применить успешный опыт на всех. 
3. Каждый сотрудник — хозяин своих процессов. Когда все участники команды лично заинтересованы в работе и проявляют инициативу, это позволяет компании быстро развиваться. Поэтому сотрудники сами участвуют в постановке целей, контролируют свою работу и отвечают за результат. 
4. Честность и открытость. Если в команде выстроены доверительные отношения, то людям проще вместе работать. Поэтому мы даем честную обратную связь, открыто говорим про свои ошибки и успехи, уважаем время и работу друг друга.

Это то, что позволяет сохранять сплоченность команды, поддерживать эффективность работы и продолжать расти.